Marketing Tentamen
Periode 2
Hoofdstuk 2 Bedrijfs- en marketingstrategie
Paragraaf 2.1 Strategische planning voor het hele bedrijf: de rol van
marketing
Strategische planning: Het bepalen van de algehele bedrijfsstrategie voor overleving en groei op de lange termijn.
Het gaat hierbij om de organisatiedoelen en capaciteiten voortdurend te laten afstemmen op de kansen en
bedreigingen in de markt.
Jaarplan en langetermijnplanning: Hierin komen de actuele activiteiten aan de orde.
Strategisch plan: Hierbij gaat het om de aanpassingen van het bedrijf om kansen aan te grijpen en om bereidingen
het hoofd te bieden in een continue veranderende omgeving.
Paragraaf 2.1.1 Een marktgerichte missie formuleren
Een mission statement: Is het overkoepelend
doel van de organisatie, wat zij willen
bereiken in de omgeving.
Aan de missie gaat een visie vooraf: hierin
wordt aangegeven hoe het management de
markt of de branche in zijn geheel ziet en in
welke waarde de onderneming op de lange
termijn wilt voorzien.
Abell-diagram: Is een handig hulpmiddel bij
het vaststellen van de missie. Dit gebeurd
doormiddel van een driedimensionaal
assenstelsel hierin worden de klantbehoefte
(wat), klantgroepen (wie) en de technologieën
(hoe – de productie of diensten die worden
aangeboden).
Missie: moet marktgericht zijn en gedefinieerd worden in termen van klantbehoefte. Ze moeten ook realistisch en
concreet zijn. De missieverklaring moet motiverend zijn. (dus niet meer omzet of winst halen, want dit is een
beloning) maar wel duurzaam ondernemen.
Kerncompetenties: De missie van een bedrijf is gebaseerd op de unieke competenties. (bijv. McDonalds: grote
groepen klanten goedkope maaltijden en snacks voorzetten in een daarvoor geschikte dienstenomgeving.
Paragraaf 2.1.2 Doelen en doelstellingen bepalen
De missie wordt vertaald in gedetailleerde doelstellingen voor elk managementniveau.
Elke manager beschikt over de doelstellingen en is verantwoordelijk voor het behalen ervan.
Ter ondersteuning van de marketingdoelstellingen moeten marketingstrategieën en -programma’s ontwikkeld
worden.
Paragraaf 2.1.3 Het activiteitenportfolio ontwerpen
Activiteitenportfolio: Een verzameling activiteiten en producten, diensten en merken die samen het bedrijf
vormen.
Het activiteitenportfolio is noodzakelijk voor bedrijven waar de financiële middelen moeten worden verdeeld.
Het is het beste als je in het portfolio de sterkte en zwaktes goed worden afgestemd op de kansen en bereidingen
in de omgeving.
De planning van de activiteitenprotfolio omvat 2 stappen:
Analyseren van het bestaande portfolio en beslissen in welke activiteiten meer of minder geïnvesteerd moet
worden.
, Vormgeven van het toekomstige portfolio door strategieën voor groei, handhaving of inkrimping te ontwikkelen.
De bestaande activiteitenportfolio analyseren
Portfolioanalyse: Dit is de voornaamste activiteit bij de strategische planning, waarbij alle producten, diensten of
merken van het bedrijf worden geëvalueerd. Het management ondersteund de winstgevende activiteiten en de
zwakke onderdelen worden afbouwen of schappen.
De eerste stap is het identificeren van de belangrijkste business activiteiten waaruit het bedrijf bestaat.
Strategische businessunit (SBU): Is een onderdeel van het bedrijf dat een eigen missie en eigen doelstellingen
heeft en dat onafhankelijk van andere activiteiten kan worden gemanaged.
o kan een divisie zijn
o een productlijn binnen een divisie
o één enkel product, dienst of merk
De tweede stap houdt in dat het managment de aantrekkelijkheid van de verschillende SBU’s beoordeelt en beslist
hoeveel ondersteuning ze elk verdienen.
Strategische planning heeft tot doel manieren te bedenken waarop het bedrijf zijn sterke punten kan benutten om
aantrekkelijke kansen in de omgeving aan te grijpen.
SBU’s worden meestal geanalyseerd op twee belangrijke dimensies:
o de aantrekkelijkheid van de markt van de SBU
o de mate waarin de SBU op die markt een sterke positie heeft
De benadering van de Boston Consulting Group
Met de BCG-methode classificeert het bedrijf al zijn SBU’s in de groeimarkt/aandeelmartix.
o De verticale as van het groeitempo van de markt is een maatstaf voor de aantrekkelijkheid van de markt.
o De horizontale as van het relatieve marktaandeel dient als maatstaf voor de kracht van de positie van het
bedrijf op de markt.
Er zijn 4 soorten SBU’s:
o Star: Activiteiten of producten met een snelle groei en een groot marktaandeel.
Hebben zware investeringen nodig om de snelle groei te financieren. Als het tempo
van groei afneemt worden het cash cows.
o Cash cows: Activiteiten of producten met een trage groei en een groot marktaandeel.
Hebben minder investeringen nodig. Ze leveren veel geld op.
o Question marks: Activiteiten met een klein marktaandeel op markten met een snelle groei. Het
kost veel geld om het aandeel te behouden of het vergroten. Welke buig je om
richting stars? En welke worden afgebouwd?
o Dogs: Activiteiten of producten met een lage groei. Vaak worden ze afgebouwd, maar
soms is er een strategische waarde waardoor het bestaan wordt gecontinueerd.
De grootte van de stippen duidt de omzet aan
Zodra het bedrijf zijn SBU’s heeft geclassificeerd, moet he
bepalen welke rol elke SBU in de toekomst gaat spelen.
Desinvesteren: een SBU verkopen of geleidelijk afbouwen om de
middelen elders te gebruiken.
Relatieve marktaandeel
Als je het relatieve marktaandeel wilt berekenen = doe je je
eigen marktaandeel : het marktaandeel van de grootste
concurrent
Marktleider: Het relatieve marktaandeel is groter dan 1
Marktvolger: Het relatieve marktaandeel is kleiner dan 1
Een SBU (strategic business unit) die geplaatst wordt in het vlak
met marktleider, maar lage marktgroei heeft een sterke positie en
zal winst genereren uit de activiteiten die relatief weinig
investeringen vragen. De BCG noemt dit vlak de “cash cow”.
Een SBU die geplaatst wordt in het vlak met marktleider, en een
hoge marktgroei is de “star”.
Voor een bedrijf met een SBU die geplaatst wordt in het vlak
met marktvolger maar een hoge marktgroei is het nog niet
duidelijk wat er moet gebeuren. Wil je de concurrentie met de
marktleider aan of niet? Kortom: het is een vraagteken: een
“Question Mark”.
Een SBU die marktvolger is in een te weinig groeiende markt
ziet het er wat minder gunstig uit. Het is de vraag of het bedrijf
deze SBU wel wil handhaven. Het is een “Dog”.
,General Electric-negencellenmatrix (MABA-analyse)
Is een betere en meer volledige portfolioanalyse.
I.p.v. alleen naar het relatieve marktaandeel te kijken, wordt hier naar veel meer elementen gekeken.
Strategieën ontwikkelen voor groei en
inkrimping
Het ontwerp van de activiteitenportfolio houdt , naast het
evalueren van bestaande activiteiten, ook in dat je de
mogelijkheden voor toekomstige activiteiten en producten
onderzoekt.
Een handig middel om groeikansen op te sporen in de Ansoff-
matrix.
In dit model kan door combinatie van nieuwe of bestande
markten met nieuwe of bestaande producten verschillende
strategische opties worden gevonden die aansluiten bij de
situatie van de organisatie.
Intensieve groei
Je heb 4 groeistrategieën:
o Marktpenetratie: Meer uit dezelfde markt halen door:
klanten meer te laten afnemen
het aantal gebruiksmomenten te vergroten
marktaandeel veroveren
o Productontwikkeling: Groei in en door het bedrijf door nieuwe producten
o Marktontwikkeling: Het aanboren van nieuwe markten of segmenten met bestaande producten
o Diversificatie: Nieuwe markten betreden met nieuwe producten
Integratieve groei
Je streeft hierna bij fusies en overnames. We onderscheiden 3 groeimogelijkheden:
o Achterwaartse integratie: Het bedrijf verkrijgt controle over toeleveranciers
o Voorwaartse integratie: Het bedrijf verkrijgt controle over distributiesystemen, je neemt bijv.
afnemers over.
o Horizontale integratie: Het bedrijf verkrijgt controle over concurrenten.
Paragraaf 2.2 De marketing plannen: samenwerkingsverbanden
aangaan om klantrelaties op te bouwen.
Het strategisch plan stelt vast welke soort activiteiten het bedrijf gaat ontwikkelen en wat daarvoor de
doelstellingen zijn.
De belangrijkste functionele afdelingen op elke unit moeten samenwerken om strategische doelstellingen te
realiseren.
Als eerst biedt de marketing afdeling een filosofie die de richting aanduidt (marketingconcept) en aangeeft dat in
de bedrijfsstrategie de opbouw van winstgevende relaties met belangrijke groepen consumenten centraal staat.
Ten tweede levert marketing input voor strategieplanners door aantrekkelijke marktkansen te identificeren en in te
schatten in hoeverre het bedrijf deze kansen kan aangrijpen (SWOT-analyse)
Als laatste ontwerpt marketing binnen
individuele businessunits strategieën om de
doelstellingen van de unit te halen.
Ook moeten ze samenwerkingsverbanden
afsluiten met andere bedrijven in het
marketingsysteem om samen waarde te
leveren (value delivery network).
Paragraaf 2.2.1
Samenwerkingsverbanden met
andere afdelingen
Elke afdeling in een bedrijf wordt gezien als een schakel in de waardeketen van het bedrijf.
De value chain van Porter: een model dat verschillende activiteiten binnen een bedrijf helpt analyseren.
Elke afdeling is een schakel in de waardeketen van het bedrijf.
Het bedrijf voert activiteiten uit die waarde creëren, om het aanbod te ontwerpen, te produceren, op de markt te
brengen, te leveren en support te bieden.
, We onderscheiden:
o Primaire activiteiten: het ontwerpen, produceren, op de markt brengen, leveren van een product
of dienst, het bieden van support.
o Secundaire activiteiten: ondersteunen de primaire activiteiten door het realiseren van de inkoop,
technologie, bemensing en diverse bedrijfsbrede functies (ICT en
infrastructuur)
Wanneer marketing streeft naar klanttevredenheid, kan dat tot gevolg hebben dat andere afdelingen minder goed
werk leveren volgens hun specifieke doelstellingen.
Paragraaf 2.2.2 Samenwerkingsverbanden met anderen binnen het
marketingsyteem
In de zoektocht naar klantwaarde moet het
bedrijf verder kijken dan de eigen
waardeketen, en die van leveranciers,
distributeurs en uiteindelijk ook klanten erbij
trekken.
Waardeleveringsnetwerk: laat zien dat
ondernemingen vaak samenwerken en dus
deels van elkaar afhankelijk zijn.
Voorbeeld: Iglo dat voor optimaal aanleveren
van diepvriesproducten aan distributiecentra
afhankelijk is van de juiste en tijdige
informatie vanuit Albert Heijn-filialen. Er is
daarvoor over en weer informatieoverdracht
nodig, vaak gefaciliteerd door electronic data
interchange (EDI) in het kader van supply
chain management (SCM).
Hierboven zie je een waardeleveringsnetwerk dat uit verschillende waardeketens bestaat.
Er is een duidelijke afbakening van:
o B2B: het business-to-businesssegment. Waar bedrijven elkaar toeleveren, informatie uitwisselen en
samen waarde tot stand brengen. Hierin zitten ook banken, transportbedrijven en
consultanybureaus.
o B2C: het business-to-consumersegment. Hierbij wordt gelverd aan de eindgebruikers, bijv. door de
detailhandel.
o C2C: het consumer-to-consumersegment, waarbij consumenten aan elkaar verkopen. (Marktplaats)
o C2B: waarbij consumenten terug leveren aan bedrijven. Bijv. in de vorm van ideeën voor cocreatie of
user generated content (info die door gebruikers van het medium worden aangeleverd) of in de
vorm van door zonnepanelen gegeneerde energie.
Paragraaf 2.3 Marketingstrategie en
de marketingmix
De rol en belangrijkste activiteiten van marketing voor de
marketingstrategie en -mix staan hier weergegeven.
Marketingstrategie: de weg waarlangs het bedrijf hoopt die
winstgevende relaties tot stand te brengen.
De concurrenten spelen hierbij een belangrijke rol.
Paragraaf 2.3.1 Strategie in relatie tot de
concurrentie.
Een organisatie wil op lange termijn succesvol blijven in het
behalen van haar doelen. Hierbij ben je van veel factoren
afhankelijk.
o Cruciaal zijn de concurrenten
Het succes van een organisatie op de lange termijn hangt af
van het verdedigbare concurrentievoordeel.
Er zijn 2 basistypen concurrentievoordelen:
o Lage kosten
o Uniek aanbod
Porter onderscheid aan de hand hiervan 3 generieke strategieën:
o Kostenleiderschap
o Differentiatie
Periode 2
Hoofdstuk 2 Bedrijfs- en marketingstrategie
Paragraaf 2.1 Strategische planning voor het hele bedrijf: de rol van
marketing
Strategische planning: Het bepalen van de algehele bedrijfsstrategie voor overleving en groei op de lange termijn.
Het gaat hierbij om de organisatiedoelen en capaciteiten voortdurend te laten afstemmen op de kansen en
bedreigingen in de markt.
Jaarplan en langetermijnplanning: Hierin komen de actuele activiteiten aan de orde.
Strategisch plan: Hierbij gaat het om de aanpassingen van het bedrijf om kansen aan te grijpen en om bereidingen
het hoofd te bieden in een continue veranderende omgeving.
Paragraaf 2.1.1 Een marktgerichte missie formuleren
Een mission statement: Is het overkoepelend
doel van de organisatie, wat zij willen
bereiken in de omgeving.
Aan de missie gaat een visie vooraf: hierin
wordt aangegeven hoe het management de
markt of de branche in zijn geheel ziet en in
welke waarde de onderneming op de lange
termijn wilt voorzien.
Abell-diagram: Is een handig hulpmiddel bij
het vaststellen van de missie. Dit gebeurd
doormiddel van een driedimensionaal
assenstelsel hierin worden de klantbehoefte
(wat), klantgroepen (wie) en de technologieën
(hoe – de productie of diensten die worden
aangeboden).
Missie: moet marktgericht zijn en gedefinieerd worden in termen van klantbehoefte. Ze moeten ook realistisch en
concreet zijn. De missieverklaring moet motiverend zijn. (dus niet meer omzet of winst halen, want dit is een
beloning) maar wel duurzaam ondernemen.
Kerncompetenties: De missie van een bedrijf is gebaseerd op de unieke competenties. (bijv. McDonalds: grote
groepen klanten goedkope maaltijden en snacks voorzetten in een daarvoor geschikte dienstenomgeving.
Paragraaf 2.1.2 Doelen en doelstellingen bepalen
De missie wordt vertaald in gedetailleerde doelstellingen voor elk managementniveau.
Elke manager beschikt over de doelstellingen en is verantwoordelijk voor het behalen ervan.
Ter ondersteuning van de marketingdoelstellingen moeten marketingstrategieën en -programma’s ontwikkeld
worden.
Paragraaf 2.1.3 Het activiteitenportfolio ontwerpen
Activiteitenportfolio: Een verzameling activiteiten en producten, diensten en merken die samen het bedrijf
vormen.
Het activiteitenportfolio is noodzakelijk voor bedrijven waar de financiële middelen moeten worden verdeeld.
Het is het beste als je in het portfolio de sterkte en zwaktes goed worden afgestemd op de kansen en bereidingen
in de omgeving.
De planning van de activiteitenprotfolio omvat 2 stappen:
Analyseren van het bestaande portfolio en beslissen in welke activiteiten meer of minder geïnvesteerd moet
worden.
, Vormgeven van het toekomstige portfolio door strategieën voor groei, handhaving of inkrimping te ontwikkelen.
De bestaande activiteitenportfolio analyseren
Portfolioanalyse: Dit is de voornaamste activiteit bij de strategische planning, waarbij alle producten, diensten of
merken van het bedrijf worden geëvalueerd. Het management ondersteund de winstgevende activiteiten en de
zwakke onderdelen worden afbouwen of schappen.
De eerste stap is het identificeren van de belangrijkste business activiteiten waaruit het bedrijf bestaat.
Strategische businessunit (SBU): Is een onderdeel van het bedrijf dat een eigen missie en eigen doelstellingen
heeft en dat onafhankelijk van andere activiteiten kan worden gemanaged.
o kan een divisie zijn
o een productlijn binnen een divisie
o één enkel product, dienst of merk
De tweede stap houdt in dat het managment de aantrekkelijkheid van de verschillende SBU’s beoordeelt en beslist
hoeveel ondersteuning ze elk verdienen.
Strategische planning heeft tot doel manieren te bedenken waarop het bedrijf zijn sterke punten kan benutten om
aantrekkelijke kansen in de omgeving aan te grijpen.
SBU’s worden meestal geanalyseerd op twee belangrijke dimensies:
o de aantrekkelijkheid van de markt van de SBU
o de mate waarin de SBU op die markt een sterke positie heeft
De benadering van de Boston Consulting Group
Met de BCG-methode classificeert het bedrijf al zijn SBU’s in de groeimarkt/aandeelmartix.
o De verticale as van het groeitempo van de markt is een maatstaf voor de aantrekkelijkheid van de markt.
o De horizontale as van het relatieve marktaandeel dient als maatstaf voor de kracht van de positie van het
bedrijf op de markt.
Er zijn 4 soorten SBU’s:
o Star: Activiteiten of producten met een snelle groei en een groot marktaandeel.
Hebben zware investeringen nodig om de snelle groei te financieren. Als het tempo
van groei afneemt worden het cash cows.
o Cash cows: Activiteiten of producten met een trage groei en een groot marktaandeel.
Hebben minder investeringen nodig. Ze leveren veel geld op.
o Question marks: Activiteiten met een klein marktaandeel op markten met een snelle groei. Het
kost veel geld om het aandeel te behouden of het vergroten. Welke buig je om
richting stars? En welke worden afgebouwd?
o Dogs: Activiteiten of producten met een lage groei. Vaak worden ze afgebouwd, maar
soms is er een strategische waarde waardoor het bestaan wordt gecontinueerd.
De grootte van de stippen duidt de omzet aan
Zodra het bedrijf zijn SBU’s heeft geclassificeerd, moet he
bepalen welke rol elke SBU in de toekomst gaat spelen.
Desinvesteren: een SBU verkopen of geleidelijk afbouwen om de
middelen elders te gebruiken.
Relatieve marktaandeel
Als je het relatieve marktaandeel wilt berekenen = doe je je
eigen marktaandeel : het marktaandeel van de grootste
concurrent
Marktleider: Het relatieve marktaandeel is groter dan 1
Marktvolger: Het relatieve marktaandeel is kleiner dan 1
Een SBU (strategic business unit) die geplaatst wordt in het vlak
met marktleider, maar lage marktgroei heeft een sterke positie en
zal winst genereren uit de activiteiten die relatief weinig
investeringen vragen. De BCG noemt dit vlak de “cash cow”.
Een SBU die geplaatst wordt in het vlak met marktleider, en een
hoge marktgroei is de “star”.
Voor een bedrijf met een SBU die geplaatst wordt in het vlak
met marktvolger maar een hoge marktgroei is het nog niet
duidelijk wat er moet gebeuren. Wil je de concurrentie met de
marktleider aan of niet? Kortom: het is een vraagteken: een
“Question Mark”.
Een SBU die marktvolger is in een te weinig groeiende markt
ziet het er wat minder gunstig uit. Het is de vraag of het bedrijf
deze SBU wel wil handhaven. Het is een “Dog”.
,General Electric-negencellenmatrix (MABA-analyse)
Is een betere en meer volledige portfolioanalyse.
I.p.v. alleen naar het relatieve marktaandeel te kijken, wordt hier naar veel meer elementen gekeken.
Strategieën ontwikkelen voor groei en
inkrimping
Het ontwerp van de activiteitenportfolio houdt , naast het
evalueren van bestaande activiteiten, ook in dat je de
mogelijkheden voor toekomstige activiteiten en producten
onderzoekt.
Een handig middel om groeikansen op te sporen in de Ansoff-
matrix.
In dit model kan door combinatie van nieuwe of bestande
markten met nieuwe of bestaande producten verschillende
strategische opties worden gevonden die aansluiten bij de
situatie van de organisatie.
Intensieve groei
Je heb 4 groeistrategieën:
o Marktpenetratie: Meer uit dezelfde markt halen door:
klanten meer te laten afnemen
het aantal gebruiksmomenten te vergroten
marktaandeel veroveren
o Productontwikkeling: Groei in en door het bedrijf door nieuwe producten
o Marktontwikkeling: Het aanboren van nieuwe markten of segmenten met bestaande producten
o Diversificatie: Nieuwe markten betreden met nieuwe producten
Integratieve groei
Je streeft hierna bij fusies en overnames. We onderscheiden 3 groeimogelijkheden:
o Achterwaartse integratie: Het bedrijf verkrijgt controle over toeleveranciers
o Voorwaartse integratie: Het bedrijf verkrijgt controle over distributiesystemen, je neemt bijv.
afnemers over.
o Horizontale integratie: Het bedrijf verkrijgt controle over concurrenten.
Paragraaf 2.2 De marketing plannen: samenwerkingsverbanden
aangaan om klantrelaties op te bouwen.
Het strategisch plan stelt vast welke soort activiteiten het bedrijf gaat ontwikkelen en wat daarvoor de
doelstellingen zijn.
De belangrijkste functionele afdelingen op elke unit moeten samenwerken om strategische doelstellingen te
realiseren.
Als eerst biedt de marketing afdeling een filosofie die de richting aanduidt (marketingconcept) en aangeeft dat in
de bedrijfsstrategie de opbouw van winstgevende relaties met belangrijke groepen consumenten centraal staat.
Ten tweede levert marketing input voor strategieplanners door aantrekkelijke marktkansen te identificeren en in te
schatten in hoeverre het bedrijf deze kansen kan aangrijpen (SWOT-analyse)
Als laatste ontwerpt marketing binnen
individuele businessunits strategieën om de
doelstellingen van de unit te halen.
Ook moeten ze samenwerkingsverbanden
afsluiten met andere bedrijven in het
marketingsysteem om samen waarde te
leveren (value delivery network).
Paragraaf 2.2.1
Samenwerkingsverbanden met
andere afdelingen
Elke afdeling in een bedrijf wordt gezien als een schakel in de waardeketen van het bedrijf.
De value chain van Porter: een model dat verschillende activiteiten binnen een bedrijf helpt analyseren.
Elke afdeling is een schakel in de waardeketen van het bedrijf.
Het bedrijf voert activiteiten uit die waarde creëren, om het aanbod te ontwerpen, te produceren, op de markt te
brengen, te leveren en support te bieden.
, We onderscheiden:
o Primaire activiteiten: het ontwerpen, produceren, op de markt brengen, leveren van een product
of dienst, het bieden van support.
o Secundaire activiteiten: ondersteunen de primaire activiteiten door het realiseren van de inkoop,
technologie, bemensing en diverse bedrijfsbrede functies (ICT en
infrastructuur)
Wanneer marketing streeft naar klanttevredenheid, kan dat tot gevolg hebben dat andere afdelingen minder goed
werk leveren volgens hun specifieke doelstellingen.
Paragraaf 2.2.2 Samenwerkingsverbanden met anderen binnen het
marketingsyteem
In de zoektocht naar klantwaarde moet het
bedrijf verder kijken dan de eigen
waardeketen, en die van leveranciers,
distributeurs en uiteindelijk ook klanten erbij
trekken.
Waardeleveringsnetwerk: laat zien dat
ondernemingen vaak samenwerken en dus
deels van elkaar afhankelijk zijn.
Voorbeeld: Iglo dat voor optimaal aanleveren
van diepvriesproducten aan distributiecentra
afhankelijk is van de juiste en tijdige
informatie vanuit Albert Heijn-filialen. Er is
daarvoor over en weer informatieoverdracht
nodig, vaak gefaciliteerd door electronic data
interchange (EDI) in het kader van supply
chain management (SCM).
Hierboven zie je een waardeleveringsnetwerk dat uit verschillende waardeketens bestaat.
Er is een duidelijke afbakening van:
o B2B: het business-to-businesssegment. Waar bedrijven elkaar toeleveren, informatie uitwisselen en
samen waarde tot stand brengen. Hierin zitten ook banken, transportbedrijven en
consultanybureaus.
o B2C: het business-to-consumersegment. Hierbij wordt gelverd aan de eindgebruikers, bijv. door de
detailhandel.
o C2C: het consumer-to-consumersegment, waarbij consumenten aan elkaar verkopen. (Marktplaats)
o C2B: waarbij consumenten terug leveren aan bedrijven. Bijv. in de vorm van ideeën voor cocreatie of
user generated content (info die door gebruikers van het medium worden aangeleverd) of in de
vorm van door zonnepanelen gegeneerde energie.
Paragraaf 2.3 Marketingstrategie en
de marketingmix
De rol en belangrijkste activiteiten van marketing voor de
marketingstrategie en -mix staan hier weergegeven.
Marketingstrategie: de weg waarlangs het bedrijf hoopt die
winstgevende relaties tot stand te brengen.
De concurrenten spelen hierbij een belangrijke rol.
Paragraaf 2.3.1 Strategie in relatie tot de
concurrentie.
Een organisatie wil op lange termijn succesvol blijven in het
behalen van haar doelen. Hierbij ben je van veel factoren
afhankelijk.
o Cruciaal zijn de concurrenten
Het succes van een organisatie op de lange termijn hangt af
van het verdedigbare concurrentievoordeel.
Er zijn 2 basistypen concurrentievoordelen:
o Lage kosten
o Uniek aanbod
Porter onderscheid aan de hand hiervan 3 generieke strategieën:
o Kostenleiderschap
o Differentiatie
