Hoorcollege 1. Beleidsinnovatie in complexe systemen.
Literatuur: Literatuur: • L. Gerrits, Punching Clouds, Emergent Publications (1-31).
• Anderson P (1999). Complexity Theory and Organizational Science, Organization Science, 216-232
• Sterman, J.D. (2006). Learning from Evidence in a Complex World, Public Health Matters, 96 (3): 505-
515
• Chistensen T, & Laegreid, P. (2011). Complexity and Hybrid Public Administration, Public Or-ganization
Review, 11: 407-423.
Inleiding complexe systemen.
Wat houdt complexiteit in?
Een mismatch tussen beleid (aanpak van overheid) en wat er mist in de (complexiteit van)
de samenleving.
Hoe is het nu?
- Er is een representatieve democratie.
- Hierbinnen zijn diverse bestuurslagen met elk een aparte representatie.
- Ze zijn allemaal georganiseerd rondom bepaalde beleidsdossiers (economie, sociaal,
mobiliteit etc.) met eigen taken en bevoegdheden.
- De verantwoording richt zich vooral op eigen taken en bevoegdheden.
Wat is het probleem?
1. Hoe snel zijn ‘wij’ in staat om ons snel genoeg aan te passen aan veranderende
omstandigheden? Hoe reageer je op iets wat nieuw is (bijv. corona)? Adaptief vermogen
& beleidsinnovatie
2. De overheid is georganiseerd, dit leidt tot een bepaalde orde (sociaal, verkeer etc.).
Hierdoor ontstaat er fragmentatie. Bijv. is corona ‘alleen’ een gezondheidszorg vraagstuk of
ook een economische/sociale? Zijn we niet te gefragmenteerd en verkokerd bezig? Een
vraagstuk heeft meerdere disciplines en ordes nodig Governance capacity & robuustheid
Wat is de kritiek op de gefragmenteerde overheid?
Oorzaak: verantwoordelijkheidsverdeling werkt niet (verantwoordelijkheid opdelen + ieder
doet zijn eigen ding: als jij verantwoordelijk bent voor X, ik voor Y, dan zijn we samen
verantwoordelijk). Want:
Verantwoordelijkheid nemen ze niet voor iets anders dan van hunzelf;
Anderen bemoeien zich met beleid: daardoor zijn andere partijen van belang bij
realiseren van het beleid
Anderen doen iets waardoor overheid verantwoordelijkheid niet langer kan dragen;
Vraagstuk is groter dan beleidsstuk waar je verantwoordelijkheid voor draagt: durven
geen verantwoordelijkheid ervoor te dragen
Maken geen innovatieve keuzes, omdat ze bang zijn voor ‘thuis’ (minister bijv.)
,Gevolg:
Overheden kijken alleen naar wat op eigen bordje ligt. Ze verzachten/mitigeren de
nadelige gevolgen voor hun eigen beleidsthema’s (dus ze kijken alleen welke impact
het heeft op hun thema). Voorbeeld: stikstof. Ze pakken het vraagstuk/probleem niet
in zijn geheel aan, maar enkel hun eigen thema.
Overheden wijzen naar elkaar als het gaat om het nemen van verantwoordelijkheid:
bijv. gemeente vs Rijk of Rijk vs provincie. Er is geen gezamenlijke
verantwoordelijkheid, niemand handelt handelingsverlegenheid.
Er komen maatregelen, maar die verhelpen het maatschappelijk vraagstuk/probleem
niet
Overheden houden vast aan oude beleidsgewoontes padafhankelijkheid. Als een
overheid ooit een bepaalde stap heeft genomen, ben je gebonden aan dat besluit.
Als je daarvan afwijkt, krijg je intern/extern kritiek (niet consequent, chaotisch beleid
etc.). Hierdoor wordt er geen oplossing gebracht voor het maatschappelijk
vraagstuk. Gevolg: innovaties worden uitgesteld/belemmerd (deze leiden namelijk
tot risico’s).
Wat is een complex systeem?
Hoe begrijpen we het?
Er is sprake van een complex systeem, bijv. samenleving. Er is een wetenschappelijke
benadering nodig om complexe systemen in kaart te brengen, analyseren en beoordelen.
Hoe handelen we ernaar?
In de samenleving (=complex systeem) is een eenduidige verdeling van taken en
bevoegdheden niet te realiseren. Er is een bestuurlijke aanpak nodig die leidt tot meer
samenhangend handelen.
Wat is de ‘spanning’ tussen de overheid en maatschappelijke vraagstukken?
Overheden Maatschappelijke vraagstukken
Kijken niet verder dan hun Houden zich niet aan taken en
taak/bevoegdheid bevoegdheden
Overheidsdiensten en lagen strijden vaak Vraagstukken blijven vaak achter
onderling over taak en bevoegdheid
,Wat zijn de meest belangrijke kenmerken van een complex systeem(denken)?
Kenmerken Wat leidt tot..
Veel heterogeen agenten/actoren (houden Gelaagde en meervoudige
zich met verschillende dingen bezig) (overheid)bemoeienis (lokaal, regionaal
etc.)
Elke agent heeft ruimte om beslissingen te Gelaagde en meervoudige vraagstukken
nemen over wat hij zelf wel/niet gaat doen verschillende stappen van partijen die ze
(=vermogen tot zelforganisatie) maken en daardoor meerdere
vraagstukken
een bepaalde oorzaak-gevolg relatie (ik
doe X, jij Y) hoeft niet voor iedereen en
voor altijd te gelden. Complexe systemen
zijn hierdoor niet goed voorspelbaar
Beslissingen ontwikkelen zich door de tijd Veel verschillende stappen door
heen (evolutie). verschillende partijen
Agenten interacteren met elkaar (co- Resultaat vloeit voort uit interacties tussen
evolutie) vele handelingen
Interacties leiden tot uitkomsten die niet Niemand overziet het geheel aan
gelijk is aan de som der delen (emergentie) interacties of resultaat is niet te begrijpen
door alleen naar delen te kijken
Extra informatie.
1. Simpel systeem: beperkt aantal factoren & actoren. Complex systeem: veel + heterogene
actoren/agenten houden zich met verschillende dingen bezig.
2. Elke agent in een complex systeem heeft een eigen ruimte om beslissingen te nemen
over wat hij wel & niet gaat doen. kernthema: vermogen tot zelforganisatie. Hierdoor
hoeft een bepaalde oorzaak-gevolg relatie (ik doe X, jij Y) niet voor iedereen en niet voor
altijd te gelden. hierdoor zijn complexe systemen niet goed of niet voorspelbaar.
3. In een complex beleidssysteem nemen verschillende partijen op hetzelfde moment
beslissingen. Alle beslissingen interacteren met elkaar. niet het besluit zelf is bepalend
voor de uitkomst, maar de manier waarop je besluit interacteert met andere besluiten is
bepalend. (Bijv. coronacrisis: Rutte zegt: scholen sluiten niet. Dag erna: scholen sluiten,
want directeuren, docenten etc. besloten iets anders). kernbegrip: co-evolution. /
Geen lineair verband tussen wat je beslist en wat de gevolgen zijn. Het gaat erom hoe
beslissingen op elkaar ingrijpen & manier waarop dat bepaalt het resultaat.
Kernbegrip: emirgentie. Uit interactie van elementen komt iets anders uit dan de optelsom
van die elementen/gebeurtenissen.
, Waar zit de spanning?
Als je in het openbaar bestuur spreekt over structuur, wordt er gedacht aan één organisatie
die beslissingen maakt. Dat is niet zo. De overheid is alleen niet één organisatie.
klassieke bestuurskunde gaat echter uit van niet-complexiteit.
Voorbeeld:
Als bestuur praat over… Zien ze vooral…
Structuur Eén organisatie, één bestuurslaag
Inhoud Eén taak, één beleid
Proces Eigen procedure, die de organisatie
doorloopt
Resultaat Eigen output, gerelateerd aan eigen doel
(doelbereiking)
Wat is het probleem met niet-complex denken?
Niet-complex denken past niet meer bij deze tijd. Voorbeeld: financiële crisis. We leven in
een complex systeem, maar zo werd het niet gezien. We dachten dat het een probleem van
de VS was en het een begrensd systeem was (niet-complex denken). Maar we zijn zo met
elkaar vervlochten, dat alles te maken heeft met elkaar (complexiteit). Butterfly effect.
Wat hebben we van de crisis geleerd?
- Complex denken is noodzakelijk met veel actoren, interacties en allen verbonden in
netwerken
- Iets ‘kleins’ ver weg, kan grote gevolgen hebben (in termen van consequenties) door de
complexe systemen waarin je zit. Er vindt snel ‘besmetting’ plaats in netwerken.
- Risicoanalyses moeten gemaakt worden om te kijken hoe het netwerk zal overleven.
- Er moet oog zijn voor interacties.
Wat is het butterfly effect?
Een brand in bijv. Frankrijk in een tunnel kan grote consequenties hebben voor een project
in NL (door beleidsbeslissingen die gemaakt worden). Bijv. veiligere tunnels, waardoor het
project in NL zich aan allerlei Europese maatregelen moet houden.
Wat zegt Gerrits over complexiteit?
- Laat Butterfly effect zien
- Context van beleid is erg belangrijk, hier wordt vaak niet naar gekeken. Context/omgeving
in beleidsprocessen wordt een ‘black box’
- Black box leidt tot verrassingen
- Er moet aandacht zijn voor onvoorziene effecten van een beleid door interacties
Literatuur: Literatuur: • L. Gerrits, Punching Clouds, Emergent Publications (1-31).
• Anderson P (1999). Complexity Theory and Organizational Science, Organization Science, 216-232
• Sterman, J.D. (2006). Learning from Evidence in a Complex World, Public Health Matters, 96 (3): 505-
515
• Chistensen T, & Laegreid, P. (2011). Complexity and Hybrid Public Administration, Public Or-ganization
Review, 11: 407-423.
Inleiding complexe systemen.
Wat houdt complexiteit in?
Een mismatch tussen beleid (aanpak van overheid) en wat er mist in de (complexiteit van)
de samenleving.
Hoe is het nu?
- Er is een representatieve democratie.
- Hierbinnen zijn diverse bestuurslagen met elk een aparte representatie.
- Ze zijn allemaal georganiseerd rondom bepaalde beleidsdossiers (economie, sociaal,
mobiliteit etc.) met eigen taken en bevoegdheden.
- De verantwoording richt zich vooral op eigen taken en bevoegdheden.
Wat is het probleem?
1. Hoe snel zijn ‘wij’ in staat om ons snel genoeg aan te passen aan veranderende
omstandigheden? Hoe reageer je op iets wat nieuw is (bijv. corona)? Adaptief vermogen
& beleidsinnovatie
2. De overheid is georganiseerd, dit leidt tot een bepaalde orde (sociaal, verkeer etc.).
Hierdoor ontstaat er fragmentatie. Bijv. is corona ‘alleen’ een gezondheidszorg vraagstuk of
ook een economische/sociale? Zijn we niet te gefragmenteerd en verkokerd bezig? Een
vraagstuk heeft meerdere disciplines en ordes nodig Governance capacity & robuustheid
Wat is de kritiek op de gefragmenteerde overheid?
Oorzaak: verantwoordelijkheidsverdeling werkt niet (verantwoordelijkheid opdelen + ieder
doet zijn eigen ding: als jij verantwoordelijk bent voor X, ik voor Y, dan zijn we samen
verantwoordelijk). Want:
Verantwoordelijkheid nemen ze niet voor iets anders dan van hunzelf;
Anderen bemoeien zich met beleid: daardoor zijn andere partijen van belang bij
realiseren van het beleid
Anderen doen iets waardoor overheid verantwoordelijkheid niet langer kan dragen;
Vraagstuk is groter dan beleidsstuk waar je verantwoordelijkheid voor draagt: durven
geen verantwoordelijkheid ervoor te dragen
Maken geen innovatieve keuzes, omdat ze bang zijn voor ‘thuis’ (minister bijv.)
,Gevolg:
Overheden kijken alleen naar wat op eigen bordje ligt. Ze verzachten/mitigeren de
nadelige gevolgen voor hun eigen beleidsthema’s (dus ze kijken alleen welke impact
het heeft op hun thema). Voorbeeld: stikstof. Ze pakken het vraagstuk/probleem niet
in zijn geheel aan, maar enkel hun eigen thema.
Overheden wijzen naar elkaar als het gaat om het nemen van verantwoordelijkheid:
bijv. gemeente vs Rijk of Rijk vs provincie. Er is geen gezamenlijke
verantwoordelijkheid, niemand handelt handelingsverlegenheid.
Er komen maatregelen, maar die verhelpen het maatschappelijk vraagstuk/probleem
niet
Overheden houden vast aan oude beleidsgewoontes padafhankelijkheid. Als een
overheid ooit een bepaalde stap heeft genomen, ben je gebonden aan dat besluit.
Als je daarvan afwijkt, krijg je intern/extern kritiek (niet consequent, chaotisch beleid
etc.). Hierdoor wordt er geen oplossing gebracht voor het maatschappelijk
vraagstuk. Gevolg: innovaties worden uitgesteld/belemmerd (deze leiden namelijk
tot risico’s).
Wat is een complex systeem?
Hoe begrijpen we het?
Er is sprake van een complex systeem, bijv. samenleving. Er is een wetenschappelijke
benadering nodig om complexe systemen in kaart te brengen, analyseren en beoordelen.
Hoe handelen we ernaar?
In de samenleving (=complex systeem) is een eenduidige verdeling van taken en
bevoegdheden niet te realiseren. Er is een bestuurlijke aanpak nodig die leidt tot meer
samenhangend handelen.
Wat is de ‘spanning’ tussen de overheid en maatschappelijke vraagstukken?
Overheden Maatschappelijke vraagstukken
Kijken niet verder dan hun Houden zich niet aan taken en
taak/bevoegdheid bevoegdheden
Overheidsdiensten en lagen strijden vaak Vraagstukken blijven vaak achter
onderling over taak en bevoegdheid
,Wat zijn de meest belangrijke kenmerken van een complex systeem(denken)?
Kenmerken Wat leidt tot..
Veel heterogeen agenten/actoren (houden Gelaagde en meervoudige
zich met verschillende dingen bezig) (overheid)bemoeienis (lokaal, regionaal
etc.)
Elke agent heeft ruimte om beslissingen te Gelaagde en meervoudige vraagstukken
nemen over wat hij zelf wel/niet gaat doen verschillende stappen van partijen die ze
(=vermogen tot zelforganisatie) maken en daardoor meerdere
vraagstukken
een bepaalde oorzaak-gevolg relatie (ik
doe X, jij Y) hoeft niet voor iedereen en
voor altijd te gelden. Complexe systemen
zijn hierdoor niet goed voorspelbaar
Beslissingen ontwikkelen zich door de tijd Veel verschillende stappen door
heen (evolutie). verschillende partijen
Agenten interacteren met elkaar (co- Resultaat vloeit voort uit interacties tussen
evolutie) vele handelingen
Interacties leiden tot uitkomsten die niet Niemand overziet het geheel aan
gelijk is aan de som der delen (emergentie) interacties of resultaat is niet te begrijpen
door alleen naar delen te kijken
Extra informatie.
1. Simpel systeem: beperkt aantal factoren & actoren. Complex systeem: veel + heterogene
actoren/agenten houden zich met verschillende dingen bezig.
2. Elke agent in een complex systeem heeft een eigen ruimte om beslissingen te nemen
over wat hij wel & niet gaat doen. kernthema: vermogen tot zelforganisatie. Hierdoor
hoeft een bepaalde oorzaak-gevolg relatie (ik doe X, jij Y) niet voor iedereen en niet voor
altijd te gelden. hierdoor zijn complexe systemen niet goed of niet voorspelbaar.
3. In een complex beleidssysteem nemen verschillende partijen op hetzelfde moment
beslissingen. Alle beslissingen interacteren met elkaar. niet het besluit zelf is bepalend
voor de uitkomst, maar de manier waarop je besluit interacteert met andere besluiten is
bepalend. (Bijv. coronacrisis: Rutte zegt: scholen sluiten niet. Dag erna: scholen sluiten,
want directeuren, docenten etc. besloten iets anders). kernbegrip: co-evolution. /
Geen lineair verband tussen wat je beslist en wat de gevolgen zijn. Het gaat erom hoe
beslissingen op elkaar ingrijpen & manier waarop dat bepaalt het resultaat.
Kernbegrip: emirgentie. Uit interactie van elementen komt iets anders uit dan de optelsom
van die elementen/gebeurtenissen.
, Waar zit de spanning?
Als je in het openbaar bestuur spreekt over structuur, wordt er gedacht aan één organisatie
die beslissingen maakt. Dat is niet zo. De overheid is alleen niet één organisatie.
klassieke bestuurskunde gaat echter uit van niet-complexiteit.
Voorbeeld:
Als bestuur praat over… Zien ze vooral…
Structuur Eén organisatie, één bestuurslaag
Inhoud Eén taak, één beleid
Proces Eigen procedure, die de organisatie
doorloopt
Resultaat Eigen output, gerelateerd aan eigen doel
(doelbereiking)
Wat is het probleem met niet-complex denken?
Niet-complex denken past niet meer bij deze tijd. Voorbeeld: financiële crisis. We leven in
een complex systeem, maar zo werd het niet gezien. We dachten dat het een probleem van
de VS was en het een begrensd systeem was (niet-complex denken). Maar we zijn zo met
elkaar vervlochten, dat alles te maken heeft met elkaar (complexiteit). Butterfly effect.
Wat hebben we van de crisis geleerd?
- Complex denken is noodzakelijk met veel actoren, interacties en allen verbonden in
netwerken
- Iets ‘kleins’ ver weg, kan grote gevolgen hebben (in termen van consequenties) door de
complexe systemen waarin je zit. Er vindt snel ‘besmetting’ plaats in netwerken.
- Risicoanalyses moeten gemaakt worden om te kijken hoe het netwerk zal overleven.
- Er moet oog zijn voor interacties.
Wat is het butterfly effect?
Een brand in bijv. Frankrijk in een tunnel kan grote consequenties hebben voor een project
in NL (door beleidsbeslissingen die gemaakt worden). Bijv. veiligere tunnels, waardoor het
project in NL zich aan allerlei Europese maatregelen moet houden.
Wat zegt Gerrits over complexiteit?
- Laat Butterfly effect zien
- Context van beleid is erg belangrijk, hier wordt vaak niet naar gekeken. Context/omgeving
in beleidsprocessen wordt een ‘black box’
- Black box leidt tot verrassingen
- Er moet aandacht zijn voor onvoorziene effecten van een beleid door interacties
