Les 1
3.1
Manager = Iemand die zich richt op de planning, organisatie, leiding en beheersing van een
organisatie en die menselijke en materiële middelen toewijst om de organisatiedoelen te
bereiken.
Een manager staat aan het hoofd van een groep mensen, een afdeling of complete
organisatie.
In grotere organisaties kan de machtsverdeling globaal ingedeeld worden in drie lagen:
1. Topmanagement (President-directeur van een onderneming)
= Houdt zich bezig met de strategie van een onderneming.
Strategievorming is het bepalen van de organisatiedoelen voor de
lange termijn en het bepalen van de weg waarlangs men de doelen wil
gaan bereiken.
2. Middenmanagement (Afdelingshoofd van een grotere organisatie)
= Kijkt vooral naar de vertaling van die langetermijnplannen naar de
middellange termijn.
3. Operationeel management (Groepshoofd of voorman)
= Richt zich op de korte termijn
Er zijn meer operationele managers dan middenmanagers en er zijn meer middenmanagers
dan topmanagers. Overstap van operationeelmanagement naar middenmanagement is
zwaar.
Operationele managers staan net boven het uitvoerend personeel en zijn vaak hieruit
gewerft. Zij moeten het primaire proces begeleiden en aansturen.
De operationele manager moet leren het opdragen van taken aan ondergeschikten. Hij moet
zelf gaan plannen en orders gaan verstrekken, in plaats van op orders en plannen te
wachten zoals de uitvoerend personeel dit gewend zijn. De belangrijkste taak van een
operationeel manager is het managen van de individuele prestaties van zijn
ondergeschikten. Denk hierbij aan het motiveren, het handhaven van de discipline en het
bijhouden, terugkoppelen en verbeteren van de prestaties van de ondergeschikten.
De middenmanager moet het werk van de operationeel manager op grote schaal doen. Hij
richt zich minder op het individu, maar meer op groepen mensen. De middenmanager houdt
zich daarnaast bezig met de verdeling van geld, machines en materialen over verschillende
groepen mensen en projecten. Het middenkader moet de plannen van het topmanagement
vertalen in deeldoelstellingen voor lagere niveaus. Bij het middenkader zien we evenals bij
het operationeel management dat de middenmanager zijn carrière veelal op een lagere
niveau is gestart. De middenmanager (ook operationele manager) heeft veel kennis over het
bedrijfsproces verzameld.
Het topmanagement houdt zich bezig met de ontwikkeling van organisatiedoelen en de
bepaling van de wegen die de organisatie in zou moeten slaan.
Een topmanager ondervindt nogal wat druk en werkstress. Strakke agenda’s en
reisschema’s bepalen de schema. Werkweken van meer dan 60 uur zijn vaak geen
uitzonderingen. Een gemiddelde topmanager bekijkt per dag 36 poststukken, heeft 5
telefoongesprekken en gaat naar 8 vergaderingen.
De topmanager besteedt veel tijd aan de interpretatie van signalen uit de buitenwereld, het
,gebruiken van kansen die zich voordoen voor het bedrijf en het afweren van bedreigingen
van de bedrijfssituatie. Een topmanager denkt globaal en ‘bedrijfsbeeld’.
Als we in een organisatie van boven naar onder kijken, dan noemen we ieder hiërarchisch
niveau dat ons oog passeert, een managementlaag.
Afplatting van organisaties
= een vermindering van het aantal managementlagen, die er meestal toe leidt dat het
middenkader stevig uitgedund wordt of zelfs in zijn geheel verdwijnt.
3.2
Een manager moet een aantal vaardigheden beheersen. De vier basisvaardigheden zijn:
1. Conceptuele vaardigheden
= Op een creatieve wijze zelfstandig ideeën kunnen ontwikkelen die oplossingen moeten
bieden voor gerezen problemen of kansen.
2. Communicatieve vaardigheden
= Op juiste wijze informatie, gedachten en gevoelens kunnen overbrengen en ontvangen.
3. Interpersoonelijke vaardigheden
= Kunnen leiden, mensen motiveren, conflicten oplossen en samen te werken.
4. Technische vaardigheden
=Je kan specifieke, voor een bepaald werkterrein benodigde methoden, procedures en
technieken toepassen van bijvoorbeeld planningstechnieken.
Het conceptuele vermogen van een topmanager moet hoger zijn dan de middenmanager en
operationele manager. De technische vaardigheden neemt af bij het beklimmen van de
carrièreladder.
Management op een specialistisch terrein noemt men ook wel functioneel management,
omdat daar nog de functie die de manager voor de onderneming moet vervullen duidelijk is.
Een functioneel manager zet zich in voor de financiële kant van de bedrijfsvorming.
Het werk van een manager is onder te verdelen in vier belangrijke basisfuncties.
1. Plannen: Dit wordt uitgevoerd om doelen voor de organisatie op te stellen. Vervolgens
bepaal je welke middelen er nodig zijn om de doelen te bereiken.
Belangrijke vragen bij het plannen zijn ‘Wie, wat, waar, wanneer, waarom en hoe?’
2. Organiseren: is gericht op de structuur van relaties tussen het persoeel te creëren
waardoor het in staat is de geplande doelen te bereiken.
3. Leidinggeven: Deze functie is gericht op het begeleiden en motiveren van
ondergeschikten, zodat ze hun taken uitvoeren die nodig zijn om de organisatiedoelen te
bereiken.
4. Beheersen: Dit betreft de managementfunctie die dient om de prestaties van een
organisatie, een afdeling of van individuele personen te meten om indien nodig, te kunnen
ingrijpen.
Rosabeth Moss Kanter geeft in haar boek ‘When giants Learn to Dance’ zeven speciale
bekwaamheden die toekomstige managers zullen moeten bezitten:
- Leren werken zoder het gebruik van macht en hiërarchie.
- Kunnen concurreren op een manier waarbij samenwerking met cocurrenten wordt versterkt
in plaats van tegengegaan.
- Het werk uitoefenen op een ethische zeer verantwoorde manier.
- Een zeker mate van nederigheid bezitten.
- De manier van werken procesgewijs kunnen doorgronden
- Veel meer synergie opzoeke, ook als daarbij functies, afdelingen en organisaties vervangen
, - Resultaatgericht werken, het bereiken van resultaat gebruiken voor de eigen satisfactie en
het eigen salaris daarvan afhankelijk durven maken.
Management volgens Peter Drucker
In het standaardwerk Management: Task, Responsibilities, Practices geeft Peter Drucker
een samenvatting van wat management is, die vele andere beschrijvingen overbodig maakt:
Doelstellingen: Een manager bepaalt wat de doelstellingen zijn en wat op elk gebied
de tussengelegen doelen zijn. Hij stelt vast wat er moet gebeuren om deze te
bereiken.
Organiseren: Een manager organiseert. Hij analyseert de noodzakelijke activiteiten,
besluiten en relaties. Hij verdeelt het werk in hanteerbare groepen activiteiten, en
deze in uitvoerende taken.
Motiveren/communiceren: Een manager motiveert en communiceert. Hij stelt een
team samen uit de mensen die voor diverse taken verantwoordelijk zijn. Hij doet dit
door middel van zijn ‘beslissingen op menselijk gebied’ over betaling,
functietoewijzing en bevordering.
Meten: De manager stelt de maatstaven vast. Hij ziet erop toe dat iedereen beschikt
over meetbare variabelen die zijn gericht op het goed functioneren van de gehele
organisatie en die tegelijkertijd gericht zijn op het werk van het individu en hem
helpen bij de uitvoering ervan. Hij analyseert, waardeert en interpreteert de prestatie.
Ontwikkeling personeel: De manager zorgt voor de ontwikkeling van het personeel,
zichzelf inbegrepen.
Doelen en middelen van de manager
Er zijn nog twee elementen die een belangrijke rol spelen voor de manager, namelijk de
doelen en de middelen. Managementactiviteiten hebben een bepaalde ‘richting’ die woorden
aangegeven door de organisatiedoelen. Belangrijke doelen waar een manager zich op richt,
de middelen die de manager voor het bereiken van de doelen ter beschikking stelt en de
hulpmiddelen (planning, organisatie, leidinggeven en beheersing) kan je hieronder vinden.
Middelen Doelen
Werknemers Voortbes
Beheersen Plannen taan
Machines
Kwaliteit
/
Kapitaal
kwantitei
t
Informatie
Leidinggeven Organiseren
Effectivit
eit
en
efficienc
y
Tevrede
nheid
betrokke
nen
3.1
Manager = Iemand die zich richt op de planning, organisatie, leiding en beheersing van een
organisatie en die menselijke en materiële middelen toewijst om de organisatiedoelen te
bereiken.
Een manager staat aan het hoofd van een groep mensen, een afdeling of complete
organisatie.
In grotere organisaties kan de machtsverdeling globaal ingedeeld worden in drie lagen:
1. Topmanagement (President-directeur van een onderneming)
= Houdt zich bezig met de strategie van een onderneming.
Strategievorming is het bepalen van de organisatiedoelen voor de
lange termijn en het bepalen van de weg waarlangs men de doelen wil
gaan bereiken.
2. Middenmanagement (Afdelingshoofd van een grotere organisatie)
= Kijkt vooral naar de vertaling van die langetermijnplannen naar de
middellange termijn.
3. Operationeel management (Groepshoofd of voorman)
= Richt zich op de korte termijn
Er zijn meer operationele managers dan middenmanagers en er zijn meer middenmanagers
dan topmanagers. Overstap van operationeelmanagement naar middenmanagement is
zwaar.
Operationele managers staan net boven het uitvoerend personeel en zijn vaak hieruit
gewerft. Zij moeten het primaire proces begeleiden en aansturen.
De operationele manager moet leren het opdragen van taken aan ondergeschikten. Hij moet
zelf gaan plannen en orders gaan verstrekken, in plaats van op orders en plannen te
wachten zoals de uitvoerend personeel dit gewend zijn. De belangrijkste taak van een
operationeel manager is het managen van de individuele prestaties van zijn
ondergeschikten. Denk hierbij aan het motiveren, het handhaven van de discipline en het
bijhouden, terugkoppelen en verbeteren van de prestaties van de ondergeschikten.
De middenmanager moet het werk van de operationeel manager op grote schaal doen. Hij
richt zich minder op het individu, maar meer op groepen mensen. De middenmanager houdt
zich daarnaast bezig met de verdeling van geld, machines en materialen over verschillende
groepen mensen en projecten. Het middenkader moet de plannen van het topmanagement
vertalen in deeldoelstellingen voor lagere niveaus. Bij het middenkader zien we evenals bij
het operationeel management dat de middenmanager zijn carrière veelal op een lagere
niveau is gestart. De middenmanager (ook operationele manager) heeft veel kennis over het
bedrijfsproces verzameld.
Het topmanagement houdt zich bezig met de ontwikkeling van organisatiedoelen en de
bepaling van de wegen die de organisatie in zou moeten slaan.
Een topmanager ondervindt nogal wat druk en werkstress. Strakke agenda’s en
reisschema’s bepalen de schema. Werkweken van meer dan 60 uur zijn vaak geen
uitzonderingen. Een gemiddelde topmanager bekijkt per dag 36 poststukken, heeft 5
telefoongesprekken en gaat naar 8 vergaderingen.
De topmanager besteedt veel tijd aan de interpretatie van signalen uit de buitenwereld, het
,gebruiken van kansen die zich voordoen voor het bedrijf en het afweren van bedreigingen
van de bedrijfssituatie. Een topmanager denkt globaal en ‘bedrijfsbeeld’.
Als we in een organisatie van boven naar onder kijken, dan noemen we ieder hiërarchisch
niveau dat ons oog passeert, een managementlaag.
Afplatting van organisaties
= een vermindering van het aantal managementlagen, die er meestal toe leidt dat het
middenkader stevig uitgedund wordt of zelfs in zijn geheel verdwijnt.
3.2
Een manager moet een aantal vaardigheden beheersen. De vier basisvaardigheden zijn:
1. Conceptuele vaardigheden
= Op een creatieve wijze zelfstandig ideeën kunnen ontwikkelen die oplossingen moeten
bieden voor gerezen problemen of kansen.
2. Communicatieve vaardigheden
= Op juiste wijze informatie, gedachten en gevoelens kunnen overbrengen en ontvangen.
3. Interpersoonelijke vaardigheden
= Kunnen leiden, mensen motiveren, conflicten oplossen en samen te werken.
4. Technische vaardigheden
=Je kan specifieke, voor een bepaald werkterrein benodigde methoden, procedures en
technieken toepassen van bijvoorbeeld planningstechnieken.
Het conceptuele vermogen van een topmanager moet hoger zijn dan de middenmanager en
operationele manager. De technische vaardigheden neemt af bij het beklimmen van de
carrièreladder.
Management op een specialistisch terrein noemt men ook wel functioneel management,
omdat daar nog de functie die de manager voor de onderneming moet vervullen duidelijk is.
Een functioneel manager zet zich in voor de financiële kant van de bedrijfsvorming.
Het werk van een manager is onder te verdelen in vier belangrijke basisfuncties.
1. Plannen: Dit wordt uitgevoerd om doelen voor de organisatie op te stellen. Vervolgens
bepaal je welke middelen er nodig zijn om de doelen te bereiken.
Belangrijke vragen bij het plannen zijn ‘Wie, wat, waar, wanneer, waarom en hoe?’
2. Organiseren: is gericht op de structuur van relaties tussen het persoeel te creëren
waardoor het in staat is de geplande doelen te bereiken.
3. Leidinggeven: Deze functie is gericht op het begeleiden en motiveren van
ondergeschikten, zodat ze hun taken uitvoeren die nodig zijn om de organisatiedoelen te
bereiken.
4. Beheersen: Dit betreft de managementfunctie die dient om de prestaties van een
organisatie, een afdeling of van individuele personen te meten om indien nodig, te kunnen
ingrijpen.
Rosabeth Moss Kanter geeft in haar boek ‘When giants Learn to Dance’ zeven speciale
bekwaamheden die toekomstige managers zullen moeten bezitten:
- Leren werken zoder het gebruik van macht en hiërarchie.
- Kunnen concurreren op een manier waarbij samenwerking met cocurrenten wordt versterkt
in plaats van tegengegaan.
- Het werk uitoefenen op een ethische zeer verantwoorde manier.
- Een zeker mate van nederigheid bezitten.
- De manier van werken procesgewijs kunnen doorgronden
- Veel meer synergie opzoeke, ook als daarbij functies, afdelingen en organisaties vervangen
, - Resultaatgericht werken, het bereiken van resultaat gebruiken voor de eigen satisfactie en
het eigen salaris daarvan afhankelijk durven maken.
Management volgens Peter Drucker
In het standaardwerk Management: Task, Responsibilities, Practices geeft Peter Drucker
een samenvatting van wat management is, die vele andere beschrijvingen overbodig maakt:
Doelstellingen: Een manager bepaalt wat de doelstellingen zijn en wat op elk gebied
de tussengelegen doelen zijn. Hij stelt vast wat er moet gebeuren om deze te
bereiken.
Organiseren: Een manager organiseert. Hij analyseert de noodzakelijke activiteiten,
besluiten en relaties. Hij verdeelt het werk in hanteerbare groepen activiteiten, en
deze in uitvoerende taken.
Motiveren/communiceren: Een manager motiveert en communiceert. Hij stelt een
team samen uit de mensen die voor diverse taken verantwoordelijk zijn. Hij doet dit
door middel van zijn ‘beslissingen op menselijk gebied’ over betaling,
functietoewijzing en bevordering.
Meten: De manager stelt de maatstaven vast. Hij ziet erop toe dat iedereen beschikt
over meetbare variabelen die zijn gericht op het goed functioneren van de gehele
organisatie en die tegelijkertijd gericht zijn op het werk van het individu en hem
helpen bij de uitvoering ervan. Hij analyseert, waardeert en interpreteert de prestatie.
Ontwikkeling personeel: De manager zorgt voor de ontwikkeling van het personeel,
zichzelf inbegrepen.
Doelen en middelen van de manager
Er zijn nog twee elementen die een belangrijke rol spelen voor de manager, namelijk de
doelen en de middelen. Managementactiviteiten hebben een bepaalde ‘richting’ die woorden
aangegeven door de organisatiedoelen. Belangrijke doelen waar een manager zich op richt,
de middelen die de manager voor het bereiken van de doelen ter beschikking stelt en de
hulpmiddelen (planning, organisatie, leidinggeven en beheersing) kan je hieronder vinden.
Middelen Doelen
Werknemers Voortbes
Beheersen Plannen taan
Machines
Kwaliteit
/
Kapitaal
kwantitei
t
Informatie
Leidinggeven Organiseren
Effectivit
eit
en
efficienc
y
Tevrede
nheid
betrokke
nen
