Arbeidspsychologie: Hoofdstuk 2: Van vóór onze tijd, maar niet
onbelangrijk
2.1
3 Stromingen die in de loop van de eeuw zijn ontstaan:
1. Het Scientific Management, opgekomen aan het begin van de 20e eeuw in de VS,
belangrijke naam: Frederick Winslow Taylor 1856-1915 belangrijkste boek, The Principles
of Scientific Management.
2. De Human-Relations-beweging, ontstaan rond 1930 in de VS, belangrijk boek,
Management and te Worker (Roethlisberger & Dickson)
3. De aanpak van job enrichment en werkstructurering, rond 1960 op diverse plaatsen
opgekomen in de VS en in Europa zoals NL (vooral Philips) en Zweden (Volvo).
2.2
Problemen in de 19e eeuw:
1. Om in de toegenomen en internationaal geworden concurrentie overeind te blijven was
het nodig steeds meer te produceren tegen gelijkblijvende of lagere kosten. Hoe moest
je dat doen?
2. De arbeider maakte lange werkdagen (16 u) en had een lage productiviteit. Waar lag dat
aan? Was hij lui, werd hij soms te veel betaald, lag het aan de manier waarop het werk
werd gedaan of waren de machines niet goed of werden ze verkeerd bediend?
3. Hoe de arbeidstaken in zo'n grote organisatie zodanig op elkaar af te stemmen dat
machines en mensen zo effectief mogelijk gebruikt werden. De workflow was verre van
vloeiend.
Rate case hearings= Hierin zijn Taylor en anderen die zich voorstelden over een typerende
illustratie van de overgang van de voorwetenschappelijke naar de wetenschappelijke
benadering te vinden.
Spoorwegmaatschappijen wilde een tariefverhoging doorvoeren voor het vrachtverkeer,
hiervoor hadden ze toestemming nodig van de Interstate Commerce Commission.
Een advocaat genaamd Louis Brandeis wierp zich op als verdediger van het nationaal belang
en dat van de klanten die het niet eens waren met de tariefverhoging. Hij baseerde zijn zaak
op 2 peilers:
1. De spoorwegbazen kunnen hun claim niet waar maken omdat zij geen idee hebben hoe
hun kosten tot stand komen, laat staan dat zij duidelijk kunnen maken dat zij maximaal
efficiënt bezig zijn: zij hebben geen manier om dat vast te stellen.
2. Een efficiencyverbetering van wel 20 of 30% is zonder meer haalbaar als zij de methoden
zouden gebruiken die meneer Taylor in de afgelopen 30 jaar met succes heeft
ontwikkeld.
, Voor Taylor lag de kern van het probleem bij 2 punten:
1. Hoe kan worden vastgesteld wat een arbeider in redelijkheid kan presteren? Kan dat
objectief worden bepaald?
2. Hoe kan de arbeider worden gemotiveerd om die prestaties ook te leveren?
Het antwoord waar hij toe kwam kan in 4 punten worden samengevat:
1. Bestudeer het werk en bepaal de beste werkmethode, inclusief het juiste werktempo.
2. Selecteer de juiste arbeiders en train die in de vastgestelde methode.
3. Zorg er voor dat ze gemotiveerd zijn het gestelde productiedoel te halen; dat doe je met
een financiële prikkel.
4. Zorg dat de arbeider erop kan vertrouwen dat de leiding zijn beloftes nakomt, dus geen
aanpassing meer van de eenmaal wetenschappelijk vastgestelde tarieven.
De aanpak van Taylor is vastgesteld in het boek The Principles of Scientific Management,
de kern is al volgende: blz 50
Voorop staat de wetenschappelijke analyse van het werk, dat wil zeggen experimentele
studie van de arbeidshandelingen om te bepalen wat de beste methode (de one best
way) van werken is om die vervolgens voor te schrijven. (Fair day's work, de arbeider
moest het werk langdurig kunnen blijven doen.)
Goede selectie en training, d.w.z. het uitzoeken van arbeiders die in staat zijn om de
productie te leveren en hen te trainen om de methode nauwgezet te volgen.
Selectiecriterium: Wie na instructie en inwerkperiode de vastgestelde norm niet kon
halen was ongeschikt voor het werk.
Geven van substantiële prikkel. Het tarief, het bedrag dat betaald werd per eenheid, en
de bonus die kon worden behaald als de norm werd gehaald, moesten hoog zijn en,
belangrijker, in eenmaal vastgestelde tarief- en bonussystemen mag niet worden
gesneden.
Het principe van de ''Friendly cooperation'' tussen management en arbeiders. er dient
wederzijds vertrouwen te bestaan. Fair days wages.
Taylors werkwijze leidt als vanzelf tot een grote mate van taaksplitsing.
Handarbeid= De arbeider mag zijn hoofd thuis laten, er is geen vraag naar.
Time and motion study was een noodzakelijke voorwaarde om te komen tot echt efficiënte
vormen van massaproductie, evenals tarief- en premiesystemen, plus de daarbij horende
afdelingen voor organisatie en werkvoorbereiding.
Er werd een reeks experimenten uitgevoerd in de Hawthornefabrieken in Chicago. Dit
zorgde voor een nieuwe visie op werk en organisatie.
De experimenten war men toen mee kwam staan uitvoerig beschreven in Management and
the Worker (Roethlisberger en Dicksons) en in The Human group. (Homans).
onbelangrijk
2.1
3 Stromingen die in de loop van de eeuw zijn ontstaan:
1. Het Scientific Management, opgekomen aan het begin van de 20e eeuw in de VS,
belangrijke naam: Frederick Winslow Taylor 1856-1915 belangrijkste boek, The Principles
of Scientific Management.
2. De Human-Relations-beweging, ontstaan rond 1930 in de VS, belangrijk boek,
Management and te Worker (Roethlisberger & Dickson)
3. De aanpak van job enrichment en werkstructurering, rond 1960 op diverse plaatsen
opgekomen in de VS en in Europa zoals NL (vooral Philips) en Zweden (Volvo).
2.2
Problemen in de 19e eeuw:
1. Om in de toegenomen en internationaal geworden concurrentie overeind te blijven was
het nodig steeds meer te produceren tegen gelijkblijvende of lagere kosten. Hoe moest
je dat doen?
2. De arbeider maakte lange werkdagen (16 u) en had een lage productiviteit. Waar lag dat
aan? Was hij lui, werd hij soms te veel betaald, lag het aan de manier waarop het werk
werd gedaan of waren de machines niet goed of werden ze verkeerd bediend?
3. Hoe de arbeidstaken in zo'n grote organisatie zodanig op elkaar af te stemmen dat
machines en mensen zo effectief mogelijk gebruikt werden. De workflow was verre van
vloeiend.
Rate case hearings= Hierin zijn Taylor en anderen die zich voorstelden over een typerende
illustratie van de overgang van de voorwetenschappelijke naar de wetenschappelijke
benadering te vinden.
Spoorwegmaatschappijen wilde een tariefverhoging doorvoeren voor het vrachtverkeer,
hiervoor hadden ze toestemming nodig van de Interstate Commerce Commission.
Een advocaat genaamd Louis Brandeis wierp zich op als verdediger van het nationaal belang
en dat van de klanten die het niet eens waren met de tariefverhoging. Hij baseerde zijn zaak
op 2 peilers:
1. De spoorwegbazen kunnen hun claim niet waar maken omdat zij geen idee hebben hoe
hun kosten tot stand komen, laat staan dat zij duidelijk kunnen maken dat zij maximaal
efficiënt bezig zijn: zij hebben geen manier om dat vast te stellen.
2. Een efficiencyverbetering van wel 20 of 30% is zonder meer haalbaar als zij de methoden
zouden gebruiken die meneer Taylor in de afgelopen 30 jaar met succes heeft
ontwikkeld.
, Voor Taylor lag de kern van het probleem bij 2 punten:
1. Hoe kan worden vastgesteld wat een arbeider in redelijkheid kan presteren? Kan dat
objectief worden bepaald?
2. Hoe kan de arbeider worden gemotiveerd om die prestaties ook te leveren?
Het antwoord waar hij toe kwam kan in 4 punten worden samengevat:
1. Bestudeer het werk en bepaal de beste werkmethode, inclusief het juiste werktempo.
2. Selecteer de juiste arbeiders en train die in de vastgestelde methode.
3. Zorg er voor dat ze gemotiveerd zijn het gestelde productiedoel te halen; dat doe je met
een financiële prikkel.
4. Zorg dat de arbeider erop kan vertrouwen dat de leiding zijn beloftes nakomt, dus geen
aanpassing meer van de eenmaal wetenschappelijk vastgestelde tarieven.
De aanpak van Taylor is vastgesteld in het boek The Principles of Scientific Management,
de kern is al volgende: blz 50
Voorop staat de wetenschappelijke analyse van het werk, dat wil zeggen experimentele
studie van de arbeidshandelingen om te bepalen wat de beste methode (de one best
way) van werken is om die vervolgens voor te schrijven. (Fair day's work, de arbeider
moest het werk langdurig kunnen blijven doen.)
Goede selectie en training, d.w.z. het uitzoeken van arbeiders die in staat zijn om de
productie te leveren en hen te trainen om de methode nauwgezet te volgen.
Selectiecriterium: Wie na instructie en inwerkperiode de vastgestelde norm niet kon
halen was ongeschikt voor het werk.
Geven van substantiële prikkel. Het tarief, het bedrag dat betaald werd per eenheid, en
de bonus die kon worden behaald als de norm werd gehaald, moesten hoog zijn en,
belangrijker, in eenmaal vastgestelde tarief- en bonussystemen mag niet worden
gesneden.
Het principe van de ''Friendly cooperation'' tussen management en arbeiders. er dient
wederzijds vertrouwen te bestaan. Fair days wages.
Taylors werkwijze leidt als vanzelf tot een grote mate van taaksplitsing.
Handarbeid= De arbeider mag zijn hoofd thuis laten, er is geen vraag naar.
Time and motion study was een noodzakelijke voorwaarde om te komen tot echt efficiënte
vormen van massaproductie, evenals tarief- en premiesystemen, plus de daarbij horende
afdelingen voor organisatie en werkvoorbereiding.
Er werd een reeks experimenten uitgevoerd in de Hawthornefabrieken in Chicago. Dit
zorgde voor een nieuwe visie op werk en organisatie.
De experimenten war men toen mee kwam staan uitvoerig beschreven in Management and
the Worker (Roethlisberger en Dicksons) en in The Human group. (Homans).
