Verandermanagement
Evalueren als basis voor succes
Verandermanagement
Studentnummer Evalueren als basis voor succes
13-03-2022 NCOI opleidingsgroep
Master Human Resources Management Masterclass Verandermanagement
,Voorwoord
De wereld om ons heen verandert in een razend tempo. Daarin was al een versnelling zichtbaar, maar sinds de in-
trede van het coronavirus zijn ontwikkelingen amper nog bij te houden. Dat vraagt op verschillende niveaus om actie.
Zo ook bij organisaties. De omgeving waarin zij acteren stelt steeds andere eisen en ook het wensenpakket van wer-
kenden verandert. Om te overleven zal ieder bedrijf zich moeten aanpassen. De mate van adaptiviteit bepaalt in
steeds grotere mate het succes van een organisatie.
Constateren dat verandering nodig is, wil nog niet zeggen dat er ook succesvol veranderd kan worden. Sterker nog,
veel verandertrajecten falen. Daaraan liggen verschillende redenen ten grondslag. Er is dan ook geen ‘one size fits
all’-verandermethode. Iedere organisatieverandering staat op zich en vraagt om een eigen benadering. De juiste dia-
gnose stellen, een goede veranderstrategie kiezen en adequaat interveniëren; het lijkt allemaal logisch, maar vaak het
hier al mis.
Hoe het dan wel moet? Daarover hoop ik u in dit evaluatieve praktijkplan meer te vertellen. Dat doe ik op basis van
een afgerond verandertraject bij XXX, de organisatie waar ik als accountmanager werkzaam ben.
Laat ik mezelf eerst eens voorstellen. Mijn naam is XXX XXX, 35 jaar en samen met mijn vriendin woonachtig in XXX.
In april 2016 trad ik in dienst bij XXX, een detacheringsbureau uit XXX. Mijn collega’s en ik proberen dagelijks het
beste uit onszelf en elkaar te halen. Dit heeft mij ertoe aangezet mijn persoonlijke ontwikkeling een boost te geven en
in 2018-2019 de jaaropleiding Strategisch HRM bij het NCOI te volgen. Dat beviel zo goed dat ik kort erna met de Ma-
ster HRM startte. Verandermanagement is de zesde masterclass in dat traject.
Als accountmanager bij XXX ben ik onder meer verantwoordelijk ben voor het contact met onze opdrachtgevers. In
mijn geval specifiek binnen het onderdeel ‘sociale zekerheid’. Een werkveld dat bol staat van de dynamiek. Dit bete-
kent dat ik vaak in contact kom met organisaties waar verandering gaande is. Het valt me daarbij op dat geen situatie
hetzelfde is. Iedere organisatie pakt zaken anders aan en overal reageren werknemers weer anders op hetgeen hen
‘overkomt’. Tussen haakjes inderdaad, want vaak ervaren medewerkers dat verandering hen wordt opgelegd. Iets dat
ik ook in mijn eigen organisatie herken, zoals u verderop zult lezen.
Dit alles maakt dat ik me al lang verheugde op deze masterclass. Is verandering nu daadwerkelijk zo moeilijk? En zo
ja, waardoor komt dit dan? Sowieso intrigeert het waarom achter zaken die plaatsvinden me enorm. In die zin paste
het evaluatieve karakter van deze masterclass ook goed. Het is bovendien een welkom afwisseling ten opzichte van
de andere masterclasses, die veel meer betrekking hebben op het nu en de toekomst. Hoewel uiteraard ook hier de
insteek is om op basis van het verleden in de toekomst succesvoller te zijn. Ik hoop dat u met me eens zult zijn dat dit
evaluatieve praktijkplan vanuit die benadering van grote waarde is voor de algemeen manager van XXX, tot wie ik me
in dit document richt.
Ter afsluiting een woord van dank aan de personen die me hebben geholpen dit praktijkplan tot stand te brengen. Al-
lereerst NCOI-docent Bob Smit. Hij was op afstand bereikbaar voor vragen en gaf waardevolle feedback op mijn eer-
ste ideeën over dit praktijkplan. Daarnaast ook mijn collega’s bij XXX, die zich meermaals beschikbaar stelden om
hun ervaringen met mij te delen. Een speciale dank ook aan het MT van onze organisatie. U zult ontdekken dat ik in
dit praktijkplan regelmatig een vrij kritische noot aansla. Dat het management mij deze vrijheid biedt, waardeer ik
enorm. Het is ook een bewijs dat hun intentie om te komen tot een minder hiërarchische werkomgeving, waaraan in
dit document meerdere malen wordt verwezen, geen loze belofte is.
Ik hoop dat u mijn inspanningen kunt waarderen en wens u veel leesplezier toe.
XXX XXX
XXX, 13 maart 2022
2
, Samenvatting
In dit evaluatieve praktijkplan staat het afgeronde verandertraject ‘coachgesprekken’ centraal, dat plaatsvond in 2019.
Het praktijkplan is geschreven in opdracht van het Management Team (MT) van de organisatie en gericht aan de al-
gemeen manager, die verantwoordelijk is voor HR. Doel is met de evaluatie van het afgeronde verandertraject zicht te
krijgen in mogelijke verbeterpunten voor toekomstige verandering en deze te vertalen naar concrete aanbevelingen.
XXX is een detacheringsbureau dat sinds 2011 actief is op de Nederlandse flexmarkt. Onderscheidend zijn is een be-
langrijke drijfveer binnen de organisatie. Dat uit zich onder meer een focus op specifieke niches en een viertal kern-
waarden die typeren op welke manier men de drie strategische doelen wil realiseren. Dit laatst betreft met name de
veertien stafmedewerkers die vanuit het kantoor te XXX actief zijn. Onder hen ook de drie leden van het MT, die te-
vens zelf actief zijn in de dagelijkse praktijk. Dat is treffend voor de intern gedeelde wens om tot een minder hiërarchi-
sche, meer innovatieve cultuur te komen. Het MT voert vanuit dat idee geregeld veranderingen door binnen de
organisatie. Een daarvan was het verandertraject ‘coachgesprekken’, dat de HR-cyclus voor stafmedewerkers betrof.
Verandering is bij XXX een constante factor. In het verleden zijn veel trajecten echter gaandeweg tot stilstand geko-
men. Soms ontbrak het aan urgentie, op andere momenten was juist het doel onvoldoende duidelijk. Hierin speelt ook
mee dat de organisatie een sterke ad-hocmentaliteit heeft, wat maakt dat bij gesignaleerde problemen snelheid vaak
de boventoon voert. Van een goed doordachte oplossing en bijpassend proces is dan geen sprake. Omdat ook in de
toekomst verandering verwacht mag worden, is het waardevol een afgerond verandertraject te evalueren. Wat ging
daarin goed, wat kan beter en welke concrete adviezen volgen daaruit.
Het verandertraject ‘coachgesprekken’ was onderdeel van een groter project genaamd ‘slimmer werken’. Dat project
kwam voort uit de wens van het MT om de organisatie te laten groeien zonder het aantal stafmedewerkers uit te brei-
den. Ook de HR-cyclus moest daartoe veranderen, mede omdat een deel van de medewerkers hierover ontevreden
leek te zijn. Het MT presenteerde dit in november 2018, waarna per 1 januari 2019 de verandering van kracht werd.
Er was sprake van een geplande verandering die plaats had op zowel organisatie-, groeps- en persoonsniveau. Dat
maakte het verandertraject complex. In dit praktijkplan is het proces geanalyseerd aan de hand van de acht stappen
van Kotter (1995). Hieruit blijkt dat in deze verandering onvoldoende rekening is gehouden met de verschillende fases
waarin zo’n proces verloopt. Zo ontbrak bijvoorbeeld de participatie bij aanvang van de verandering en werden korte-
termijnsuccessen niet gevierd. Ook is niet stilgestaan bij het inbedden van de eigenlijke doelen achter de verandering,
namelijk een ‘goed werkende’ HR-cyclus die bijdraagt aan een minder hiërarchische werkomgeving waarin medewer-
kers actief feedback geven en ontvangen.
Een goed veranderproces start met een diagnose van de verandernoodzaak. Daarna is het zaak de veranderdyna-
miek in kaart te brengen. Welke weerstand is te verwachten? Door ten slotte ook de verandercapaciteit te meten,
wordt helder of de organisatie in staat is de beoogde verandering te realiseren. Vanuit deze diagnoses kan dan de
juiste veranderstrategie gekozen worden, inclusief de interventies die in de verschillende fases nodig zijn. Bij het ver-
anderproces dat in dit praktijkplan centraal staat, zijn dergelijke diagnoses niet gemaakt.
Aangrijpingspunten vormen een belangrijk onderdeel van ieder verandertraject. Deze volgen uit een doorlichting van
de organisatie en zijn te plaatsen onder strategie, structuur en cultuur. Omdat verandering een integraal proces is,
heeft iedere wijziging op elk van deze aspecten betrekking. In het verandertraject ‘coachgesprekken’ is onvoldoende
rekening gehouden met dit integrale karakter. Daardoor is een aantal aangrijpingspunten gemist en was het effect van
de gekozen punten minder sterk dan beoogd.
De veranderstrategie die het MT hanteerde rondom de nieuwe HR-cyclus was niet adequaat. Er is onvoldoende ge-
bruik gemaakt van het aanwezige familiegevoel in de organisatie en de gedeelde wens van minder hiërarchie. Juist in
weerwil van dit laatste, koos het management voor een top-downbenadering wat resulteerde in weerstand onder me-
dewerkers. De interventies die vervolgens werden gekozen om aan deze weerstand het hoofd te bieden, bleken on-
voldoende. Mede doordat, als gezegd, een diagnose van de verandercontext ontbrak. Hierdoor werd bijvoorbeeld niet
geïntervenieerd op groepsniveau, terwijl een groot deel van de verandering hier plaats had. De beoogde verander-
doelen zijn hierdoor slechts ten dele behaald, wat betekent dat de veranderaanpak te weinig effectief was.
Op basis van de evaluatie van het afgeronde verandertraject is een vijftal concrete aanbevelingen geformuleerd,
waarmee de kans op toekomstig verandersucces groter wordt. Zo is het allereerst goed beoogde verandering aan te
vangen met een integrale diagnose van de verandercontext. Daarna kan het proces gefaseerd worden ingezet, waar-
bij specifieke aandacht moet uitgaan naar slaagfactoren en het gaande houden van de verandering. Verder is het
aanbevolen bij toekomstige verandertrajecten participatie tot kernwoord te maken. Ten slotte wordt ook het evalueren
van het veranderproces, zowel gaandeweg als na de implementatie, aanbevolen. Verandering staat immers altijd op
zich, wat betekent dat bij ieder traject vraagt om maatwerk en bijsturing.
Onderzoeker heeft in dit evaluatieve praktijkplan ook kritisch naar zijn eigen rol in het veranderproces gekeken. Daar-
uit volgt dat hij in retrospectief een meer actieve houding aan had willen nemen. Dat dit niet gebeurde, komt mede
door het paradigma waarmee hij verandering beschouwt. Onderzoeker neemt zich daarom voor te werken aan een
bredere veranderscope en bij toekomstige verandering een meer productieve houding aan te nemen.
3
Evalueren als basis voor succes
Verandermanagement
Studentnummer Evalueren als basis voor succes
13-03-2022 NCOI opleidingsgroep
Master Human Resources Management Masterclass Verandermanagement
,Voorwoord
De wereld om ons heen verandert in een razend tempo. Daarin was al een versnelling zichtbaar, maar sinds de in-
trede van het coronavirus zijn ontwikkelingen amper nog bij te houden. Dat vraagt op verschillende niveaus om actie.
Zo ook bij organisaties. De omgeving waarin zij acteren stelt steeds andere eisen en ook het wensenpakket van wer-
kenden verandert. Om te overleven zal ieder bedrijf zich moeten aanpassen. De mate van adaptiviteit bepaalt in
steeds grotere mate het succes van een organisatie.
Constateren dat verandering nodig is, wil nog niet zeggen dat er ook succesvol veranderd kan worden. Sterker nog,
veel verandertrajecten falen. Daaraan liggen verschillende redenen ten grondslag. Er is dan ook geen ‘one size fits
all’-verandermethode. Iedere organisatieverandering staat op zich en vraagt om een eigen benadering. De juiste dia-
gnose stellen, een goede veranderstrategie kiezen en adequaat interveniëren; het lijkt allemaal logisch, maar vaak het
hier al mis.
Hoe het dan wel moet? Daarover hoop ik u in dit evaluatieve praktijkplan meer te vertellen. Dat doe ik op basis van
een afgerond verandertraject bij XXX, de organisatie waar ik als accountmanager werkzaam ben.
Laat ik mezelf eerst eens voorstellen. Mijn naam is XXX XXX, 35 jaar en samen met mijn vriendin woonachtig in XXX.
In april 2016 trad ik in dienst bij XXX, een detacheringsbureau uit XXX. Mijn collega’s en ik proberen dagelijks het
beste uit onszelf en elkaar te halen. Dit heeft mij ertoe aangezet mijn persoonlijke ontwikkeling een boost te geven en
in 2018-2019 de jaaropleiding Strategisch HRM bij het NCOI te volgen. Dat beviel zo goed dat ik kort erna met de Ma-
ster HRM startte. Verandermanagement is de zesde masterclass in dat traject.
Als accountmanager bij XXX ben ik onder meer verantwoordelijk ben voor het contact met onze opdrachtgevers. In
mijn geval specifiek binnen het onderdeel ‘sociale zekerheid’. Een werkveld dat bol staat van de dynamiek. Dit bete-
kent dat ik vaak in contact kom met organisaties waar verandering gaande is. Het valt me daarbij op dat geen situatie
hetzelfde is. Iedere organisatie pakt zaken anders aan en overal reageren werknemers weer anders op hetgeen hen
‘overkomt’. Tussen haakjes inderdaad, want vaak ervaren medewerkers dat verandering hen wordt opgelegd. Iets dat
ik ook in mijn eigen organisatie herken, zoals u verderop zult lezen.
Dit alles maakt dat ik me al lang verheugde op deze masterclass. Is verandering nu daadwerkelijk zo moeilijk? En zo
ja, waardoor komt dit dan? Sowieso intrigeert het waarom achter zaken die plaatsvinden me enorm. In die zin paste
het evaluatieve karakter van deze masterclass ook goed. Het is bovendien een welkom afwisseling ten opzichte van
de andere masterclasses, die veel meer betrekking hebben op het nu en de toekomst. Hoewel uiteraard ook hier de
insteek is om op basis van het verleden in de toekomst succesvoller te zijn. Ik hoop dat u met me eens zult zijn dat dit
evaluatieve praktijkplan vanuit die benadering van grote waarde is voor de algemeen manager van XXX, tot wie ik me
in dit document richt.
Ter afsluiting een woord van dank aan de personen die me hebben geholpen dit praktijkplan tot stand te brengen. Al-
lereerst NCOI-docent Bob Smit. Hij was op afstand bereikbaar voor vragen en gaf waardevolle feedback op mijn eer-
ste ideeën over dit praktijkplan. Daarnaast ook mijn collega’s bij XXX, die zich meermaals beschikbaar stelden om
hun ervaringen met mij te delen. Een speciale dank ook aan het MT van onze organisatie. U zult ontdekken dat ik in
dit praktijkplan regelmatig een vrij kritische noot aansla. Dat het management mij deze vrijheid biedt, waardeer ik
enorm. Het is ook een bewijs dat hun intentie om te komen tot een minder hiërarchische werkomgeving, waaraan in
dit document meerdere malen wordt verwezen, geen loze belofte is.
Ik hoop dat u mijn inspanningen kunt waarderen en wens u veel leesplezier toe.
XXX XXX
XXX, 13 maart 2022
2
, Samenvatting
In dit evaluatieve praktijkplan staat het afgeronde verandertraject ‘coachgesprekken’ centraal, dat plaatsvond in 2019.
Het praktijkplan is geschreven in opdracht van het Management Team (MT) van de organisatie en gericht aan de al-
gemeen manager, die verantwoordelijk is voor HR. Doel is met de evaluatie van het afgeronde verandertraject zicht te
krijgen in mogelijke verbeterpunten voor toekomstige verandering en deze te vertalen naar concrete aanbevelingen.
XXX is een detacheringsbureau dat sinds 2011 actief is op de Nederlandse flexmarkt. Onderscheidend zijn is een be-
langrijke drijfveer binnen de organisatie. Dat uit zich onder meer een focus op specifieke niches en een viertal kern-
waarden die typeren op welke manier men de drie strategische doelen wil realiseren. Dit laatst betreft met name de
veertien stafmedewerkers die vanuit het kantoor te XXX actief zijn. Onder hen ook de drie leden van het MT, die te-
vens zelf actief zijn in de dagelijkse praktijk. Dat is treffend voor de intern gedeelde wens om tot een minder hiërarchi-
sche, meer innovatieve cultuur te komen. Het MT voert vanuit dat idee geregeld veranderingen door binnen de
organisatie. Een daarvan was het verandertraject ‘coachgesprekken’, dat de HR-cyclus voor stafmedewerkers betrof.
Verandering is bij XXX een constante factor. In het verleden zijn veel trajecten echter gaandeweg tot stilstand geko-
men. Soms ontbrak het aan urgentie, op andere momenten was juist het doel onvoldoende duidelijk. Hierin speelt ook
mee dat de organisatie een sterke ad-hocmentaliteit heeft, wat maakt dat bij gesignaleerde problemen snelheid vaak
de boventoon voert. Van een goed doordachte oplossing en bijpassend proces is dan geen sprake. Omdat ook in de
toekomst verandering verwacht mag worden, is het waardevol een afgerond verandertraject te evalueren. Wat ging
daarin goed, wat kan beter en welke concrete adviezen volgen daaruit.
Het verandertraject ‘coachgesprekken’ was onderdeel van een groter project genaamd ‘slimmer werken’. Dat project
kwam voort uit de wens van het MT om de organisatie te laten groeien zonder het aantal stafmedewerkers uit te brei-
den. Ook de HR-cyclus moest daartoe veranderen, mede omdat een deel van de medewerkers hierover ontevreden
leek te zijn. Het MT presenteerde dit in november 2018, waarna per 1 januari 2019 de verandering van kracht werd.
Er was sprake van een geplande verandering die plaats had op zowel organisatie-, groeps- en persoonsniveau. Dat
maakte het verandertraject complex. In dit praktijkplan is het proces geanalyseerd aan de hand van de acht stappen
van Kotter (1995). Hieruit blijkt dat in deze verandering onvoldoende rekening is gehouden met de verschillende fases
waarin zo’n proces verloopt. Zo ontbrak bijvoorbeeld de participatie bij aanvang van de verandering en werden korte-
termijnsuccessen niet gevierd. Ook is niet stilgestaan bij het inbedden van de eigenlijke doelen achter de verandering,
namelijk een ‘goed werkende’ HR-cyclus die bijdraagt aan een minder hiërarchische werkomgeving waarin medewer-
kers actief feedback geven en ontvangen.
Een goed veranderproces start met een diagnose van de verandernoodzaak. Daarna is het zaak de veranderdyna-
miek in kaart te brengen. Welke weerstand is te verwachten? Door ten slotte ook de verandercapaciteit te meten,
wordt helder of de organisatie in staat is de beoogde verandering te realiseren. Vanuit deze diagnoses kan dan de
juiste veranderstrategie gekozen worden, inclusief de interventies die in de verschillende fases nodig zijn. Bij het ver-
anderproces dat in dit praktijkplan centraal staat, zijn dergelijke diagnoses niet gemaakt.
Aangrijpingspunten vormen een belangrijk onderdeel van ieder verandertraject. Deze volgen uit een doorlichting van
de organisatie en zijn te plaatsen onder strategie, structuur en cultuur. Omdat verandering een integraal proces is,
heeft iedere wijziging op elk van deze aspecten betrekking. In het verandertraject ‘coachgesprekken’ is onvoldoende
rekening gehouden met dit integrale karakter. Daardoor is een aantal aangrijpingspunten gemist en was het effect van
de gekozen punten minder sterk dan beoogd.
De veranderstrategie die het MT hanteerde rondom de nieuwe HR-cyclus was niet adequaat. Er is onvoldoende ge-
bruik gemaakt van het aanwezige familiegevoel in de organisatie en de gedeelde wens van minder hiërarchie. Juist in
weerwil van dit laatste, koos het management voor een top-downbenadering wat resulteerde in weerstand onder me-
dewerkers. De interventies die vervolgens werden gekozen om aan deze weerstand het hoofd te bieden, bleken on-
voldoende. Mede doordat, als gezegd, een diagnose van de verandercontext ontbrak. Hierdoor werd bijvoorbeeld niet
geïntervenieerd op groepsniveau, terwijl een groot deel van de verandering hier plaats had. De beoogde verander-
doelen zijn hierdoor slechts ten dele behaald, wat betekent dat de veranderaanpak te weinig effectief was.
Op basis van de evaluatie van het afgeronde verandertraject is een vijftal concrete aanbevelingen geformuleerd,
waarmee de kans op toekomstig verandersucces groter wordt. Zo is het allereerst goed beoogde verandering aan te
vangen met een integrale diagnose van de verandercontext. Daarna kan het proces gefaseerd worden ingezet, waar-
bij specifieke aandacht moet uitgaan naar slaagfactoren en het gaande houden van de verandering. Verder is het
aanbevolen bij toekomstige verandertrajecten participatie tot kernwoord te maken. Ten slotte wordt ook het evalueren
van het veranderproces, zowel gaandeweg als na de implementatie, aanbevolen. Verandering staat immers altijd op
zich, wat betekent dat bij ieder traject vraagt om maatwerk en bijsturing.
Onderzoeker heeft in dit evaluatieve praktijkplan ook kritisch naar zijn eigen rol in het veranderproces gekeken. Daar-
uit volgt dat hij in retrospectief een meer actieve houding aan had willen nemen. Dat dit niet gebeurde, komt mede
door het paradigma waarmee hij verandering beschouwt. Onderzoeker neemt zich daarom voor te werken aan een
bredere veranderscope en bij toekomstige verandering een meer productieve houding aan te nemen.
3
