Samenvatting Organisatiekunde
De werknemer aan het stuur
Het Nieuwe Werken (HNW) kan naar boven komen door een verhuizing, om
medewerkers te binden en boeien of als de mogelijkheden voor thuiswerken
worden verruimd. HNW is een bewustwordingsproces waarbij managers en
medewerkers worden geholpen bij de omschakeling.
Ergonomische aspecten om HNW in te voeren:
Minder verloop (minder werknemers die weggaan)
Lager verzuim
Meer bevlogenheid (bezieling/enthousiasme): dit leidt tot verhoging van de
productiviteit.
Een ergonomische analyse bepaalt in hoge mate hoe je het kantoor moet
inrichten voor je personeelsleden om het hoogste rendement te behalen.
Medewerkers kiezen een werkplek op basis van de werktaak die ze op dat
moment moeten vervullen. Het draait om de keuzevrijheid, zodat iemand zijn
werk zo optimaal mogelijk kan verrichten.
7S-model
Het 7S-model biedt elke manager een
handvat om een organisatie te
beschrijven en te analyseren. Het
uitgangspunt van het 7S-model zijn
zeven samenhangende dimensies.
Het 7S-model bevat 7S-en:
Strategie
Structuur
Systemen
Staf
Stijl van management
Significante waarden
Sleutelvaardigheden
Alle dimensies zijn onderling met elkaar verbonden. Dat betekent dat de inhoud
van elke S van belang is voor de inhoud van de overige S’en. Een verandering
van één S brengt verandering voor de andere zes S’en. Harde S’en zijn strategie,
structuur en systemen. Zachte s’en zijn stijl van management, significante
waarden, staf en sleutelvaardigheden.
Een harde S is tastbaar, te beschrijven of in een schema te zetten. De strategie
van een organisatie is hard en beschreven in een document. Hierin zijn afspraken
gemaakt waaraan men zich moet houden: de doelen die we willen bereiken. De
doelen moeten SMART geformuleerd zijn: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel,
Realistisch en Tijdgebonden. De structuur van een organisatie is weer te geven in
een organogram. Systemen zijn objectief zichtbaar: werkwijzen, procedures,
schema’s, blauwdrukken, geautomatiseerde verwerking van gegevens.
De zachte S’en laten de menselijke kant van de organisatie zien. Bijv. de manier
waarop een manager zijn medewerkers aanstuurt (stijl). Maar ook de punten
waarop de organisatie uitblinkt (Sleutelvaardigheden). De menselijke kant van de
organisatie is vooral te zien bij personeel (staf). Wat al die mensen samenbindt
zijn gemeenschappelijke waarden (significante waarden). Die waarden worden
beschreven met termen zoals collegialiteit, welzijn, maatschappelijk verantwoord
of ethisch. De menselijke kant heeft een grote invloed op de manier waarop de
harde S’en worden vastgesteld en eventueel worden bijgesteld. Organiseren blijft
mensenwerk.
, Strategie: afstemming organisatie, klant en concurrent. De strategie omvat de
doelen en de manier waarop we die doelen kunnen bereiken. Een SWOT-analyse
kan aanknopingspunten bieden voor de strategie. Een SWOT-analyse geeft inzicht
in de sterke en zwakke punten en de kansen en bedreigingen. Deze analyse kan
aanleiding geven tot een rigoureuze strategische ingreep.
De strategie is nauw verbonden met de structuur. Als een organisatie snel met de
aanwezig kennis ontwikkelingen in de omgeving wel inspringen, dan zal een
decentrale structuur moeten worden opgezet. Hieraan gekoppeld moeten
procedures en regels worden ontworpen.
Het gaat bij strategie om de vraag in welke richting de organisatie zich wil
begeven. Om tot een goede analyse te komen, kunnen de volgende vijf vragen
helpen:
1. Welke doelen hebben wij als organisatie?
2. Wie zijn onze belangrijkste concurrenten en waar zijn die sterk en zwak in?
3. Welke sterkten en zwakten hebben wij zelf als organisatie?
4. Wat zijn de kansen en bedreigingen die vanuit de omgeving op ons afkomen?
5. Hebben we voldoende inzicht in wat externe belanghebbenden (klanten,
concurrenten, leveranciers, werknemers, kapitaalverschaffers, vakbonden)
van ons verwachten?
Afgeleid van visie, missie en doelen.
Hoe je je doelen bereikt:
Operational Excellence
Product Leadership
Customer Intimacy
Structuur: vormgeven van de organisatie. De structuur is eenvoudig voor te
stelen in een organigram, de blauwdruk van de organisatie. Alle onderdelen van
de organisatie zijn daarin afgebeeld. De hiërarchische niveaus, de staf- en
lijnafdelingen, de gehele opbouw van de organisatie, zijn allemaal zichtbaar. De
structuur kan steil, maar ook plat zijn. Er zijn dan weinig managementlagen:
eenmanszaak. Het organogram is de formele structuur. Er is ook een informele
structuur: hoe groot is de invloed van een persoon?
De structuur kan ook worden bekeken vanuit de aard van de processen en hoe
die zijn vastgesteld. De hoofdactiviteit van een organisatie bestaat uit de
primaire processen. Dat zijn alle processen die uiteindelijk het product
opleveren waarvoor de organisatie is opgericht. Tot de primaire processen horen
inkopen, produceren, het toevoegen van waarde en verkopen. Om het primaire
proces goed te laten verlopen, zijn secundaire processen nodig. Hier valt onder
marketing-, HRM-, financieel-, logistiek- en kwaliteitsmanagement. Bij structuur
gaat het om de vraag hoe ene organisatie in elkaar zit. Hiervoor zijn vijf vragen
om er achter te komen:
1. Hoe zijn de taken verdeeld, wie is bevoegd?
2. Wie rapporteert aan wie?
3. Wie is voor welke zaken verantwoordelijk?
4. Hoeveel hiërarchische niveaus zijn er?
5. Hoeveel vrijheid hebben medewerkers om zelf besluiten te nemen?
Systemen: een geheel van elementen die in een bepaalde relatie tot elkaar
staan en samen een bepaald resultaat opleveren. De output van de organisatie
is het resultaat van de samenwerking tussen elementen, bijv. afdelingen. De
samenwerking moet zo worden geregeld dat de output optimaal is. Binnen het
7S-model is alles wat is ‘geregeld’ een systeem. Er is een beloningssysteem
waarin bepalingen en regels staan. Andere voorbeelden zijn de diverse
De werknemer aan het stuur
Het Nieuwe Werken (HNW) kan naar boven komen door een verhuizing, om
medewerkers te binden en boeien of als de mogelijkheden voor thuiswerken
worden verruimd. HNW is een bewustwordingsproces waarbij managers en
medewerkers worden geholpen bij de omschakeling.
Ergonomische aspecten om HNW in te voeren:
Minder verloop (minder werknemers die weggaan)
Lager verzuim
Meer bevlogenheid (bezieling/enthousiasme): dit leidt tot verhoging van de
productiviteit.
Een ergonomische analyse bepaalt in hoge mate hoe je het kantoor moet
inrichten voor je personeelsleden om het hoogste rendement te behalen.
Medewerkers kiezen een werkplek op basis van de werktaak die ze op dat
moment moeten vervullen. Het draait om de keuzevrijheid, zodat iemand zijn
werk zo optimaal mogelijk kan verrichten.
7S-model
Het 7S-model biedt elke manager een
handvat om een organisatie te
beschrijven en te analyseren. Het
uitgangspunt van het 7S-model zijn
zeven samenhangende dimensies.
Het 7S-model bevat 7S-en:
Strategie
Structuur
Systemen
Staf
Stijl van management
Significante waarden
Sleutelvaardigheden
Alle dimensies zijn onderling met elkaar verbonden. Dat betekent dat de inhoud
van elke S van belang is voor de inhoud van de overige S’en. Een verandering
van één S brengt verandering voor de andere zes S’en. Harde S’en zijn strategie,
structuur en systemen. Zachte s’en zijn stijl van management, significante
waarden, staf en sleutelvaardigheden.
Een harde S is tastbaar, te beschrijven of in een schema te zetten. De strategie
van een organisatie is hard en beschreven in een document. Hierin zijn afspraken
gemaakt waaraan men zich moet houden: de doelen die we willen bereiken. De
doelen moeten SMART geformuleerd zijn: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel,
Realistisch en Tijdgebonden. De structuur van een organisatie is weer te geven in
een organogram. Systemen zijn objectief zichtbaar: werkwijzen, procedures,
schema’s, blauwdrukken, geautomatiseerde verwerking van gegevens.
De zachte S’en laten de menselijke kant van de organisatie zien. Bijv. de manier
waarop een manager zijn medewerkers aanstuurt (stijl). Maar ook de punten
waarop de organisatie uitblinkt (Sleutelvaardigheden). De menselijke kant van de
organisatie is vooral te zien bij personeel (staf). Wat al die mensen samenbindt
zijn gemeenschappelijke waarden (significante waarden). Die waarden worden
beschreven met termen zoals collegialiteit, welzijn, maatschappelijk verantwoord
of ethisch. De menselijke kant heeft een grote invloed op de manier waarop de
harde S’en worden vastgesteld en eventueel worden bijgesteld. Organiseren blijft
mensenwerk.
, Strategie: afstemming organisatie, klant en concurrent. De strategie omvat de
doelen en de manier waarop we die doelen kunnen bereiken. Een SWOT-analyse
kan aanknopingspunten bieden voor de strategie. Een SWOT-analyse geeft inzicht
in de sterke en zwakke punten en de kansen en bedreigingen. Deze analyse kan
aanleiding geven tot een rigoureuze strategische ingreep.
De strategie is nauw verbonden met de structuur. Als een organisatie snel met de
aanwezig kennis ontwikkelingen in de omgeving wel inspringen, dan zal een
decentrale structuur moeten worden opgezet. Hieraan gekoppeld moeten
procedures en regels worden ontworpen.
Het gaat bij strategie om de vraag in welke richting de organisatie zich wil
begeven. Om tot een goede analyse te komen, kunnen de volgende vijf vragen
helpen:
1. Welke doelen hebben wij als organisatie?
2. Wie zijn onze belangrijkste concurrenten en waar zijn die sterk en zwak in?
3. Welke sterkten en zwakten hebben wij zelf als organisatie?
4. Wat zijn de kansen en bedreigingen die vanuit de omgeving op ons afkomen?
5. Hebben we voldoende inzicht in wat externe belanghebbenden (klanten,
concurrenten, leveranciers, werknemers, kapitaalverschaffers, vakbonden)
van ons verwachten?
Afgeleid van visie, missie en doelen.
Hoe je je doelen bereikt:
Operational Excellence
Product Leadership
Customer Intimacy
Structuur: vormgeven van de organisatie. De structuur is eenvoudig voor te
stelen in een organigram, de blauwdruk van de organisatie. Alle onderdelen van
de organisatie zijn daarin afgebeeld. De hiërarchische niveaus, de staf- en
lijnafdelingen, de gehele opbouw van de organisatie, zijn allemaal zichtbaar. De
structuur kan steil, maar ook plat zijn. Er zijn dan weinig managementlagen:
eenmanszaak. Het organogram is de formele structuur. Er is ook een informele
structuur: hoe groot is de invloed van een persoon?
De structuur kan ook worden bekeken vanuit de aard van de processen en hoe
die zijn vastgesteld. De hoofdactiviteit van een organisatie bestaat uit de
primaire processen. Dat zijn alle processen die uiteindelijk het product
opleveren waarvoor de organisatie is opgericht. Tot de primaire processen horen
inkopen, produceren, het toevoegen van waarde en verkopen. Om het primaire
proces goed te laten verlopen, zijn secundaire processen nodig. Hier valt onder
marketing-, HRM-, financieel-, logistiek- en kwaliteitsmanagement. Bij structuur
gaat het om de vraag hoe ene organisatie in elkaar zit. Hiervoor zijn vijf vragen
om er achter te komen:
1. Hoe zijn de taken verdeeld, wie is bevoegd?
2. Wie rapporteert aan wie?
3. Wie is voor welke zaken verantwoordelijk?
4. Hoeveel hiërarchische niveaus zijn er?
5. Hoeveel vrijheid hebben medewerkers om zelf besluiten te nemen?
Systemen: een geheel van elementen die in een bepaalde relatie tot elkaar
staan en samen een bepaald resultaat opleveren. De output van de organisatie
is het resultaat van de samenwerking tussen elementen, bijv. afdelingen. De
samenwerking moet zo worden geregeld dat de output optimaal is. Binnen het
7S-model is alles wat is ‘geregeld’ een systeem. Er is een beloningssysteem
waarin bepalingen en regels staan. Andere voorbeelden zijn de diverse
