Samenvatting Leading Change
Hfst 1
Acht faalfactoren (fouten) die gepaard gaan met organisatieveranderingen zijn de volgende:
1 te veel zelfgenoegzaamheid toelaten als een kip zonder kop veranderingen willen doorvoeren
zonder collega’s voldoende te doordringen van de urgentie. Zonder urgentiebesef zullen mensen
geen extra inspanning leveren die vaak essentieel blijkt.
2 nalaten een voldoende krachtige leidende coalitie te vormen zonder een sterk en hecht
leidend team kunnen ingrijpende veranderingen nooit goed worden doorgevoerd.
3 de kracht van visie onderschatten zonder een passende visie kan een transformatieproces
gemakkelijk uitmonden in verwarrende en tijdsverslindende projecten die de verkeerde kant op gaan
of op niets uitlopen.
4 de visie 10 (of 100 of zelfs 1000 keer) te weinig communiceren medewerkers moeten goed
geïnformeerd worden over de veranderingen en de voordelen aantrekkelijk vinden.
5 toelaten dat obstakels de nieuwe visie in de weg staan verschillende obstakels (o.a. de
organisatiestructuur of tegenwerkende managers/chefs) kunnen veranderingen de das om doen.
6 nalaten kortetermijnsuccessen te creëren echte transformatie vergt tijd. Kortetermijn-
doelstellingen zorgen voor successen en zichtbare vooruitgang in de tussentijd.
7 te vroeg juichen successen te vroeg vieren kan ervoor zorgen dat men in oude gewoontes
terugvalt. Veranderingen moeten eerst diep ingebed zijn in de cultuur.
8 verzuimen om veranderingen stevig te verankeren in de organisatiecultuur verandering moet
‘de manier waarop we hier dingen doen’ worden. Het moet leiden tot nieuwe vormen van gedrag.
Enkele gevolgen van deze fouten zijn:
- nieuwe strategieën worden niet goed geïmplementeerd, reengineering duurt te lang en kost te
veel, overnames bereiken niet de gewenste strategie en kwaliteitsprogramma’s leveren niet de
gewenste resultaten op.
Deze fouten zijn niet onontkoombaar, maar door opmerkzaamheid en een goede aanpak kunnen te
iig verminderd of zelfs vermeden worden. Het belangrijkste is dat men begrijpt waarom organisaties
zich verzetten tegen noodzakelijke veranderingen en dat het vereiste leiderschap meer inhoud dan
goed management.
Hfst 2
Een gemondialiseerde economie dwingt bedrijven ertoe verbeteringen door te voeren.
Mondialisering wordt op haar beurt aangedreven door invloedrijke krachten die te maken hebben
met: technologische verandering, internationale economische integratie (o.a. door de euro),
verzadiging van markten in ontwikkelde landen en val van communistische en socialistische regimes.
Het achtfasenproces die kan leiden tot geslaagde veranderingen in organisaties bestaat uit:
1 urgentiebesef vestigen (kijken naar concurrentie)
2 de leidende coalitie vormen (sterke en hechte leiding)
3 een visie en strategie ontwikkelen
4 de veranderingsvisie communiceren (leidende coalitie dient als rolmodel)
, 5 door ‘empowerment’ een breed draagvlak voor actie creëren (obstakels uit de weg ruimen)
6 kortetermijnsuccessen genereren (door goede planning en successen behalen)
7 verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen (proces versterken door
nieuwe mensen, nieuwe projecten en nieuwe thema’s)
8 nieuwe benaderingen in de organisatiecultuur verankeren (betere prestaties leveren door klant-
en productiviteitgericht gedrag, meer en beter leiderschap en effectiever management. Ook moet
duidelijk gemaakt worden wat de relatie is tussen het nieuwe gedrag en het succes van de
organisatie
De eerste vier fasen zijn als het ware inleidende activiteiten op het gehele veranderingsproces. Ze
dragen ertoe bij dat de bestaande organisatie/toestand (status quo) in beweging komt.
De fasen vijf t/m 7 introduceren vervolgens nieuwe methoden van aanpak en fase 8 zorgt voor de
verankering van de veranderingen in de organisatiecultuur.
Geslaagde verandering maakt alle acht fasen door. Een fase overslaan leidt tot problemen. Ook de
volgorde is van belang. Wordt hiervan afgeweken, dan ontstaan er ook problemen.
Management gaat vooral om plannen, budgetteren, organiseren, controleren en problemen
oplossen. Het bestaat dus uit een aantal processen die ervoor moeten zorgen dat de organisatie
soepel blijft lopen. Voorspelbaarheid en regelmaat zijn belangrijke kernbegrippen.
Leiderschap bestaat uit processen die organisaties creëert of aanpast aan veranderende
omstandigheden. Er moet een richting vastgesteld worden, mensen moeten op een lijn gebracht
worden en geïnspireerd en gemotiveerd worden. Leiderschap brengt dus verandering tot stand.
Geslaagde transformaties komen dus grotendeels tot stand door leiderschap. Toch denkt bijna
iedereen dat het een kwestie is van managen van verandering. Problemen die dan ontstaan zijn dat
er fasen worden overgeslagen om chaos te voorkomen, weinig mensen worden betrokken bij het
veranderproces en managers hun ideeën perse willen doordrukken zonder te luisteren naar anderen.
Change agents zijn een groep mensen die veranderingsprocessen in gang zetten en leiden. Ze
proberen anderen over te halen tot het accepteren, aanpassen of loslaten van bepaalde ideeën.
attitudes of gedrag.
Hfst 3
Urgentiebesef vestigen (fase 1) is van cruciaal belang om de gewenste samenwerking tot stand te
brengen. Wanneer het urgentiebesef gering is (en de zelfgenoegzaamheid dus groot) is het erg
moeilijk een groep samen te stellen die over genoeg kracht en geloofwaardigheid beschikt om het
veranderproces te leiden en mensen te overtuigen van de voordelen.
Bronnen voor zelfgenoegzaamheid (laag urgentiebesef) zijn o.a.: lage prestatienormen, afwezigheid
grote, zichtbare crisis, te veel mooipraterij van het topmanagement, ontbreken van voldoende
feedback uit externe bronnen over prestaties en negatieve feedback etc. wordt niet geuit.
Hfst 1
Acht faalfactoren (fouten) die gepaard gaan met organisatieveranderingen zijn de volgende:
1 te veel zelfgenoegzaamheid toelaten als een kip zonder kop veranderingen willen doorvoeren
zonder collega’s voldoende te doordringen van de urgentie. Zonder urgentiebesef zullen mensen
geen extra inspanning leveren die vaak essentieel blijkt.
2 nalaten een voldoende krachtige leidende coalitie te vormen zonder een sterk en hecht
leidend team kunnen ingrijpende veranderingen nooit goed worden doorgevoerd.
3 de kracht van visie onderschatten zonder een passende visie kan een transformatieproces
gemakkelijk uitmonden in verwarrende en tijdsverslindende projecten die de verkeerde kant op gaan
of op niets uitlopen.
4 de visie 10 (of 100 of zelfs 1000 keer) te weinig communiceren medewerkers moeten goed
geïnformeerd worden over de veranderingen en de voordelen aantrekkelijk vinden.
5 toelaten dat obstakels de nieuwe visie in de weg staan verschillende obstakels (o.a. de
organisatiestructuur of tegenwerkende managers/chefs) kunnen veranderingen de das om doen.
6 nalaten kortetermijnsuccessen te creëren echte transformatie vergt tijd. Kortetermijn-
doelstellingen zorgen voor successen en zichtbare vooruitgang in de tussentijd.
7 te vroeg juichen successen te vroeg vieren kan ervoor zorgen dat men in oude gewoontes
terugvalt. Veranderingen moeten eerst diep ingebed zijn in de cultuur.
8 verzuimen om veranderingen stevig te verankeren in de organisatiecultuur verandering moet
‘de manier waarop we hier dingen doen’ worden. Het moet leiden tot nieuwe vormen van gedrag.
Enkele gevolgen van deze fouten zijn:
- nieuwe strategieën worden niet goed geïmplementeerd, reengineering duurt te lang en kost te
veel, overnames bereiken niet de gewenste strategie en kwaliteitsprogramma’s leveren niet de
gewenste resultaten op.
Deze fouten zijn niet onontkoombaar, maar door opmerkzaamheid en een goede aanpak kunnen te
iig verminderd of zelfs vermeden worden. Het belangrijkste is dat men begrijpt waarom organisaties
zich verzetten tegen noodzakelijke veranderingen en dat het vereiste leiderschap meer inhoud dan
goed management.
Hfst 2
Een gemondialiseerde economie dwingt bedrijven ertoe verbeteringen door te voeren.
Mondialisering wordt op haar beurt aangedreven door invloedrijke krachten die te maken hebben
met: technologische verandering, internationale economische integratie (o.a. door de euro),
verzadiging van markten in ontwikkelde landen en val van communistische en socialistische regimes.
Het achtfasenproces die kan leiden tot geslaagde veranderingen in organisaties bestaat uit:
1 urgentiebesef vestigen (kijken naar concurrentie)
2 de leidende coalitie vormen (sterke en hechte leiding)
3 een visie en strategie ontwikkelen
4 de veranderingsvisie communiceren (leidende coalitie dient als rolmodel)
, 5 door ‘empowerment’ een breed draagvlak voor actie creëren (obstakels uit de weg ruimen)
6 kortetermijnsuccessen genereren (door goede planning en successen behalen)
7 verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen (proces versterken door
nieuwe mensen, nieuwe projecten en nieuwe thema’s)
8 nieuwe benaderingen in de organisatiecultuur verankeren (betere prestaties leveren door klant-
en productiviteitgericht gedrag, meer en beter leiderschap en effectiever management. Ook moet
duidelijk gemaakt worden wat de relatie is tussen het nieuwe gedrag en het succes van de
organisatie
De eerste vier fasen zijn als het ware inleidende activiteiten op het gehele veranderingsproces. Ze
dragen ertoe bij dat de bestaande organisatie/toestand (status quo) in beweging komt.
De fasen vijf t/m 7 introduceren vervolgens nieuwe methoden van aanpak en fase 8 zorgt voor de
verankering van de veranderingen in de organisatiecultuur.
Geslaagde verandering maakt alle acht fasen door. Een fase overslaan leidt tot problemen. Ook de
volgorde is van belang. Wordt hiervan afgeweken, dan ontstaan er ook problemen.
Management gaat vooral om plannen, budgetteren, organiseren, controleren en problemen
oplossen. Het bestaat dus uit een aantal processen die ervoor moeten zorgen dat de organisatie
soepel blijft lopen. Voorspelbaarheid en regelmaat zijn belangrijke kernbegrippen.
Leiderschap bestaat uit processen die organisaties creëert of aanpast aan veranderende
omstandigheden. Er moet een richting vastgesteld worden, mensen moeten op een lijn gebracht
worden en geïnspireerd en gemotiveerd worden. Leiderschap brengt dus verandering tot stand.
Geslaagde transformaties komen dus grotendeels tot stand door leiderschap. Toch denkt bijna
iedereen dat het een kwestie is van managen van verandering. Problemen die dan ontstaan zijn dat
er fasen worden overgeslagen om chaos te voorkomen, weinig mensen worden betrokken bij het
veranderproces en managers hun ideeën perse willen doordrukken zonder te luisteren naar anderen.
Change agents zijn een groep mensen die veranderingsprocessen in gang zetten en leiden. Ze
proberen anderen over te halen tot het accepteren, aanpassen of loslaten van bepaalde ideeën.
attitudes of gedrag.
Hfst 3
Urgentiebesef vestigen (fase 1) is van cruciaal belang om de gewenste samenwerking tot stand te
brengen. Wanneer het urgentiebesef gering is (en de zelfgenoegzaamheid dus groot) is het erg
moeilijk een groep samen te stellen die over genoeg kracht en geloofwaardigheid beschikt om het
veranderproces te leiden en mensen te overtuigen van de voordelen.
Bronnen voor zelfgenoegzaamheid (laag urgentiebesef) zijn o.a.: lage prestatienormen, afwezigheid
grote, zichtbare crisis, te veel mooipraterij van het topmanagement, ontbreken van voldoende
feedback uit externe bronnen over prestaties en negatieve feedback etc. wordt niet geuit.
