Gedrag in organisaties
Student: L. Ebbelaar
Studentnummer: 4748672
Opleiding: Management in de zorg AD
Module: Gedrag in organisaties
Opleidingsinstituut: NCOI Opleidingsgroep
Datum: 14-05-2021
,Voorwoord
Graag stel ik mijzelf eerst aan u voor. Mijn naam is Lisanne Ebbelaar en ik ben 26 jaar.
Ik ben werkzaam als doktersassistente bij Huisartsenkliniek Overvecht. Op mijn achttiende heb ik de
opleiding tot doktersassistente afgerond in een versneld tweejarig traject. Al snel daarna ben ik aan de
slag gegaan in een solo praktijk in Groenekan en in januari 2016 ben ik begonnen in Utrecht
Overvecht. Naast eerdergenoemde ben ik ook nog werkzaam bij de Stichting Kinderopvang Bussum
Naarden Muiden Muiderberg (SKBNM). Bij het filiaal in Bussum werk ik al ruim zeven jaar met veel
plezier.
Tijdens mijn werk als doktersassistente ben ik steeds meer uitdaging gaan missen. Ik wil graag
doorgroeien binnen mijn vakgebied. Ik wil graag meer ‘achter de schermen’ werken in de zorg en het
uitzoeken, plannen, onderzoeken, leiding nemen en organiseren goed bij mij passen. Daarom denk ik
dat de opleiding management in de zorg hier perfect op aansluit.
Vorig jaar heb ik met veel plezier aan de al behaalde moduleopdrachten van het eerste studie jaar
gewerkt. In mei 2020 ben ik uitgevallen en heb ik noodgedwongen thuis gezeten. Dit kwam doordat ik
teveel ballen in de lucht wilde houden, wat helaas eindigde in een burn-out. Hierdoor heb ik wel veel
over mijzelf geleerd. Als persoon heb ik een groei doormaakt: prioriteiten stellen, keuzes maken en
urgentie kunnen bepalen.
Deze moduleopdracht schrijf ik voor de directie, het management en doktersassistente3 werkzaam bij
huisartsenkliniek Overvecht. Sinds het management is overgenomen hebben er veel veranderingen
plaats gevonden. De huisartsenkliniek is twee jaar geleden overgenomen door het nieuwe, jongere
management en dit heeft zijn uitwerking gehad tot het innoveren door middel van digitaliseren. Hierin
is de organisatie begonnen door het inscannen van de papieren dossiers, e-consulten op zetten, een
applicatie om online afspraken te maken, dossier in te zien en recepten te herhalen (MedGemak app).
Naast dat dit praktische opties zijn voor de organisatie, is dit voornamelijk praktischer voor de patiënt.
Onlangs is de organisatie gestart met teleQ. Dit is een optie om binnenkomende oproepen te filteren
zodat de druk op de telefoon bij de doktersassistentes gereguleerd wordt. Echter valt hier nog veel
winst in te behalen, door middel van het schrijven van deze moduleopdracht wil ik laten zien hoe de
organisatie meer winst kan halen uit deze functie.
Graag wil ik mijn ouders, broertje, vriendinnen en het management/de organisatie bedanken voor de
ondersteuning in deze afgelopen maanden. Veel lees plezier.
Lisanne Ebbelaar
14 mei 2021
2
, Samenvatting
De organisatiestrategie van huisartsenkliniek Overvecht is de taakgerichte organisatiestrategie. De
strategie die de huisartsenkliniek hanteert is een fundamenteel andere koers die zij samen met
regionale zorgpartners en zorgverzekeringen in willen slaan. De huisartsenkliniek heeft een
hiërarchische structuur.
De prioriteit van vernieuwing is verschoven naar innoveren door middel van digitaliseren. Na meerdere
gesprekken te hebben gehad met de doktersassistentes (OT) is de conclusie dat de druk wat betreft
de telefoon te hoog ligt. Het gewenste gedrag is dan ook: 95% van de binnenkomende gesprekken
moet in 4 minuten zijn afgehandeld en in het huisartsen informatie systeem (HIS) zijn verwerkt.
De knelpunten die zich nog kunnen voordoen in dit proces zijn met betrekking op deze vier
onderwerpen zijn: 1) het openbaar bespreken van de onderliggende belangen, 2) de verander
bereidheid, 3) verbondenheid, 4) autonoom zijn.
Voor een analyse van de cultuur binnen de organisatie huisartsenkliniek Overvecht is er gewerkt met
het model: OCAI cultuuranalyse van Cameron & Quinn (2005). De huidige situatie zorgt op de
voorgrond voor stabiliteit en duidelijkheid. Echter wenst de organisatie juist, flexibiliteit en loyaliteit. De
cultuuranalyse laat dan ook zien dat de cultuur meer op markt en hiërarchie gericht is. Echter dient de
cultuur meer gericht te zijn op intrinsieke waarden in plaats van extrinsieke waarden.
De huidige situatie laat problemen zien, zoals piektijden en het missen van inkomende oproepen. Om
het gewenste gedrag te kunnen bewerkstelligen zou het huidige gedrag omgebogen moeten worden
door onder andere de inkomende gesprekken reguleren met een nader in te vullen keuze menu. Het
gewenste gedrag laat oplossingen voor deze problemen zien, waardoor de werkdruk afneemt. Het
gedrag is dus gewenst omdat deze invloed heeft op de prestaties van de medewerkers.
Uit een samenspel van algemeen menselijke vermogens, specifieke kennis en vaardigheden ontstaan
competenties. Door middel van observatie van het OT zijn deze competenties geanalyseerd. Voor de
persoonlijkheidsfactoren ten opzichte van het gewenste gedrag is er een Big Five (Goldberg, 1990)
afgenomen onder het OT. Hieruit is gebleken dat bij de doktersassistentes de zorgvuldigheid een
verbeterpunt is. Ook is uit meerdere gesprekken gebleken dat het OT stress, geen structuur en
onzekerheid in het werk ervaart. De emoties die zij hierbij uiten zijn angst, verdriet en onzekerheid.
Om te onderzoeken of het huidige leiderschap passend en dus effectief is op het gewenst gedrag, is
er ook bij het management een Big Five afgenomen. Uit de Big Five in combinatie met de
psychologische factoren is gebleken dat het OT een leiderschapsstijl wenst gebaseerd op structuur,
zekerheid, stressvrij werk en een gemeenschapsgevoel in hun werk. Op basis van de gesprekken, Big
Five en de psychologische factoren is de inspirerende leiderschapsstijl het meest bijpassend. De
huidige stijl toont eigenschappen als sterk in communicatie, het zelf uitvoeren van organisatie doelen
en uitdelen van taken. De meest passende leiderschapsstijl in de huidige situatie aan de hand van de
eigenschappen is de directieve leider. Deze stijl van leiding geven werkt belemmerend.
Het is belangrijk om naar de context te kijken als het gaat om intrinsieke motivatie. Deze motivatie
ontstaat wanneer de drie belangrijke behoeften worden bevredigd. Die drie behoeften zijn autonomie,
competentie en verbondenheid. Kijkend naar de eerder genoemde knelpunten: 1) het openbaar
bespreken van de onderliggende belangen, 2) de verander bereidheid, 3) verbondenheid, 4)
autonoom zijn, laat dit inderdaad zien dat de intrinsieke motivatie hier van belang is.
Kijkend naar de getrokken conclusies uit hoofdstuk één tot en met negen zijn er van de zestien
conclusies acht die een belemmerend effect hebben op het gewenste gedrag. Voor conclusie 3, 6, 11
en 13 zijn er oplossingsrichtingen in het plan van aanpak verwerkt en in de bijlage in een
implementatiekalander verwerkt.
3
Student: L. Ebbelaar
Studentnummer: 4748672
Opleiding: Management in de zorg AD
Module: Gedrag in organisaties
Opleidingsinstituut: NCOI Opleidingsgroep
Datum: 14-05-2021
,Voorwoord
Graag stel ik mijzelf eerst aan u voor. Mijn naam is Lisanne Ebbelaar en ik ben 26 jaar.
Ik ben werkzaam als doktersassistente bij Huisartsenkliniek Overvecht. Op mijn achttiende heb ik de
opleiding tot doktersassistente afgerond in een versneld tweejarig traject. Al snel daarna ben ik aan de
slag gegaan in een solo praktijk in Groenekan en in januari 2016 ben ik begonnen in Utrecht
Overvecht. Naast eerdergenoemde ben ik ook nog werkzaam bij de Stichting Kinderopvang Bussum
Naarden Muiden Muiderberg (SKBNM). Bij het filiaal in Bussum werk ik al ruim zeven jaar met veel
plezier.
Tijdens mijn werk als doktersassistente ben ik steeds meer uitdaging gaan missen. Ik wil graag
doorgroeien binnen mijn vakgebied. Ik wil graag meer ‘achter de schermen’ werken in de zorg en het
uitzoeken, plannen, onderzoeken, leiding nemen en organiseren goed bij mij passen. Daarom denk ik
dat de opleiding management in de zorg hier perfect op aansluit.
Vorig jaar heb ik met veel plezier aan de al behaalde moduleopdrachten van het eerste studie jaar
gewerkt. In mei 2020 ben ik uitgevallen en heb ik noodgedwongen thuis gezeten. Dit kwam doordat ik
teveel ballen in de lucht wilde houden, wat helaas eindigde in een burn-out. Hierdoor heb ik wel veel
over mijzelf geleerd. Als persoon heb ik een groei doormaakt: prioriteiten stellen, keuzes maken en
urgentie kunnen bepalen.
Deze moduleopdracht schrijf ik voor de directie, het management en doktersassistente3 werkzaam bij
huisartsenkliniek Overvecht. Sinds het management is overgenomen hebben er veel veranderingen
plaats gevonden. De huisartsenkliniek is twee jaar geleden overgenomen door het nieuwe, jongere
management en dit heeft zijn uitwerking gehad tot het innoveren door middel van digitaliseren. Hierin
is de organisatie begonnen door het inscannen van de papieren dossiers, e-consulten op zetten, een
applicatie om online afspraken te maken, dossier in te zien en recepten te herhalen (MedGemak app).
Naast dat dit praktische opties zijn voor de organisatie, is dit voornamelijk praktischer voor de patiënt.
Onlangs is de organisatie gestart met teleQ. Dit is een optie om binnenkomende oproepen te filteren
zodat de druk op de telefoon bij de doktersassistentes gereguleerd wordt. Echter valt hier nog veel
winst in te behalen, door middel van het schrijven van deze moduleopdracht wil ik laten zien hoe de
organisatie meer winst kan halen uit deze functie.
Graag wil ik mijn ouders, broertje, vriendinnen en het management/de organisatie bedanken voor de
ondersteuning in deze afgelopen maanden. Veel lees plezier.
Lisanne Ebbelaar
14 mei 2021
2
, Samenvatting
De organisatiestrategie van huisartsenkliniek Overvecht is de taakgerichte organisatiestrategie. De
strategie die de huisartsenkliniek hanteert is een fundamenteel andere koers die zij samen met
regionale zorgpartners en zorgverzekeringen in willen slaan. De huisartsenkliniek heeft een
hiërarchische structuur.
De prioriteit van vernieuwing is verschoven naar innoveren door middel van digitaliseren. Na meerdere
gesprekken te hebben gehad met de doktersassistentes (OT) is de conclusie dat de druk wat betreft
de telefoon te hoog ligt. Het gewenste gedrag is dan ook: 95% van de binnenkomende gesprekken
moet in 4 minuten zijn afgehandeld en in het huisartsen informatie systeem (HIS) zijn verwerkt.
De knelpunten die zich nog kunnen voordoen in dit proces zijn met betrekking op deze vier
onderwerpen zijn: 1) het openbaar bespreken van de onderliggende belangen, 2) de verander
bereidheid, 3) verbondenheid, 4) autonoom zijn.
Voor een analyse van de cultuur binnen de organisatie huisartsenkliniek Overvecht is er gewerkt met
het model: OCAI cultuuranalyse van Cameron & Quinn (2005). De huidige situatie zorgt op de
voorgrond voor stabiliteit en duidelijkheid. Echter wenst de organisatie juist, flexibiliteit en loyaliteit. De
cultuuranalyse laat dan ook zien dat de cultuur meer op markt en hiërarchie gericht is. Echter dient de
cultuur meer gericht te zijn op intrinsieke waarden in plaats van extrinsieke waarden.
De huidige situatie laat problemen zien, zoals piektijden en het missen van inkomende oproepen. Om
het gewenste gedrag te kunnen bewerkstelligen zou het huidige gedrag omgebogen moeten worden
door onder andere de inkomende gesprekken reguleren met een nader in te vullen keuze menu. Het
gewenste gedrag laat oplossingen voor deze problemen zien, waardoor de werkdruk afneemt. Het
gedrag is dus gewenst omdat deze invloed heeft op de prestaties van de medewerkers.
Uit een samenspel van algemeen menselijke vermogens, specifieke kennis en vaardigheden ontstaan
competenties. Door middel van observatie van het OT zijn deze competenties geanalyseerd. Voor de
persoonlijkheidsfactoren ten opzichte van het gewenste gedrag is er een Big Five (Goldberg, 1990)
afgenomen onder het OT. Hieruit is gebleken dat bij de doktersassistentes de zorgvuldigheid een
verbeterpunt is. Ook is uit meerdere gesprekken gebleken dat het OT stress, geen structuur en
onzekerheid in het werk ervaart. De emoties die zij hierbij uiten zijn angst, verdriet en onzekerheid.
Om te onderzoeken of het huidige leiderschap passend en dus effectief is op het gewenst gedrag, is
er ook bij het management een Big Five afgenomen. Uit de Big Five in combinatie met de
psychologische factoren is gebleken dat het OT een leiderschapsstijl wenst gebaseerd op structuur,
zekerheid, stressvrij werk en een gemeenschapsgevoel in hun werk. Op basis van de gesprekken, Big
Five en de psychologische factoren is de inspirerende leiderschapsstijl het meest bijpassend. De
huidige stijl toont eigenschappen als sterk in communicatie, het zelf uitvoeren van organisatie doelen
en uitdelen van taken. De meest passende leiderschapsstijl in de huidige situatie aan de hand van de
eigenschappen is de directieve leider. Deze stijl van leiding geven werkt belemmerend.
Het is belangrijk om naar de context te kijken als het gaat om intrinsieke motivatie. Deze motivatie
ontstaat wanneer de drie belangrijke behoeften worden bevredigd. Die drie behoeften zijn autonomie,
competentie en verbondenheid. Kijkend naar de eerder genoemde knelpunten: 1) het openbaar
bespreken van de onderliggende belangen, 2) de verander bereidheid, 3) verbondenheid, 4)
autonoom zijn, laat dit inderdaad zien dat de intrinsieke motivatie hier van belang is.
Kijkend naar de getrokken conclusies uit hoofdstuk één tot en met negen zijn er van de zestien
conclusies acht die een belemmerend effect hebben op het gewenste gedrag. Voor conclusie 3, 6, 11
en 13 zijn er oplossingsrichtingen in het plan van aanpak verwerkt en in de bijlage in een
implementatiekalander verwerkt.
3
