HOGESCHOOL UTRECHT
Samenvatting
Handboek HRD
Nick de Bree
Dit is een samenvatting van de hoofdstukken: 5 - 9
,Inhoud
Hoofdstuk 5............................................................................................................ 4
Hoofdstuk 6............................................................................................................ 8
Hoofdstuk 7.......................................................................................................... 11
Hoofdstuk 8.......................................................................................................... 13
Hoofdstuk 9.......................................................................................................... 16
2
,Hoofdstuk 5
Inleiding
HRM richt zich grofweg op de optimale benutting van human resources, en HRD
heeft vooral tot taak deze resources verder te ontwikkelen.
Het belang van human resources in bedrijfsprocessen
Onze economie is geëvolueerd van een industriële naar een dienstverlenende (en
daarmee kennisintensieve) economie. Om die reden worden mensen een
kritische factor, die in belangrijke mate het slagen of falen van de onderneming
bepalen.
Momenteel zijn de vereiste competenties vaak zeer specifiek. Deze competenties
worden ook steeds specifieker en ze veranderen steeds sneller. Om bij te blijven
op de markt is goed onderhoud van talenten noodzakelijk, wil men in de race niet
achterop raken.
Schnabel (2000) gebruikte vanuit een sociologisch perspectief vijf I’s om de 21 e
eeuw te karakteriseren:
1. Internationalisering
2. Individualisering
3. Informalisering
4. Informatisering
5. Intensivering
Naast de eisen die de markt stelt, veranderen ook de wensen van de
beroepsbevolking. Hoewel ouderen en jongeren nog steeds hetzelfde zoeken in
hun werk (naast extrinsieke factoren, zoals een behoorlijke beloning, is men op
zoek naar leuk en interessant werk, en naar goede collega’s en een prettige
werksfeer) is er ook een belangrijk verschil tussen de beide categorieën. De
jongeren willen namelijk dit alles tegelijk en wel direct. In een krapper wordende
arbeidsmarkt zullen ondernemingen en instellingen dus meer hun best moeten
doen om aantrekkelijk te blijven voor deze categorie van nieuwe werknemers.
Vroeger werd een belangrijk deel van het HR-beleid (en daarbij bedoelen we
zowel HRM als HRD) collectief geregeld (in cao’s). Momenteel is die collectieve
druk aanzienlijk afgenomen en ontstaat er binnen organisaties speelruimte voor
een eigen HR-beleid waardoor maatwerk mogelijk wordt.
Gevolgen voor arbeidsrelaties en de inhoud van het
psychologisch contract
De arbeidsrelatie, de relatie tussen werkgever en werknemer, en het
sturingsobject van HRM veranderen door de voorgaande ontwikkelingen van
karakter. De standaardloopbaan: life-long employment bij een en dezelfde
werkgever en met kleine stapjes vooruit is aan het verdwijnen.
De arbeidsmarkt verandert van een buyers’ market (waar arbeid in ruime mate
voorradig is) in een sellers’ market (waar talenten schaars zijn en waarin er meer
vraag is dan aanbod van arbeid). Al die ontwikkelingen hebben grote invloed op
de aard van de arbeidsrelatie en op de wijze waarop die bestuurd zal gaan
worden.
Het is nu van belang om ruimschoots aandacht te besteden aan alternatieven
gericht op het creëren van werkzekerheid voor de individuele werknemers. Deels
kan die verschaft worden door de ww-regeling om te zetten in een
3
, werkverzekering, maar werknemers worden nu ook gedwongen om hun
arbeidsmarktwaarde zelf op peil te houden door voortdurende scholing met een
generiek arbeidsmarkteffect (d.w.z. gericht op bredere inzetbaarheid), daarbij
gefaciliteerd door hun werkgever.
Ook verandert de wijze van aansturing van het arbeidspotentieel doordat de
autonomie op de werkvloer toeneemt. Directe leidinggevenden spelen dan ook
een grote rol bij een werkbaar psychologisch contract opbouwen en behouden.
Daarom zien dat in de afgelopen decennia steeds meer (voornamelijk
operationele) HR-taken naar hen zijn gedelegeerd.
Vaak worden leidinggevenden wel verantwoordelijk gemaakt voor de
prestatiesturing en ontwikkeling van hun medewerkers, maar hebben zij niet de
vrije beschikking over de middelen om dat ook daadwerkelijk te effectueren.
Door een snelle veroudering van kennis (de toegenomen ‘halfwaardetijd’) en een
verandering van benodigde competenties vergen de arbeidsrelatie en het
onderliggend psychologisch contract ook steeds meer onderhoud. In het huidige
tijdperk is het daarom van groot belang om gericht aandacht te besteden aan het
bewaken en bevorderen van de individuele inzetbaarheid (employability).
De zogenoemde ‘employabilityparadox’ luidt dat medewerkers met een hoge
mate van inzetbaarheid zeer waardevol zijn voor de organisatie, maar dat er ook
een grotere kans is op verloop. Hiermee rijst de vraag hoe we het verloop van
waardevolle medewerkers kunnen tegengaan. Hierbij is het vormgeven van een
gunstig psychologisch contract een belangrijke factor.
Gevolgen voor de besturing en ontwikkeling van human
resources
Hiernaast zien we vier rollen van Ulrich (1997),
verdeeld over de dimensies ‘korte versus lange
termijn’ en ‘proces- versus mensoriëntatie’:
- Strategic partner
- Change Agent
- Administrative expert
- Employee champion
‘Strategic partner’ en ‘change agent’ worden
4
Samenvatting
Handboek HRD
Nick de Bree
Dit is een samenvatting van de hoofdstukken: 5 - 9
,Inhoud
Hoofdstuk 5............................................................................................................ 4
Hoofdstuk 6............................................................................................................ 8
Hoofdstuk 7.......................................................................................................... 11
Hoofdstuk 8.......................................................................................................... 13
Hoofdstuk 9.......................................................................................................... 16
2
,Hoofdstuk 5
Inleiding
HRM richt zich grofweg op de optimale benutting van human resources, en HRD
heeft vooral tot taak deze resources verder te ontwikkelen.
Het belang van human resources in bedrijfsprocessen
Onze economie is geëvolueerd van een industriële naar een dienstverlenende (en
daarmee kennisintensieve) economie. Om die reden worden mensen een
kritische factor, die in belangrijke mate het slagen of falen van de onderneming
bepalen.
Momenteel zijn de vereiste competenties vaak zeer specifiek. Deze competenties
worden ook steeds specifieker en ze veranderen steeds sneller. Om bij te blijven
op de markt is goed onderhoud van talenten noodzakelijk, wil men in de race niet
achterop raken.
Schnabel (2000) gebruikte vanuit een sociologisch perspectief vijf I’s om de 21 e
eeuw te karakteriseren:
1. Internationalisering
2. Individualisering
3. Informalisering
4. Informatisering
5. Intensivering
Naast de eisen die de markt stelt, veranderen ook de wensen van de
beroepsbevolking. Hoewel ouderen en jongeren nog steeds hetzelfde zoeken in
hun werk (naast extrinsieke factoren, zoals een behoorlijke beloning, is men op
zoek naar leuk en interessant werk, en naar goede collega’s en een prettige
werksfeer) is er ook een belangrijk verschil tussen de beide categorieën. De
jongeren willen namelijk dit alles tegelijk en wel direct. In een krapper wordende
arbeidsmarkt zullen ondernemingen en instellingen dus meer hun best moeten
doen om aantrekkelijk te blijven voor deze categorie van nieuwe werknemers.
Vroeger werd een belangrijk deel van het HR-beleid (en daarbij bedoelen we
zowel HRM als HRD) collectief geregeld (in cao’s). Momenteel is die collectieve
druk aanzienlijk afgenomen en ontstaat er binnen organisaties speelruimte voor
een eigen HR-beleid waardoor maatwerk mogelijk wordt.
Gevolgen voor arbeidsrelaties en de inhoud van het
psychologisch contract
De arbeidsrelatie, de relatie tussen werkgever en werknemer, en het
sturingsobject van HRM veranderen door de voorgaande ontwikkelingen van
karakter. De standaardloopbaan: life-long employment bij een en dezelfde
werkgever en met kleine stapjes vooruit is aan het verdwijnen.
De arbeidsmarkt verandert van een buyers’ market (waar arbeid in ruime mate
voorradig is) in een sellers’ market (waar talenten schaars zijn en waarin er meer
vraag is dan aanbod van arbeid). Al die ontwikkelingen hebben grote invloed op
de aard van de arbeidsrelatie en op de wijze waarop die bestuurd zal gaan
worden.
Het is nu van belang om ruimschoots aandacht te besteden aan alternatieven
gericht op het creëren van werkzekerheid voor de individuele werknemers. Deels
kan die verschaft worden door de ww-regeling om te zetten in een
3
, werkverzekering, maar werknemers worden nu ook gedwongen om hun
arbeidsmarktwaarde zelf op peil te houden door voortdurende scholing met een
generiek arbeidsmarkteffect (d.w.z. gericht op bredere inzetbaarheid), daarbij
gefaciliteerd door hun werkgever.
Ook verandert de wijze van aansturing van het arbeidspotentieel doordat de
autonomie op de werkvloer toeneemt. Directe leidinggevenden spelen dan ook
een grote rol bij een werkbaar psychologisch contract opbouwen en behouden.
Daarom zien dat in de afgelopen decennia steeds meer (voornamelijk
operationele) HR-taken naar hen zijn gedelegeerd.
Vaak worden leidinggevenden wel verantwoordelijk gemaakt voor de
prestatiesturing en ontwikkeling van hun medewerkers, maar hebben zij niet de
vrije beschikking over de middelen om dat ook daadwerkelijk te effectueren.
Door een snelle veroudering van kennis (de toegenomen ‘halfwaardetijd’) en een
verandering van benodigde competenties vergen de arbeidsrelatie en het
onderliggend psychologisch contract ook steeds meer onderhoud. In het huidige
tijdperk is het daarom van groot belang om gericht aandacht te besteden aan het
bewaken en bevorderen van de individuele inzetbaarheid (employability).
De zogenoemde ‘employabilityparadox’ luidt dat medewerkers met een hoge
mate van inzetbaarheid zeer waardevol zijn voor de organisatie, maar dat er ook
een grotere kans is op verloop. Hiermee rijst de vraag hoe we het verloop van
waardevolle medewerkers kunnen tegengaan. Hierbij is het vormgeven van een
gunstig psychologisch contract een belangrijke factor.
Gevolgen voor de besturing en ontwikkeling van human
resources
Hiernaast zien we vier rollen van Ulrich (1997),
verdeeld over de dimensies ‘korte versus lange
termijn’ en ‘proces- versus mensoriëntatie’:
- Strategic partner
- Change Agent
- Administrative expert
- Employee champion
‘Strategic partner’ en ‘change agent’ worden
4
