WEEK 1
1.1 College: Het rationele perspectief: een inleiding
Organisatie: Een verzameling mensen die zich verenigen in een formeel
samenwerkingsverband teneinde doelstellingen van individuen en groepen te realiseren
Organisatiewetenschap: De verzameling van inzichten, methoden, theorieën en richtlijnen
die met betrekking tot een organisatieverschijnsel bestaat.
Wat is een organisatie?
- Elementen
● (social) structuur:
→ formeel: regels, procedures, hiërarchie
→ informeel: relatie tussen mensen, interactie, samenwerking
● mensen: attitude, ambitie, normen en waarden, leiderschap
● doelen: doel van organisatie = doel van mensen, conflict
● technologie: instrumenten, machines, apparatuur
● omgeving: klanten, leveranciers, concurrenten, partners
→ Geen statisch begrip, intersubjectieve werkelijkheid (=werkelijkheid die we
samen vormgeven door afspraken die we hebben gemaakt)
- Processen: Input, throughput, output
Geschiedenis rationeel perspectief
- Rationeel perspectief = Hoe zit de werkelijkheid logisch in elkaar?
Structuren die passen bij de omgeving → goed functioneren
- Scientific management (begin 20e eeuw)
- Fayol en Taylor: arbeidsverdeling en specialisatie:
● Verdeel het werk in eenvoudige, elementaire bewegingen
● Detecteer de nutteloze bewegingen en elimineer ze
● Selecteer de beste manier om deze eenvoudige bewegingen te doen
● Beschrijf, registreer en indexeer iedere elementaire beweging
- Ford: auto’s betaalbaar maken voor iedereen
Het rationele perspectief op structuren
1. Organizations exist to achieve established goals and objectives and devise strategies
to reach those goals.
2. Organizations increase efficiency and enhance performance through specialization
and appropriate division of labor.
3. Suitable forms of coordination and control ensure that diverse efforts of individuals
and units mesh.
4. Organizations work best when rationality prevails over personal agendas and
extraneous pressures.
5. Effective structure fits an organization’s current circumstances (including its strategy,
technology, workforce, and environment).
6. When performance suffers from structural flaws, the remedy is problem solving and
restructuring.
Ontwerp van individuele posities
, - Horizontale taakspecialisatie/verruiming: tussen mensen, tussen afdelingen en
tussen organisaties. (Artsen zijn horizontaal gespecialiseerd, nadeel: bij combinatie
van aandoeningen moet een patiënt langs verschillende artsen. Huisarts,
spoedeisende hulp arts en kinderarts zijn wel breed opgeleid)
- Verticale taakspecialisatie/taakverruiming: tussen mensen, tussen afdelingen en
tussen organisaties: (verruiming: meer zeggenschap over eigen werk)
- Bureaucratisch (regels, protocollen, afspraken → formalisatie, toestemming
vragen, voorspelbaar en controleerbaar) versus organisch (onderlinge
afstemming, aanpassen aan de situatie, flexibel, kan reageren op dynamische
omstandigheden, maar: rommelig, onvoorspelbaar, kan veel tijd kosten)
Coördinatie-mechanismen
- Onderlinge aanpassing (= overleggen met elkaar)
- Standaardisatie
● van werkprocessen: protocollen
● van output
● van kennis en vaardigheden (bv. chirurg in opleiding)
● van normen (dezelfde opvattingen met elkaar delen)
- Direct toezicht (baas coördineert en stelt af: stuurt aan en checkt of het klopt)
Impliciete versus expliciete kennis
- Impliciete kennis = kennis door ervaring
- Expliciete kennis = kennis door omschrijven en stappen (protocollen)
- In de medische wereld heel veel impliciete kennis (bv. hartchirurg kan alleen goed
functioneren door combinatie van protocol en ervaring. Als hij alleen een protocol zou
hebben zou het erg lastig worden om succesvol te kunnen opereren.) Daardoor kun
je nooit volledig standaardiseren.
Kennis en leren volgens Nonaca
- Socialisatie: persoonsgebonden kennis → persoonsgebonden kennis
- Externalisatie: persoonsgebonden kennis → expliciete kennis
- Internalisatie: expliciete kennis → persoonsgebonden kennis
- Combinatie: expliciete kennis → expliciete kennis
Groepering van eenheden 1
- Strategische top (raad van toezicht, raad van bestuur, ondernemingsraad)
- Middenkader (managers)
- Technostructuur (mensen die protocollen en regels maken)
- Ondersteunende diensten (secretariaat, personeelszaken, bewaking, kantine)
- Uitvoerende kern (mensen die zich bezighouden met primaire proces)
Organogram
- Alles wat aan de zijkant staat is adviserend of ondersteunend
- Een organogram laat zien hoe het hoort te zijn, wil niet zeggen dat het echt zo is. (bv.
een medewerker die veel meer macht heeft dan volgens functie omdat het de vrouw
is van de baas)
Groepering van eenheden 2
, - Markt: output, klant, geografisch gebied
- Functie: kennis, vaardigheden, werkprocessen
Sturing
- Span of control (Hoeveel eenheden moet je aansturen?)
- Planning & controle (doelen stellen)
- Actieplanning: coördineren, neigt naar gedragsformalisatie (stappenplan, proces
uitgewerkt, afspraken)
- Controle van resultaten: meten en motiveren (alleen afspraken over
eindproduct/resultaat)
→ Maar: wat zijn resultaten in een ziekenhuis?
Beslissingsbevoegdheid
- Centralisatie (veel besluitvorming hoog in de organisatie) versus decentralisatie
(besluitvorming laag in de organisatie)
- Horizontale versus verticale (de)centralisatie
- Waarom centraliseren?
● Eenduidigheid
● Snel
- Waarom decentraliseren?
● Eenheden zelf worden flexibeler
● Arbeidstevredenheid
Controle over het besluitvormingsproces (Paterson)
- situatie → informatie → advies → keuze → autorisatie → uitvoering → actie
1.3 College: Het rationele perspectief: inleiding deel
Verticale centralisatie: Beslissingsbevoegdheid gaat naar hogere mensen
Horizontale decentralisatie: Beslissingsbevoegdheid ligt bij niet managers, laag in de
piramide.
Kantelen: Organogram is gekanteld, dit is om problemen van het klassieke functionele
ziekenhuis tegen te gaan waarbij patiënt het hele ziekenhuis door moest om zijn
zorg te krijgen. → Ontstaan van clusters. Deze clusters hebben alles in huis en
zijn minder afhankelijk van andere eenheden.
Maar: nog steeds problemen door multiproblematiek van patiënten. → dus nog meer
patiëntgericht werken nodig. Bv. door middel van thema’s. Multidisciplinair
samenwerken is belangrijk. Dit heet doorkantelen.
Contingentietheorie
- Wil een organisatie overleven dan moet de structuur aangepast zijn aan de voor de
organisatie relevante omgeving.
- Er is dus geen beste organisatiestructuur, maar wel organisatiestructuren die beter
zijn aangepast op hun omgeving.
Kritiek op de Contingentietheorie
1.1 College: Het rationele perspectief: een inleiding
Organisatie: Een verzameling mensen die zich verenigen in een formeel
samenwerkingsverband teneinde doelstellingen van individuen en groepen te realiseren
Organisatiewetenschap: De verzameling van inzichten, methoden, theorieën en richtlijnen
die met betrekking tot een organisatieverschijnsel bestaat.
Wat is een organisatie?
- Elementen
● (social) structuur:
→ formeel: regels, procedures, hiërarchie
→ informeel: relatie tussen mensen, interactie, samenwerking
● mensen: attitude, ambitie, normen en waarden, leiderschap
● doelen: doel van organisatie = doel van mensen, conflict
● technologie: instrumenten, machines, apparatuur
● omgeving: klanten, leveranciers, concurrenten, partners
→ Geen statisch begrip, intersubjectieve werkelijkheid (=werkelijkheid die we
samen vormgeven door afspraken die we hebben gemaakt)
- Processen: Input, throughput, output
Geschiedenis rationeel perspectief
- Rationeel perspectief = Hoe zit de werkelijkheid logisch in elkaar?
Structuren die passen bij de omgeving → goed functioneren
- Scientific management (begin 20e eeuw)
- Fayol en Taylor: arbeidsverdeling en specialisatie:
● Verdeel het werk in eenvoudige, elementaire bewegingen
● Detecteer de nutteloze bewegingen en elimineer ze
● Selecteer de beste manier om deze eenvoudige bewegingen te doen
● Beschrijf, registreer en indexeer iedere elementaire beweging
- Ford: auto’s betaalbaar maken voor iedereen
Het rationele perspectief op structuren
1. Organizations exist to achieve established goals and objectives and devise strategies
to reach those goals.
2. Organizations increase efficiency and enhance performance through specialization
and appropriate division of labor.
3. Suitable forms of coordination and control ensure that diverse efforts of individuals
and units mesh.
4. Organizations work best when rationality prevails over personal agendas and
extraneous pressures.
5. Effective structure fits an organization’s current circumstances (including its strategy,
technology, workforce, and environment).
6. When performance suffers from structural flaws, the remedy is problem solving and
restructuring.
Ontwerp van individuele posities
, - Horizontale taakspecialisatie/verruiming: tussen mensen, tussen afdelingen en
tussen organisaties. (Artsen zijn horizontaal gespecialiseerd, nadeel: bij combinatie
van aandoeningen moet een patiënt langs verschillende artsen. Huisarts,
spoedeisende hulp arts en kinderarts zijn wel breed opgeleid)
- Verticale taakspecialisatie/taakverruiming: tussen mensen, tussen afdelingen en
tussen organisaties: (verruiming: meer zeggenschap over eigen werk)
- Bureaucratisch (regels, protocollen, afspraken → formalisatie, toestemming
vragen, voorspelbaar en controleerbaar) versus organisch (onderlinge
afstemming, aanpassen aan de situatie, flexibel, kan reageren op dynamische
omstandigheden, maar: rommelig, onvoorspelbaar, kan veel tijd kosten)
Coördinatie-mechanismen
- Onderlinge aanpassing (= overleggen met elkaar)
- Standaardisatie
● van werkprocessen: protocollen
● van output
● van kennis en vaardigheden (bv. chirurg in opleiding)
● van normen (dezelfde opvattingen met elkaar delen)
- Direct toezicht (baas coördineert en stelt af: stuurt aan en checkt of het klopt)
Impliciete versus expliciete kennis
- Impliciete kennis = kennis door ervaring
- Expliciete kennis = kennis door omschrijven en stappen (protocollen)
- In de medische wereld heel veel impliciete kennis (bv. hartchirurg kan alleen goed
functioneren door combinatie van protocol en ervaring. Als hij alleen een protocol zou
hebben zou het erg lastig worden om succesvol te kunnen opereren.) Daardoor kun
je nooit volledig standaardiseren.
Kennis en leren volgens Nonaca
- Socialisatie: persoonsgebonden kennis → persoonsgebonden kennis
- Externalisatie: persoonsgebonden kennis → expliciete kennis
- Internalisatie: expliciete kennis → persoonsgebonden kennis
- Combinatie: expliciete kennis → expliciete kennis
Groepering van eenheden 1
- Strategische top (raad van toezicht, raad van bestuur, ondernemingsraad)
- Middenkader (managers)
- Technostructuur (mensen die protocollen en regels maken)
- Ondersteunende diensten (secretariaat, personeelszaken, bewaking, kantine)
- Uitvoerende kern (mensen die zich bezighouden met primaire proces)
Organogram
- Alles wat aan de zijkant staat is adviserend of ondersteunend
- Een organogram laat zien hoe het hoort te zijn, wil niet zeggen dat het echt zo is. (bv.
een medewerker die veel meer macht heeft dan volgens functie omdat het de vrouw
is van de baas)
Groepering van eenheden 2
, - Markt: output, klant, geografisch gebied
- Functie: kennis, vaardigheden, werkprocessen
Sturing
- Span of control (Hoeveel eenheden moet je aansturen?)
- Planning & controle (doelen stellen)
- Actieplanning: coördineren, neigt naar gedragsformalisatie (stappenplan, proces
uitgewerkt, afspraken)
- Controle van resultaten: meten en motiveren (alleen afspraken over
eindproduct/resultaat)
→ Maar: wat zijn resultaten in een ziekenhuis?
Beslissingsbevoegdheid
- Centralisatie (veel besluitvorming hoog in de organisatie) versus decentralisatie
(besluitvorming laag in de organisatie)
- Horizontale versus verticale (de)centralisatie
- Waarom centraliseren?
● Eenduidigheid
● Snel
- Waarom decentraliseren?
● Eenheden zelf worden flexibeler
● Arbeidstevredenheid
Controle over het besluitvormingsproces (Paterson)
- situatie → informatie → advies → keuze → autorisatie → uitvoering → actie
1.3 College: Het rationele perspectief: inleiding deel
Verticale centralisatie: Beslissingsbevoegdheid gaat naar hogere mensen
Horizontale decentralisatie: Beslissingsbevoegdheid ligt bij niet managers, laag in de
piramide.
Kantelen: Organogram is gekanteld, dit is om problemen van het klassieke functionele
ziekenhuis tegen te gaan waarbij patiënt het hele ziekenhuis door moest om zijn
zorg te krijgen. → Ontstaan van clusters. Deze clusters hebben alles in huis en
zijn minder afhankelijk van andere eenheden.
Maar: nog steeds problemen door multiproblematiek van patiënten. → dus nog meer
patiëntgericht werken nodig. Bv. door middel van thema’s. Multidisciplinair
samenwerken is belangrijk. Dit heet doorkantelen.
Contingentietheorie
- Wil een organisatie overleven dan moet de structuur aangepast zijn aan de voor de
organisatie relevante omgeving.
- Er is dus geen beste organisatiestructuur, maar wel organisatiestructuren die beter
zijn aangepast op hun omgeving.
Kritiek op de Contingentietheorie
