Samenvatting Veranderkunde blok 7
Inhoudsopgave
Samenvatting Veranderkunde blok 7..............................................................1
Week 1 en 2........................................................................................................ 1
Week 3................................................................................................................ 8
Week 4.............................................................................................................. 18
Week 5.............................................................................................................. 24
Week 6.............................................................................................................. 31
Week 1 en 2
Hoorcollege: Inleiding
Verandering is de enige constante -> Verandering gaat steeds sneller en
wordt steeds belangrijker. Hier moet je wel mee leren omgaan.
De geplande verandering
- Doelgericht: Je gaat niet zomaar veranderen, er moet een doel aan zitten.
- Plannen: Er moet een planning aan zitten om je doelen te halen.
- Beweging: Je moet daadwerkelijk iets gaan doen.
- Proces en resultaat: Kijken wat er veranderd is en wat het resultaat hiervan
is om te zien of het werkt of niet. (voorbeeld: na training kijken of mensen
klantgerichter zijn geworden dus of de training gewerkt heeft)
- Bewust: Je moet regelmatig even stilstaan bij de verandering en kijken of
het een goede verandering is, doe ik de goede stappen, zit ik op schema?
Kijken of het al een beetje opschiet/of het de goede stappen zijn.
- Organisatie: Wij hebben het over veranderingen over een organisatie.
A (IST) B (SOLL)
Je hebt een IST (huidige situatie) en SOLL (toekomst) situatie.
• Uitkomsten/Bestemming (Wat)
• Context/Historie (Waarom)
• Rollen/Actoren (Wie)
• Fasen/Processen (Wanneer)
• Communicatie/Betekenisgeving (Waartoe)
• Sturing en Reflectie (Managen)
Theorie van Lewis:
Unfreezing fase: Er moet veranderbereidheid gecreëerd worden. Bijvoorbeeld
door te melden dat mensen anders hun baan verliezen want dan willen ze wel
veranderen.
Changing fase: Er moeten veranderingen komen en die ga je uitvoeren.
Freezing fase: De veranderde fase moet ‘hard’ gemaakt worden zodat iedereen
die paden gaat volgen en dat het vanzelf gaat. Zorgen dat de nieuwe situatie
weer normaal wordt.
Geplande verandering
1
, Diagnose:
- Meervoudig kijken
- Gebruiken van modellen
- Diagnoseproces organiseren
Kern van het vraagstuk:
- Betekenis geven
- Gebruiken intuïtie of diagrammen
- Participeren of niet?
Veranderstrategie:
- Zes vragen beantwoorden
- Wikken en wegen met de kleuren
- Vaststellen van de strategie
Interventieplan:
- Versterken van de aanpak
- Samenhang en consistentie zoeken
- Communiceerbaar maken
- Relevant houden
Interventies
Diagnose en kern van het vraagstuk
Werkcollege:
De eerste fase van een veranderingstraject is de diagnose en de kern van het
vraagstuk. Daarin spelen vragen zoals:
Wat is er precies aan de hand? Hoe kom ik daarachter? Hoe voorkom ik
blinde vlekken? Maar ook: waar kan mijn diagnoseaanpak de organisatie
verstoren? En hoe voorkom ik dat?
Hoe geef ik betekenis aan wat ik zie? Waar zit de angel van het probleem?
Hoe test ik of ik het bij het rechte eind heb? Doe ik dat alleen of doe ik dat
samen? En welke hulpmiddelen kan ik daarbij inzetten? Vragen die gaan
over de ‘kern van het vraagstuk’ komen aan de orde in paragraaf 5.3
Diagnose
Je begint nooit zomaar met een diagnose. Je beantwoordt altijd een aantal
afbakeningsvragen vooraf om te verhelderen waar je precies gaat diagnosticeren,
waaraan die diagnose moet gaan bijdragen en wie je daarmee helpt. De te
stellen vragen vanuit Veranderkunde:
• Waar speelt dit? Dat is de vraag naar de systeemgrens. Je kunt veel
diagnosticeren, maar niet alles tegelijk. Voor je begint, maak je dus naar
2
, beste weten een keuze: Waar speelt dit precies? Welke mensen of welke
organisatie betreft dit?
• Wat moet er veranderen? Je wilt graag vooraf weten wat de beoogde
uitkomst van de verandering is.
• Wie gaan dit voor elkaar brengen? Je diagnosticeert meestal niet
alleen feiten en cijfers maar ook beïnvloedingsposities of personen, want
die zijn soms zeker zo bepalend voor het in stand houden van een
probleem of het realiseren van een ambitie.
Diagnose: Waar speelt dit?
• Afbakening: Het is niet nuttig als je een hele organisatie gaat analyseren,
terwijl je maar een specifiek gedeelte wilt weten. Het zou ook kunnen dat
je een te klein systeem(alleen de eigen afdeling) diagnoseert terwijl de
problematiek de grenzen van de afdeling overschrijdt. Je kunt dan
eindeloos zoeken, maar de angel van het probleem blijft je ontglippen
• Welke mensen of welke organisatie (onderdelen) betreft het wel / niet?
Diagnose: Wat moet er veranderen?
Je wilt vooraf weten wat de beoogde uitkomst is van de verandering. Het
uitkomstenmodel in 4.2 kan behulpzaam zijn. Maakt niet uit of het issue positief
of negatief geformuleerd is, zolang het maar helder genoeg is om te kunnen
bepalen welke factoren erop van invloed zijn. De uitkomst kan scherp
gedefinieerd zijn maar ook vaag zijn. In beide gevallen kan de uitkomst gaande
de verandering nog wat verschuiven door voortschrijdend inzicht. Soms worden
verschillende uitkomsten genoemd door verschillende actoren en dat kan
betekenen dat er op dat punt nog een tussenstap genomen moet worden. Men
kan bewust kiezen voor een globale richting, omdat men vooraf niet teveel wil
vastleggen. Dit is ook het moment om te bevragen wat de beoogde effecten zijn
die men met de uitkomsten wil bereiken en naar welke bestemming men op weg
is.
Vorm:
• Doel: Mobiliteit verbeteren in de spits
• Probleemdefinitie: Teveel auto’s in de randstad
• Vraag: Waardoor ontstaan files
• Globale richting
Diagnose: Wie gaan dit voor elkaar brengen?
Je diagnosticeert meestal niet alleen feiten en cijfers, maar ook
beïnvloedingsposities of personen. Soms zijn die zeker zo bepalend voor het in
stand houden van een probleem of het realiseren van een ambitie. De diagnose
is afhankelijk van degene voor wie de diagnose nu eigenlijk is. Indien een
personeelsstafafdeling iets wil ondernemen om coachend leiderschap te
versterken, dan is het belangrijk over diagnostische informatie te beschikken
omtrent haar eigen positie en/of leiderschapsstijl. Indien de directie het vraagt
dan zijn al die vragen over de personeelsafdeling minder relevant. Relatie tussen
middenmanagement en directie is dan belangrijk. De vraag is dus: wie is er aan
de bal? Wie gaat de resultaten van de diagnose gebruiken? Met wie denk je mee?
Dit maakt ook uit in termen van vertrouwelijkheid van de informatie. Ligt dus
aan de persoon voor wie de diagnose bestemd is.
Aanleiding
Welke omstandigheden hebben geleid tot dit onderzoek/deze situatie?
Doelstelling
3
Inhoudsopgave
Samenvatting Veranderkunde blok 7..............................................................1
Week 1 en 2........................................................................................................ 1
Week 3................................................................................................................ 8
Week 4.............................................................................................................. 18
Week 5.............................................................................................................. 24
Week 6.............................................................................................................. 31
Week 1 en 2
Hoorcollege: Inleiding
Verandering is de enige constante -> Verandering gaat steeds sneller en
wordt steeds belangrijker. Hier moet je wel mee leren omgaan.
De geplande verandering
- Doelgericht: Je gaat niet zomaar veranderen, er moet een doel aan zitten.
- Plannen: Er moet een planning aan zitten om je doelen te halen.
- Beweging: Je moet daadwerkelijk iets gaan doen.
- Proces en resultaat: Kijken wat er veranderd is en wat het resultaat hiervan
is om te zien of het werkt of niet. (voorbeeld: na training kijken of mensen
klantgerichter zijn geworden dus of de training gewerkt heeft)
- Bewust: Je moet regelmatig even stilstaan bij de verandering en kijken of
het een goede verandering is, doe ik de goede stappen, zit ik op schema?
Kijken of het al een beetje opschiet/of het de goede stappen zijn.
- Organisatie: Wij hebben het over veranderingen over een organisatie.
A (IST) B (SOLL)
Je hebt een IST (huidige situatie) en SOLL (toekomst) situatie.
• Uitkomsten/Bestemming (Wat)
• Context/Historie (Waarom)
• Rollen/Actoren (Wie)
• Fasen/Processen (Wanneer)
• Communicatie/Betekenisgeving (Waartoe)
• Sturing en Reflectie (Managen)
Theorie van Lewis:
Unfreezing fase: Er moet veranderbereidheid gecreëerd worden. Bijvoorbeeld
door te melden dat mensen anders hun baan verliezen want dan willen ze wel
veranderen.
Changing fase: Er moeten veranderingen komen en die ga je uitvoeren.
Freezing fase: De veranderde fase moet ‘hard’ gemaakt worden zodat iedereen
die paden gaat volgen en dat het vanzelf gaat. Zorgen dat de nieuwe situatie
weer normaal wordt.
Geplande verandering
1
, Diagnose:
- Meervoudig kijken
- Gebruiken van modellen
- Diagnoseproces organiseren
Kern van het vraagstuk:
- Betekenis geven
- Gebruiken intuïtie of diagrammen
- Participeren of niet?
Veranderstrategie:
- Zes vragen beantwoorden
- Wikken en wegen met de kleuren
- Vaststellen van de strategie
Interventieplan:
- Versterken van de aanpak
- Samenhang en consistentie zoeken
- Communiceerbaar maken
- Relevant houden
Interventies
Diagnose en kern van het vraagstuk
Werkcollege:
De eerste fase van een veranderingstraject is de diagnose en de kern van het
vraagstuk. Daarin spelen vragen zoals:
Wat is er precies aan de hand? Hoe kom ik daarachter? Hoe voorkom ik
blinde vlekken? Maar ook: waar kan mijn diagnoseaanpak de organisatie
verstoren? En hoe voorkom ik dat?
Hoe geef ik betekenis aan wat ik zie? Waar zit de angel van het probleem?
Hoe test ik of ik het bij het rechte eind heb? Doe ik dat alleen of doe ik dat
samen? En welke hulpmiddelen kan ik daarbij inzetten? Vragen die gaan
over de ‘kern van het vraagstuk’ komen aan de orde in paragraaf 5.3
Diagnose
Je begint nooit zomaar met een diagnose. Je beantwoordt altijd een aantal
afbakeningsvragen vooraf om te verhelderen waar je precies gaat diagnosticeren,
waaraan die diagnose moet gaan bijdragen en wie je daarmee helpt. De te
stellen vragen vanuit Veranderkunde:
• Waar speelt dit? Dat is de vraag naar de systeemgrens. Je kunt veel
diagnosticeren, maar niet alles tegelijk. Voor je begint, maak je dus naar
2
, beste weten een keuze: Waar speelt dit precies? Welke mensen of welke
organisatie betreft dit?
• Wat moet er veranderen? Je wilt graag vooraf weten wat de beoogde
uitkomst van de verandering is.
• Wie gaan dit voor elkaar brengen? Je diagnosticeert meestal niet
alleen feiten en cijfers maar ook beïnvloedingsposities of personen, want
die zijn soms zeker zo bepalend voor het in stand houden van een
probleem of het realiseren van een ambitie.
Diagnose: Waar speelt dit?
• Afbakening: Het is niet nuttig als je een hele organisatie gaat analyseren,
terwijl je maar een specifiek gedeelte wilt weten. Het zou ook kunnen dat
je een te klein systeem(alleen de eigen afdeling) diagnoseert terwijl de
problematiek de grenzen van de afdeling overschrijdt. Je kunt dan
eindeloos zoeken, maar de angel van het probleem blijft je ontglippen
• Welke mensen of welke organisatie (onderdelen) betreft het wel / niet?
Diagnose: Wat moet er veranderen?
Je wilt vooraf weten wat de beoogde uitkomst is van de verandering. Het
uitkomstenmodel in 4.2 kan behulpzaam zijn. Maakt niet uit of het issue positief
of negatief geformuleerd is, zolang het maar helder genoeg is om te kunnen
bepalen welke factoren erop van invloed zijn. De uitkomst kan scherp
gedefinieerd zijn maar ook vaag zijn. In beide gevallen kan de uitkomst gaande
de verandering nog wat verschuiven door voortschrijdend inzicht. Soms worden
verschillende uitkomsten genoemd door verschillende actoren en dat kan
betekenen dat er op dat punt nog een tussenstap genomen moet worden. Men
kan bewust kiezen voor een globale richting, omdat men vooraf niet teveel wil
vastleggen. Dit is ook het moment om te bevragen wat de beoogde effecten zijn
die men met de uitkomsten wil bereiken en naar welke bestemming men op weg
is.
Vorm:
• Doel: Mobiliteit verbeteren in de spits
• Probleemdefinitie: Teveel auto’s in de randstad
• Vraag: Waardoor ontstaan files
• Globale richting
Diagnose: Wie gaan dit voor elkaar brengen?
Je diagnosticeert meestal niet alleen feiten en cijfers, maar ook
beïnvloedingsposities of personen. Soms zijn die zeker zo bepalend voor het in
stand houden van een probleem of het realiseren van een ambitie. De diagnose
is afhankelijk van degene voor wie de diagnose nu eigenlijk is. Indien een
personeelsstafafdeling iets wil ondernemen om coachend leiderschap te
versterken, dan is het belangrijk over diagnostische informatie te beschikken
omtrent haar eigen positie en/of leiderschapsstijl. Indien de directie het vraagt
dan zijn al die vragen over de personeelsafdeling minder relevant. Relatie tussen
middenmanagement en directie is dan belangrijk. De vraag is dus: wie is er aan
de bal? Wie gaat de resultaten van de diagnose gebruiken? Met wie denk je mee?
Dit maakt ook uit in termen van vertrouwelijkheid van de informatie. Ligt dus
aan de persoon voor wie de diagnose bestemd is.
Aanleiding
Welke omstandigheden hebben geleid tot dit onderzoek/deze situatie?
Doelstelling
3
