Hoofdstuk 1
Doelen van HRM
- medewerkers zo inzetten dat een organisatie haar doelstellingen kan realiseren
- medewerkers moeten productief zijn
- arbeidsrelatie moet voor werknemer en werkgever in evenwicht zijn
- arbeidsrelatie moet acceptabel zijn
Human Resource Management = alles wat een organisatie doet om de medewerkers
productief te laten zijn. Tegelijkertijd moet HRM ervoor zorgen dat de arbeidsrelatie in
evenwicht is en voldoet aan maatschappelijke normen en verwachtingen.
Operationeel HRM
- betreft de dagelijkse aansturing en begeleiding van werknemers.
- uitvoerend HRM
- directe gedragsregulering
- belangrijk dat medewerkers het gevoel hebben dat zij rechtvaardig worden
behandeld.
- Human Capital Management = optimaliseren van en investeren in menselijk kapitaal
Strategisch HRM
- bedoeld om concurrentiekracht en het voortbestaan van de organisatie veilig te
stellen.
- toekomstgericht
Organisatorisch / tactisch HRM
- organisatie moet ingericht worden zodat doelen ook daadwerkelijk worden bereikt.
- Organisational process advantages
Maatschappelijk of institutioneel niveau van HRM
- vakbonden houden zich bezig met arbeidsrelaties bezig
- vakbonden en werkgever overleggen een keer per jaar
- de afspraken die ze maken over oa salaris en pensioen wordt vastgelegd in een
collectieve arbeidsovereenkomst (CAO)
- Het overleg is een voorbeeld van institutionele regulering
, - afspraken mogen nooit in strijd zijn met de wet
- al de instituten in Nederland die van invloed zijn op de arbeidsrelaties worden samen
ook wel het stelsel van arbeidsverhoudingen genoemd.
4 perspectieven over goed HR-beleid
Bedrijfseconomisch perspectief
- accent op productie
- medewerkers zijn kostenpost en moeten zo productief mogelijk zijn
- wordt arbeid optimaal benut?
- hoeveel mensen hebben we nodig en welke competenties moeten ze hebben?
- staan de loonkosten in verhouding tot de opbrengsten?
- hoe kunnen we werkprocessen zo efficiënt en effectief mogelijk inrichten?
Sociaalpsychologisch perspectief
- mensen en samenwerkingsverbanden
- werknemers hebben eigen behoeften en verwachtingen
- accent op mensen en sociale processen
- kan de organisatie medewerkers voldoende binden?
- kan de organisatie medewerkers motiveren?
- zijn arbeidsvoorwaarden, arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden en
arbeidsverhoudingen in orde.
Politiek perspectief
- verschil in belangen
Maatschappelijk perspectief
- relatie met samenleving
,Tayloristische manier van organiseren
- massaproductie, klant was tevreden met eenvormig product, goedkoop te
produceren
- klassieke vorm van HRM
- control en care- functie
Aard van productieproces
- Indeling van Schoemaker
Massaproductiewerk
- organisatie maakt standaardproducten voor grote markt
- klant wordt gezien als een grote groep
- klant heeft weinig invloed op product
- eenvoudig standaardiseren
- efficiënt werken
- product moet goed zijn maar niet teveel kosten
Modern productiewerk
- gewerkt voor grote markt
- invloed klant wordt groter
- flexibeler productieproces
Massa dienstverlening
- standaard dienst die voor een grote groep wordt geleverd (McDonalds)
- gewenst gedrag tegenover klant vastgelegd
- Nadruk op klantvriendelijkheid
- medewerker bepaald voor een groot deel de kwaliteit van de dienst
Kennisintensieve dienstverlening
- belangrijk dat de medewerker die de dienst levert niet alleen goed en vriendelijk met
klanten omgaat maar ook kennis van zaken moet hebben
- hoogopgeleide professionals
Afstemmingsmechanisme van Mintzberg
1. Onderlinge afstemming
2. Directe supervisie
3. Standaardisatie van werkprocessen
4. Standaardisatie van bekwaamheden
5. Standaardisatie van output
Structuurtypen van Mintzberg
- Eenvoudige structuur (informele structuur)
- Machinebureaucratie (rolcultuur)
- Professionele bureaucratie (persoonsgericht)
- Adhocratie (persoonsgericht)
Lepak & Snell
, - verschillen in medewerkers en de gevolgen hiervan in HRM-beleid uitgewerkt
- arbeid is de resource
- naarmate de resource schaarser of unieker is, zal een organisatie bereid zijn daar
meer voor te betalen en ook meer moeite doen om deze te behouden.
- uitgangspunten schaarste en verwachte productiviteit
Kernwerknemers
- zorgen ervoor dat een organisatie haar strategie kan realiseren
- arbeidsrelatie is organisatiespecifiek
- werknemers kunnen groeien en zo doorstromen naar andere functie
- HRM-beleid dat op betrokkenheid van medewerkers gericht is
Professionals
- werknemers beschikken over meer algemene vaardigheden die vrij makkelijk te
vinden zijn op de arbeidsmarkt
- organisatie heeft dit soort werknemers nodig om te functioneren
- symbolische arbeidsrelatie → blijft bestaan als beide partijen er voordeel van hebben
Ondersteunend personeel
- vrij algemene vaardigheden
- arbeidsrelatie ´voor wat, hoort wat´
- transactioneel van aard
Ondersteunende specialisten
- strategisch gezien niet belangrijk voor organisatie
- unieke vaardigheden
- vaste samenwerking, maar geen arbeidscontract
Doelen van HRM
- medewerkers zo inzetten dat een organisatie haar doelstellingen kan realiseren
- medewerkers moeten productief zijn
- arbeidsrelatie moet voor werknemer en werkgever in evenwicht zijn
- arbeidsrelatie moet acceptabel zijn
Human Resource Management = alles wat een organisatie doet om de medewerkers
productief te laten zijn. Tegelijkertijd moet HRM ervoor zorgen dat de arbeidsrelatie in
evenwicht is en voldoet aan maatschappelijke normen en verwachtingen.
Operationeel HRM
- betreft de dagelijkse aansturing en begeleiding van werknemers.
- uitvoerend HRM
- directe gedragsregulering
- belangrijk dat medewerkers het gevoel hebben dat zij rechtvaardig worden
behandeld.
- Human Capital Management = optimaliseren van en investeren in menselijk kapitaal
Strategisch HRM
- bedoeld om concurrentiekracht en het voortbestaan van de organisatie veilig te
stellen.
- toekomstgericht
Organisatorisch / tactisch HRM
- organisatie moet ingericht worden zodat doelen ook daadwerkelijk worden bereikt.
- Organisational process advantages
Maatschappelijk of institutioneel niveau van HRM
- vakbonden houden zich bezig met arbeidsrelaties bezig
- vakbonden en werkgever overleggen een keer per jaar
- de afspraken die ze maken over oa salaris en pensioen wordt vastgelegd in een
collectieve arbeidsovereenkomst (CAO)
- Het overleg is een voorbeeld van institutionele regulering
, - afspraken mogen nooit in strijd zijn met de wet
- al de instituten in Nederland die van invloed zijn op de arbeidsrelaties worden samen
ook wel het stelsel van arbeidsverhoudingen genoemd.
4 perspectieven over goed HR-beleid
Bedrijfseconomisch perspectief
- accent op productie
- medewerkers zijn kostenpost en moeten zo productief mogelijk zijn
- wordt arbeid optimaal benut?
- hoeveel mensen hebben we nodig en welke competenties moeten ze hebben?
- staan de loonkosten in verhouding tot de opbrengsten?
- hoe kunnen we werkprocessen zo efficiënt en effectief mogelijk inrichten?
Sociaalpsychologisch perspectief
- mensen en samenwerkingsverbanden
- werknemers hebben eigen behoeften en verwachtingen
- accent op mensen en sociale processen
- kan de organisatie medewerkers voldoende binden?
- kan de organisatie medewerkers motiveren?
- zijn arbeidsvoorwaarden, arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden en
arbeidsverhoudingen in orde.
Politiek perspectief
- verschil in belangen
Maatschappelijk perspectief
- relatie met samenleving
,Tayloristische manier van organiseren
- massaproductie, klant was tevreden met eenvormig product, goedkoop te
produceren
- klassieke vorm van HRM
- control en care- functie
Aard van productieproces
- Indeling van Schoemaker
Massaproductiewerk
- organisatie maakt standaardproducten voor grote markt
- klant wordt gezien als een grote groep
- klant heeft weinig invloed op product
- eenvoudig standaardiseren
- efficiënt werken
- product moet goed zijn maar niet teveel kosten
Modern productiewerk
- gewerkt voor grote markt
- invloed klant wordt groter
- flexibeler productieproces
Massa dienstverlening
- standaard dienst die voor een grote groep wordt geleverd (McDonalds)
- gewenst gedrag tegenover klant vastgelegd
- Nadruk op klantvriendelijkheid
- medewerker bepaald voor een groot deel de kwaliteit van de dienst
Kennisintensieve dienstverlening
- belangrijk dat de medewerker die de dienst levert niet alleen goed en vriendelijk met
klanten omgaat maar ook kennis van zaken moet hebben
- hoogopgeleide professionals
Afstemmingsmechanisme van Mintzberg
1. Onderlinge afstemming
2. Directe supervisie
3. Standaardisatie van werkprocessen
4. Standaardisatie van bekwaamheden
5. Standaardisatie van output
Structuurtypen van Mintzberg
- Eenvoudige structuur (informele structuur)
- Machinebureaucratie (rolcultuur)
- Professionele bureaucratie (persoonsgericht)
- Adhocratie (persoonsgericht)
Lepak & Snell
, - verschillen in medewerkers en de gevolgen hiervan in HRM-beleid uitgewerkt
- arbeid is de resource
- naarmate de resource schaarser of unieker is, zal een organisatie bereid zijn daar
meer voor te betalen en ook meer moeite doen om deze te behouden.
- uitgangspunten schaarste en verwachte productiviteit
Kernwerknemers
- zorgen ervoor dat een organisatie haar strategie kan realiseren
- arbeidsrelatie is organisatiespecifiek
- werknemers kunnen groeien en zo doorstromen naar andere functie
- HRM-beleid dat op betrokkenheid van medewerkers gericht is
Professionals
- werknemers beschikken over meer algemene vaardigheden die vrij makkelijk te
vinden zijn op de arbeidsmarkt
- organisatie heeft dit soort werknemers nodig om te functioneren
- symbolische arbeidsrelatie → blijft bestaan als beide partijen er voordeel van hebben
Ondersteunend personeel
- vrij algemene vaardigheden
- arbeidsrelatie ´voor wat, hoort wat´
- transactioneel van aard
Ondersteunende specialisten
- strategisch gezien niet belangrijk voor organisatie
- unieke vaardigheden
- vaste samenwerking, maar geen arbeidscontract
