Samenvatting: Management Control Systems
Inhoudsopgave:
Samenvatting: Management Control Systems .............................................................................................. 1
Chapter 1: Introduction to management control systems........................................................................ 2
Chapter 2: Mission, goals and strategies................................................................................................... 3
Chapter 3: Managers, human behaviour and organizations ..................................................................... 9
Chapter 4: Responsibility centres............................................................................................................ 12
Chapter 5: Control with transfer prices and shared service centres....................................................... 19
Chapter 6: Organizational structure and cross-functional integration ................................................... 24
Chapter 7: Management control systems and inter-organizational Relationships ................................ 29
Chapter 8: Budgeting and forecasting..................................................................................................... 31
Chapter 9: Financial & non-financial performance measurement systems ............................................ 38
Chapter 10: Monetary incentive systems and motivation ...................................................................... 46
College 12 Lever of control...................................................................................................................... 50
Chapter 11: Riskmanagement systems ................................................................................................... 54
Chapter 12: Control and controllership: past, present, future ............................................................... 57
1
,Chapter 1: Introduction to management control systems
Managementcontrolesysteem: bestaande uit een combinatie van controlepraktijken die zijn ontworpen
en geïmplementeerd door topmanagers om de kans te vergroten dat managers en werknemers op een
lager niveau zich zullen gedragen op een manier die consistent is met de missie, doelen en strategieën
van de organisatie.
→ onze aandacht richten op formele controlepraktijken die bewust zijn ontworpen door topmanagers.
Voorbeelden van controlepraktijken: budgetten, mission statements, transfer pricing arrangementen,
performance measures, beloningssystemen.
Controlepraktijken kunnen nuttig worden
onderverdeeld in drie typen:
- input controls:
- throughput controls:
- output controls
Topmanagers moeten systematisch nadenken
over hoe ze een passend 'evenwicht' kunnen
bereiken tussen een dwingende rol van
managementcontrolesystemen (d.w.z. een controleapparaat voor gebruik door topmanagers) en een
faciliterende rol (gebaseerd op de noodzaak om de capaciteiten van de lagere managers en werknemers
te verbeteren en hun intelligentie te benutten door hen de vrijheid te geven om te innoveren en
oplossingen voor concrete problemen te ontwikkelen).
2
,Chapter 2: Mission, goals and strategies
Aandeelhoudersvisie: organisaties bestaan om te voldoen aan de eisen van de eigenaren
Stakeholdervisie: organisaties bestaan om niet alleen aan de eisen van de eigenaren te voldoen, maar
voor verschillende stakeholdergroepen.
Stakeholders dragen bij aan en profiteren van de organisatie in kwestie. (die belanghebbenden zijn
eigenaren, klanten, werknemers, leveranciers, kredietverstrekkers, de samenleving)
Corporate governance heeft betrekking op de visie van de aandeelhouder, het gaat over hoe eigenaren
handelen om de organisatie te beïnvloeden om in het belang van de eigenaren te werken.
Corporate social responsibiliy, heeft betrekking op de visie van belanghebbenden. Kan worden gezien
als een reactie op de sterke trends op het gebied van aandeelhouders en corporate governance, maar
kan ook worden verklaard door veranderingen in de samenleving.
Twee belangrijke drijfveren achter de toegenomen focus op corporate governance:
1. uitbreiding van nieuwe eigenaarscategorieën, zoals pensioenfondsen en beleggingsfondsen.
2. verhoogde wetgeving, zoals SOX.
Corporate governance kan op verschillende manieren worden uitgevoerd, waaronder de benoeming van
bestuursleden, vergaderingen tussen vertegenwoordigers van eigenaren en managers, audits of, heel
eenvoudig, de eigenaren die hun aandelen verkopen als ze niet tevreden zijn.
MVO gaat over de vrijwillige bezorgdheid van een organisatie over sociale en milieukwesties. De
drijvende krachten achter de toegenomen belangstelling voor deze kwesties tijdens dit millennium zijn
globalisering en toegenomen druk van belanghebbenden, waaronder de media. Om zichzelf te
beschermen tegen slechte publiciteit zijn de meeste organisaties systematisch met MVO aan de slag
gegaan. Net als corporate governance zijn er veel methoden om te gebruiken bij het werken met MVO,
waaronder het formuleren van een gedragscode, duurzaamheidsrapportage en het koesteren van
organisatiewaarden en -cultuur in overeenstemming met goede ethiek.
3 soorten argumenten om met CSR te werken:
1. ethisch: eerlijk voor stakeholdergroepen naast eigenaren en duurzamer
2. business: goed voor het bedrijfsleven om gelukkige medewerkers te hebben en duurzame producten
aan te bieden aan klanten
3. fashion: iedereen doet het
3
, Mission: reden waarom de organisatie bestaat
Organizational goals: (concreter dan missie)
- financial goals: vaak gelinkt aan eigenaar
- strategic goals: vaak gerelateerd aan missie en financiële doelen.
Financial goals:
- doelen van de eigenaar: hoge winstgevendheid en laag risico - Zijn bijvoorbeeld gerelateerd aan hoe
vruchtbaar de investering van de eigenaar is
Strategic goals: - Beschrijf vaak hoe de organisatie concurrentievoordeel gaat opbouwen of behouden.
Winstgevendheid: (for-profit organisaties)
- meet in hoeverre de eigenaren een goed rendement krijgen op het kapitaal dat zij in het bedrijf hebben
gestoken
- return on investment = profit / geïnvesteerd kapitaal geïnvesteerd kapitaal = totaal vermogen
- rendement op eigen vermogen = nettowinst / eigen vermogen
Strategie:
- Bewuste (deliberate) strategie: het ontwerp of de keuze van de strategie is het resultaat van een
systematische analyse. Vooruitkijken, eerst een strategie ontwerpen of kiezen en vervolgens
implementeren.
→ Ontwerpperspectief: Strategie moet worden ontworpen om te passen bij de omgeving en
mogelijkheden van de organisatie.
→Positioneringsperspectief: focus ligt meer op het kiezen van een meer generieke strategie dan op het
zorgvuldig plannen en ontwerpen van een zeer specifieke strategie die past bij de specifieke organisatie.
– Opkomende (Emerging) strategie: strategieën die niet succesvol zijn geïmplementeerd of in de praktijk
niet goed werken.
Soorten strategieën:
- Bedrijfsstrategie (corporate): gaat over het zijn in de juiste mix van zaken. (waar te concurreren)
- Business unit strategie: gaat over hoe te concurreren in een bepaalde particuliere industrie.
3 categorieën van bedrijfsstrategie (Corporate level strategy):
- Single industry firm
- Bedrijven die actief zijn in een aantal sectoren: Verwante gediversifieerde bedrijven. (Leg in antwoord
uit hoe ze verband met elkaar hebben.)
-Unrelated business firms: niet-gerelateerde gediversifieerde bedrijven of conglomeraten.
4
Inhoudsopgave:
Samenvatting: Management Control Systems .............................................................................................. 1
Chapter 1: Introduction to management control systems........................................................................ 2
Chapter 2: Mission, goals and strategies................................................................................................... 3
Chapter 3: Managers, human behaviour and organizations ..................................................................... 9
Chapter 4: Responsibility centres............................................................................................................ 12
Chapter 5: Control with transfer prices and shared service centres....................................................... 19
Chapter 6: Organizational structure and cross-functional integration ................................................... 24
Chapter 7: Management control systems and inter-organizational Relationships ................................ 29
Chapter 8: Budgeting and forecasting..................................................................................................... 31
Chapter 9: Financial & non-financial performance measurement systems ............................................ 38
Chapter 10: Monetary incentive systems and motivation ...................................................................... 46
College 12 Lever of control...................................................................................................................... 50
Chapter 11: Riskmanagement systems ................................................................................................... 54
Chapter 12: Control and controllership: past, present, future ............................................................... 57
1
,Chapter 1: Introduction to management control systems
Managementcontrolesysteem: bestaande uit een combinatie van controlepraktijken die zijn ontworpen
en geïmplementeerd door topmanagers om de kans te vergroten dat managers en werknemers op een
lager niveau zich zullen gedragen op een manier die consistent is met de missie, doelen en strategieën
van de organisatie.
→ onze aandacht richten op formele controlepraktijken die bewust zijn ontworpen door topmanagers.
Voorbeelden van controlepraktijken: budgetten, mission statements, transfer pricing arrangementen,
performance measures, beloningssystemen.
Controlepraktijken kunnen nuttig worden
onderverdeeld in drie typen:
- input controls:
- throughput controls:
- output controls
Topmanagers moeten systematisch nadenken
over hoe ze een passend 'evenwicht' kunnen
bereiken tussen een dwingende rol van
managementcontrolesystemen (d.w.z. een controleapparaat voor gebruik door topmanagers) en een
faciliterende rol (gebaseerd op de noodzaak om de capaciteiten van de lagere managers en werknemers
te verbeteren en hun intelligentie te benutten door hen de vrijheid te geven om te innoveren en
oplossingen voor concrete problemen te ontwikkelen).
2
,Chapter 2: Mission, goals and strategies
Aandeelhoudersvisie: organisaties bestaan om te voldoen aan de eisen van de eigenaren
Stakeholdervisie: organisaties bestaan om niet alleen aan de eisen van de eigenaren te voldoen, maar
voor verschillende stakeholdergroepen.
Stakeholders dragen bij aan en profiteren van de organisatie in kwestie. (die belanghebbenden zijn
eigenaren, klanten, werknemers, leveranciers, kredietverstrekkers, de samenleving)
Corporate governance heeft betrekking op de visie van de aandeelhouder, het gaat over hoe eigenaren
handelen om de organisatie te beïnvloeden om in het belang van de eigenaren te werken.
Corporate social responsibiliy, heeft betrekking op de visie van belanghebbenden. Kan worden gezien
als een reactie op de sterke trends op het gebied van aandeelhouders en corporate governance, maar
kan ook worden verklaard door veranderingen in de samenleving.
Twee belangrijke drijfveren achter de toegenomen focus op corporate governance:
1. uitbreiding van nieuwe eigenaarscategorieën, zoals pensioenfondsen en beleggingsfondsen.
2. verhoogde wetgeving, zoals SOX.
Corporate governance kan op verschillende manieren worden uitgevoerd, waaronder de benoeming van
bestuursleden, vergaderingen tussen vertegenwoordigers van eigenaren en managers, audits of, heel
eenvoudig, de eigenaren die hun aandelen verkopen als ze niet tevreden zijn.
MVO gaat over de vrijwillige bezorgdheid van een organisatie over sociale en milieukwesties. De
drijvende krachten achter de toegenomen belangstelling voor deze kwesties tijdens dit millennium zijn
globalisering en toegenomen druk van belanghebbenden, waaronder de media. Om zichzelf te
beschermen tegen slechte publiciteit zijn de meeste organisaties systematisch met MVO aan de slag
gegaan. Net als corporate governance zijn er veel methoden om te gebruiken bij het werken met MVO,
waaronder het formuleren van een gedragscode, duurzaamheidsrapportage en het koesteren van
organisatiewaarden en -cultuur in overeenstemming met goede ethiek.
3 soorten argumenten om met CSR te werken:
1. ethisch: eerlijk voor stakeholdergroepen naast eigenaren en duurzamer
2. business: goed voor het bedrijfsleven om gelukkige medewerkers te hebben en duurzame producten
aan te bieden aan klanten
3. fashion: iedereen doet het
3
, Mission: reden waarom de organisatie bestaat
Organizational goals: (concreter dan missie)
- financial goals: vaak gelinkt aan eigenaar
- strategic goals: vaak gerelateerd aan missie en financiële doelen.
Financial goals:
- doelen van de eigenaar: hoge winstgevendheid en laag risico - Zijn bijvoorbeeld gerelateerd aan hoe
vruchtbaar de investering van de eigenaar is
Strategic goals: - Beschrijf vaak hoe de organisatie concurrentievoordeel gaat opbouwen of behouden.
Winstgevendheid: (for-profit organisaties)
- meet in hoeverre de eigenaren een goed rendement krijgen op het kapitaal dat zij in het bedrijf hebben
gestoken
- return on investment = profit / geïnvesteerd kapitaal geïnvesteerd kapitaal = totaal vermogen
- rendement op eigen vermogen = nettowinst / eigen vermogen
Strategie:
- Bewuste (deliberate) strategie: het ontwerp of de keuze van de strategie is het resultaat van een
systematische analyse. Vooruitkijken, eerst een strategie ontwerpen of kiezen en vervolgens
implementeren.
→ Ontwerpperspectief: Strategie moet worden ontworpen om te passen bij de omgeving en
mogelijkheden van de organisatie.
→Positioneringsperspectief: focus ligt meer op het kiezen van een meer generieke strategie dan op het
zorgvuldig plannen en ontwerpen van een zeer specifieke strategie die past bij de specifieke organisatie.
– Opkomende (Emerging) strategie: strategieën die niet succesvol zijn geïmplementeerd of in de praktijk
niet goed werken.
Soorten strategieën:
- Bedrijfsstrategie (corporate): gaat over het zijn in de juiste mix van zaken. (waar te concurreren)
- Business unit strategie: gaat over hoe te concurreren in een bepaalde particuliere industrie.
3 categorieën van bedrijfsstrategie (Corporate level strategy):
- Single industry firm
- Bedrijven die actief zijn in een aantal sectoren: Verwante gediversifieerde bedrijven. (Leg in antwoord
uit hoe ze verband met elkaar hebben.)
-Unrelated business firms: niet-gerelateerde gediversifieerde bedrijven of conglomeraten.
4
