Samenvatting Praktisch sales- en accountmanagement hfdst 5

Hoofdstuk 5 Leidinggeven aan het salesteam

Een van de kerntaken van de salesmanager is leidinggeven aan het salesteam.
Enkele rollen die hij kan innemen zijn:
- De rol van manager; in deze rol richt de salesmanager zich nadrukkelijk op de
uitvoering van de salestaken. Het realiseren van de doelstellingen staat centraal.
Met die doelstellingen voor ogen wordt het salesteam aangestuurd en is het
verhogen van de effectiviteit en efficiency een continu aandachtspunt.
Eigenschappen die nodig zijn, zijn gestructureerd en efficiënt werken.
- De rol van de leider; dit is degene die vooropgaat en op een enthousiaste en
overtuigende manier zijn team meeneemt. Door het formuleren van een
inspirerende visie maakt hij zichtbaar waar de organisatie zich naartoe
ontwikkelt. Eigenschappen zijn heldere visie ontwikkelen, enthousiasme,
communicatie.
- De rol van coach; de salesmanager die aandacht heeft voor de persoonlijke
ontwikkeling van de accountmanagers, zodat zij naast het boeken van resultaten
ook voldoening vinden in hun werk, bevindt zich in de rol van coach. De mens
staat centraal. Eigenschappen zijn mensgerichtheid, ondersteunende instelling
en empathie.
Door in verschillende situaties en omstandigheden de best passende rol te
kiezen, kan de salesmanager effectiever leidinggeven.

In de drie rollen gaat het in essentie om twee aspecten die de basis vormen van
leidinggeven. Dit is enerzijds de aandacht voor de taken die accountmanagers
moeten uitvoeren en anderzijds de aandacht voor de mens die deze taken
uitvoert. Taken van accountmanagers zijn bijv. het bezoeken van klanten,
verkopen van producten. Hanteert de salesmanager een stijl van taakgericht
leidinggeven dan is er vooral aandacht voor de inhoudelijke taken ofwel de
arbeidsprestaties van de accountmanager. Is er sprake van mensgerichte stijl,
dan heeft de salesmanager vooral aandacht voor het welzijn van de
accountmanager.




Situationeel leidinggeven
Op het hiervoor beschreven principe is het model van situationeel leiderschap 2
van Hersey en Blanchard gebaseerd, waarbij de leidinggevende, afhankelijk van
de medewerker en de specifieke opdracht, een mix van taakgericht gedrag en
mensgericht relatiegedrag laat zien. Zij onderscheiden:
- Leiden; veel sturing en weinig ondersteuning, past bij enthousiaste maar
onervaren mensen.
- Begeleiden; veel sturing en veel ondersteuning, past bij onervaren mensen die
wel al langer werkzaam zijn.
- Steunen; weinig sturing en veel ondersteuning, past bij meer ervaren mensen
bij wie het aan zelfvertrouwen ontbreekt.
- Delegeren; weinig sturing en weinig ondersteuning, past bij ervaren
zelfstandige mensen.
Voor het optimaal toepassen van situationeel leiderschap zijn er drie
vaardigheden waarover men moet beschikken;

, - Het inschatten van de competentie – Het inschatten van de betrokkenheid –
Snel kunnen schakelen tussen leiden, begeleiden, steunen en delegeren.

Instrumenten voor leidinggeven
- Salesmeetings en werkoverleg; salesmeetings vinden over het algemeen
met een vaste frequentie plaats. Als een organisatie actief is in markten die erg
dynamisch zijn en als salesteams grotendeels zelf direct de verkoop realiseren,
komen salesteams frequent samen om de resultaten en de laatste
ontwikkelingen te bespreken. Salesmeetings worden gehouden om de volgende
redenen;
- Uitwisselen van informatie en ideeën;
- Bespreken van resultaten en voortgang van plannen;
- Bespreken van speciale thema’s;
- Werken aan teambuilding en individuele motivatie.

Om de salesmeeting efficiënt te laten verlopen wordt er altijd een agenda
opgesteld inclusief tijdsplanning. Salesmeetings moeten ruimte bieden voor
discussie en informatie en afwisselend zijn, maar ook inspirerend, onderhoudend
en energie gevend. De salesmanager als voorzitter:
- zorgt dat de vergadering op tijd begint en eindigt;
- volgt de agenda en houdt de tijd per agendapunt in de gaten;
- houdt de groep bij het onderwerp;
- zorgt dat iedereen voldoende meedoet;
- regelt het discussieverkeer;
- vat belangrijke beslissingen en acties samen.
De accountmanager als deelnemer;
- zijn op tijd aanwezig – hebben zich voorbereid – stellen zich constructief op en
oordelen niet te snel – nemen actief deel aan de vergadering – komen met
nuttige ideeën – helpen groepsconsensus te bereiken.

Individuele voortgangsgesprekken; dit is een krachtige manier om de
samenwerking met de individuele teamleden vorm te geven.
Afleggen van joint visits; dit zijn gezamenlijke klantbezoeken, waarbij de
salesmanagers observeren hoe het staat met de salesvaardigheden van de
accountmanager en de wijze waarop deze de relaties met de klanten onderhoudt.
De kwaliteit van de salesgesprekken is van grote invloed op het verkoopresultaat
bij de afnemers. O.b.v. zijn bevindingen tijdens de joint visits laat de
salesmanager de individuele accountmanager gericht werken aan de
verbeterpunten.

Het functioneringsgesprek is een regelmatig, vaak jaarlijks, terugkerend
gesprek tussen de salesmanager en de accountmanager waarin gesproken wordt
over het huidige en toekomstige functioneren van de accountmanager, maar ook
het functioneren van de salesmanager voor zover van invloed op de
accountmanager. Het beoordelingsgesprek wordt ook regelmatig gehouden.
Hierbij geeft de salesmanager een oordeel over het functioneren van de
accountmanager in de afgelopen periode. Het functioneringsgesprek heeft als
doel gezamenlijk het functioneren van de accountmanager te verbeteren door in
een open gesprek het functioneren te bespreken, concrete doelstellingen te
formuleren en afspraken te maken voor de komende periode. Bij het
beoordelingsgesprek is het doel de accountmanager duidelijk te laten weten hoe
het functioneren in de afgelopen periode is beoordeeld en hiermee inzicht te
geven in het eigen functioneren. Aansluitend wordt vaak de beloning besproken.
Het zijn beide formele gesprekken. Een goed functioneringsgesprek kent de