22-12-2021 Moduleopdracht
Strategisch Management
Toegepast op theehuis “Theehuis”
Naam student
STUDENTNUMMER ###
DOCENT NAAM
Dit document bevat vertrouwelijke
informatie en mag zonder
toestemming van de auteur niet NCOI opleiding HBO Management
verspreid worden. (duaal)
,VOORWOORD
Voor u ligt de moduleopdracht behorende bij de module “Strategisch Management”, die ik volg als
onderdeel van de volledige duale opleiding HBO Management van de NCOI.
Ik ben ###, ## jaar en woonachtig in ###. Ik werk bij ### te ###, een onderdeel van ### die o.a.
vergunningen afgeeft en toezicht houd. Daar ben ik teamleider van het team ###. Omdat ik ben
opgeleid als ### past mijn meest recente afgeronde studie niet meer bij mijn huidige taak, gezien ik
afscheid heb genomen van de inhoud en mij nu volledig richt op het aansturen van het team. Dit is
voor mij reden om te beginnen aan een nieuwe studie die mij helpt om de taak als teamleider goed te
kunnen uitvoeren. Ook ben ik van plan om gedurende mijn toekomstige loopbaan het management-
pad te blijven volgen, waarbij deze management opleiding van de NCOI onontbeerlijk is.
Hoewel ik tot nu toe voor elke moduleopdracht binnen deze opleiding mijn eigen werkplek heb
gebruikt, wil ik het in deze opdracht anders doen. Ik heb er voor gekozen om het theehuis van ###,
woonachtig in ###, te gebruiken voor deze opdracht. Ik ben mij ervan bewust dat deze
moduleopdracht ook geschreven had kunnen worden voor mijn overheidsinstantie, echter ben ik er
van overtuigd dat ik meer uit deze opdracht heb gehaald door een relatief nieuwe, kleinschalige en
commerciële instelling te gebruiken die maar beperkt vergelijkbaar is met mijn eigen werkplek.
Daarnaast bestaat er nog geen strategisch managementplan voor Theehuis, zoals het theehuis is
genoemd. Daar is wel een grote behoefte aan. Ik heb dan ook tijdens het schrijven van deze opdracht
erg veel geleerd over de strategische complexiteit die een kleinschalig theehuis al kan bieden.
Ik heb deze opdracht geschreven voor ###, eigenaresse van Theehuis.
Tot slot wil ik mijn docent, ###, hartelijk bedanken voor de duidelijke, gezellige en kleurrijke lessen.
###, 20 december 2021.
2
, SAMENVATTING
Het onderwerp van deze opdracht is een theehuis, gelegen op het platteland in een oud en rustig
dorpje in ###. Het is opgericht op 1 april 2019 en beoogd een kleinschalig, gezellig theehuis te zijn
waar mensen even rust kunnen nemen van hun recreatieve inspanningen zoals wandelen en fietsen.
Theehuis is een éénmanszaak en er is geen personeel in dienst. De visie van Theehuis is om voor
deze doelgroep te voorzien in een locatie waar zij kunnen pauzeren met écht lekker eten en drinken
en waar zij ontspanning en gezelligheid kunnen vinden voordat de reis weer wordt voortgezet.
Voor Theehuis is het van belang om haar plaats in de markt verder te “veroveren”. Er zijn meerdere
theehuizen in de omgeving, en de uitdaging is om de doelgroep te laten kiezen voor Theehuis in
plaats van voor één van de andere theehuizen in de omgeving. Het strategische doel is als volgt: Op
31 december 2022 heeft Theehuis een marktaandeel van 30% en is een toename van 40% van de
huidige omzet gerealiseerd (peildatum 1 januari 2020).
Vergelijkbare lunchrooms en theehuizen in de omgeving bieden nagenoeg dezelfde producten aan.
Theehuis richt zich qua positionering in de markt op beleving; gezelligheid, persoonlijke service en een
knus, huiselijk ingericht theehuis in een vintage/brocante sfeer.
Theehuis heeft een duidelijk afgebakende assortimentsklasse qua productspreiding, namelijk eten en
drinken. De concurrentiedruk is verschillend voor de twee gesegmenteerde doelgroepen. Voor de
oudere generatie is de rechtstreekse concurrentie uit de omgeving van belang; waar fietsen ze langs,
wat komen ze onderweg tegen en wat ze hebben gehoord van leeftijdsgenoten. Voor de jonge
gezinnen is het digitale tijdperk van belang. Zij zullen via internet en social media een eerste indruk
willen krijgen van theehuizen die ze aan kunnen doen. Theehuis zet in op de differentiatiestrategie om
zich een sterke positie in de markt te verwerven.
Om invloeden vanuit de externe omgeving in beeld te brengen is er voor Theehuis een DESTEP-
analyse uitgevoerd. De volledige DESTEP analyse is te vinden in bijlage I. Uit de DESTEP analyse
blijkt dat demografische criteria erg belangrijk zijn. De conclusie uit het vijfkrachtenmodel is dat een
nieuwe toetreder in de directe omgeving van Theehuis de grootste invloed zal hebben op de hevigheid
van concurrentie binnen de markt. Theehuizen op een grotere afstand zouden een bedreiging kunnen
vormen indien zij met een concept komen wat zodanig afwijkt van een regulier theehuis dat klanten
bereid zijn om ervoor om te reizen.
Ten behoeve van de quickscan van de interne omgeving is de door Porter (1985) ontwikkelde
waardeketen gebruikt om inzicht te krijgen in de sterke en zwakke kanten van de organisatie. Daarbij
zijn de meest belangrijke sterkten en zwaktes dat bij er bij de inkoop geen sprake is van (mogelijk
dure) inkomende logistiek. De interne bewerkingen worden uitgevoerd door een professionele kok,
wat de huisgemaakt producten een hoge kwaliteit geeft. Qua marketing heeft Theehuis nog een flinke
taak te vervullen. Wat betreft de ondersteunende activiteiten bestaat er een uitstekend overzicht van
de algehele bedrijfsvoering, echter aan de andere kant is er geen input van derden, of frisse inzichten,
bij het bepalen van de strategie.
Uit de confrontatiematrix blijkt zeer sterk dat er ingezet moet worden op (online) marketing. Theehuis
bevindt zich in een reeds bestaande markt met ook reeds bestaande producten. Er dient dus sprake
te zijn van marktpenetratie conform de product-marktmatrix van Ansoff (1968). Verder dient een
versterkende strategie uitgevoerd te worden.
De prestaties van Theehuis hangen volledig af van de vaardigheden van de manager. De manager is
de enige mens in de organisatie, er is geen personeel in dienst. De explosiestrategie dient ingezet te
worden, met de eigenaresse van Theehuis als een pionier.
Afdelingen zijn binnen Theehuis niet aan de orde, er zijn wel verschillende deelaspecten met ieder
een eigen budget zoals inkoop, investering en een budget voor tegenslagen. Theehuis maakt gebruik
van een gebouw wat in volledige eigendom is en er zijn diverse (keuken)machines aanwezig. ICT
wordt gebruikt voor marketing en betalingssoftware.
Het implementeren van een nieuwe strategie kan benaderd worden als een project. Uit de
confrontatiematrix blijkt dat er stevig ingezet moet worden op naamsbekendheid en online marketing.
Er is dus sprake van een marketingstrategie waarbij de marketingmix (4 P’s) ingezet kan worden.
Deze zijn verwerkt in een activiteitenplan met concrete actiepunten ten behoeve van het vervullen van
het strategische doel. De meest effectieve activiteiten voor het realiseren van het strategische doel zijn
het verhogen van de prijzen van de producten, maar bovenal het investeren in de (online) marketing.
3
Strategisch Management
Toegepast op theehuis “Theehuis”
Naam student
STUDENTNUMMER ###
DOCENT NAAM
Dit document bevat vertrouwelijke
informatie en mag zonder
toestemming van de auteur niet NCOI opleiding HBO Management
verspreid worden. (duaal)
,VOORWOORD
Voor u ligt de moduleopdracht behorende bij de module “Strategisch Management”, die ik volg als
onderdeel van de volledige duale opleiding HBO Management van de NCOI.
Ik ben ###, ## jaar en woonachtig in ###. Ik werk bij ### te ###, een onderdeel van ### die o.a.
vergunningen afgeeft en toezicht houd. Daar ben ik teamleider van het team ###. Omdat ik ben
opgeleid als ### past mijn meest recente afgeronde studie niet meer bij mijn huidige taak, gezien ik
afscheid heb genomen van de inhoud en mij nu volledig richt op het aansturen van het team. Dit is
voor mij reden om te beginnen aan een nieuwe studie die mij helpt om de taak als teamleider goed te
kunnen uitvoeren. Ook ben ik van plan om gedurende mijn toekomstige loopbaan het management-
pad te blijven volgen, waarbij deze management opleiding van de NCOI onontbeerlijk is.
Hoewel ik tot nu toe voor elke moduleopdracht binnen deze opleiding mijn eigen werkplek heb
gebruikt, wil ik het in deze opdracht anders doen. Ik heb er voor gekozen om het theehuis van ###,
woonachtig in ###, te gebruiken voor deze opdracht. Ik ben mij ervan bewust dat deze
moduleopdracht ook geschreven had kunnen worden voor mijn overheidsinstantie, echter ben ik er
van overtuigd dat ik meer uit deze opdracht heb gehaald door een relatief nieuwe, kleinschalige en
commerciële instelling te gebruiken die maar beperkt vergelijkbaar is met mijn eigen werkplek.
Daarnaast bestaat er nog geen strategisch managementplan voor Theehuis, zoals het theehuis is
genoemd. Daar is wel een grote behoefte aan. Ik heb dan ook tijdens het schrijven van deze opdracht
erg veel geleerd over de strategische complexiteit die een kleinschalig theehuis al kan bieden.
Ik heb deze opdracht geschreven voor ###, eigenaresse van Theehuis.
Tot slot wil ik mijn docent, ###, hartelijk bedanken voor de duidelijke, gezellige en kleurrijke lessen.
###, 20 december 2021.
2
, SAMENVATTING
Het onderwerp van deze opdracht is een theehuis, gelegen op het platteland in een oud en rustig
dorpje in ###. Het is opgericht op 1 april 2019 en beoogd een kleinschalig, gezellig theehuis te zijn
waar mensen even rust kunnen nemen van hun recreatieve inspanningen zoals wandelen en fietsen.
Theehuis is een éénmanszaak en er is geen personeel in dienst. De visie van Theehuis is om voor
deze doelgroep te voorzien in een locatie waar zij kunnen pauzeren met écht lekker eten en drinken
en waar zij ontspanning en gezelligheid kunnen vinden voordat de reis weer wordt voortgezet.
Voor Theehuis is het van belang om haar plaats in de markt verder te “veroveren”. Er zijn meerdere
theehuizen in de omgeving, en de uitdaging is om de doelgroep te laten kiezen voor Theehuis in
plaats van voor één van de andere theehuizen in de omgeving. Het strategische doel is als volgt: Op
31 december 2022 heeft Theehuis een marktaandeel van 30% en is een toename van 40% van de
huidige omzet gerealiseerd (peildatum 1 januari 2020).
Vergelijkbare lunchrooms en theehuizen in de omgeving bieden nagenoeg dezelfde producten aan.
Theehuis richt zich qua positionering in de markt op beleving; gezelligheid, persoonlijke service en een
knus, huiselijk ingericht theehuis in een vintage/brocante sfeer.
Theehuis heeft een duidelijk afgebakende assortimentsklasse qua productspreiding, namelijk eten en
drinken. De concurrentiedruk is verschillend voor de twee gesegmenteerde doelgroepen. Voor de
oudere generatie is de rechtstreekse concurrentie uit de omgeving van belang; waar fietsen ze langs,
wat komen ze onderweg tegen en wat ze hebben gehoord van leeftijdsgenoten. Voor de jonge
gezinnen is het digitale tijdperk van belang. Zij zullen via internet en social media een eerste indruk
willen krijgen van theehuizen die ze aan kunnen doen. Theehuis zet in op de differentiatiestrategie om
zich een sterke positie in de markt te verwerven.
Om invloeden vanuit de externe omgeving in beeld te brengen is er voor Theehuis een DESTEP-
analyse uitgevoerd. De volledige DESTEP analyse is te vinden in bijlage I. Uit de DESTEP analyse
blijkt dat demografische criteria erg belangrijk zijn. De conclusie uit het vijfkrachtenmodel is dat een
nieuwe toetreder in de directe omgeving van Theehuis de grootste invloed zal hebben op de hevigheid
van concurrentie binnen de markt. Theehuizen op een grotere afstand zouden een bedreiging kunnen
vormen indien zij met een concept komen wat zodanig afwijkt van een regulier theehuis dat klanten
bereid zijn om ervoor om te reizen.
Ten behoeve van de quickscan van de interne omgeving is de door Porter (1985) ontwikkelde
waardeketen gebruikt om inzicht te krijgen in de sterke en zwakke kanten van de organisatie. Daarbij
zijn de meest belangrijke sterkten en zwaktes dat bij er bij de inkoop geen sprake is van (mogelijk
dure) inkomende logistiek. De interne bewerkingen worden uitgevoerd door een professionele kok,
wat de huisgemaakt producten een hoge kwaliteit geeft. Qua marketing heeft Theehuis nog een flinke
taak te vervullen. Wat betreft de ondersteunende activiteiten bestaat er een uitstekend overzicht van
de algehele bedrijfsvoering, echter aan de andere kant is er geen input van derden, of frisse inzichten,
bij het bepalen van de strategie.
Uit de confrontatiematrix blijkt zeer sterk dat er ingezet moet worden op (online) marketing. Theehuis
bevindt zich in een reeds bestaande markt met ook reeds bestaande producten. Er dient dus sprake
te zijn van marktpenetratie conform de product-marktmatrix van Ansoff (1968). Verder dient een
versterkende strategie uitgevoerd te worden.
De prestaties van Theehuis hangen volledig af van de vaardigheden van de manager. De manager is
de enige mens in de organisatie, er is geen personeel in dienst. De explosiestrategie dient ingezet te
worden, met de eigenaresse van Theehuis als een pionier.
Afdelingen zijn binnen Theehuis niet aan de orde, er zijn wel verschillende deelaspecten met ieder
een eigen budget zoals inkoop, investering en een budget voor tegenslagen. Theehuis maakt gebruik
van een gebouw wat in volledige eigendom is en er zijn diverse (keuken)machines aanwezig. ICT
wordt gebruikt voor marketing en betalingssoftware.
Het implementeren van een nieuwe strategie kan benaderd worden als een project. Uit de
confrontatiematrix blijkt dat er stevig ingezet moet worden op naamsbekendheid en online marketing.
Er is dus sprake van een marketingstrategie waarbij de marketingmix (4 P’s) ingezet kan worden.
Deze zijn verwerkt in een activiteitenplan met concrete actiepunten ten behoeve van het vervullen van
het strategische doel. De meest effectieve activiteiten voor het realiseren van het strategische doel zijn
het verhogen van de prijzen van de producten, maar bovenal het investeren in de (online) marketing.
3
