Opdracht 3.4: analyse casus de Scheepsbouwers
Naam
Studentnummer
Tutor
Telefoon privé en/of zakelijk
E-mail adres
Datum inzending
Eventuele opmerkingen
Uitwerkingen
1. Met welke contextontwikkelingen in termen van Child (2015) heeft deze organisatie te maken?
De Scheepsbouwers hebben met de volgende 5 contextontwikkelingen te maken, zoals deze zijn bespreken door Child (2015).
Globalisering:
De scheepsbouwers opereren in een wereldwijde markt, ook hebben zij meerdere kantoren gevestigd over de landsgrenzen (Open
universiteit, z.d.) Hier herkennen we de contextontwikkeling globalisering in. “Globalization is driven by powerful economic forces,
including market, cost, competitive, and governmental factors”, (Child, 2015, p.57).
Hyper Concurrentie:
Markets fraught with uncertainty, diverse global players, rapid technological change, widespread price wars […]” (Child, 2015, p.68)
Voornamelijk in het hoge klantsegment wordt de druk steeds hoger op de prijs-kwaliteitsverhoudingen (Open Universiteit, z.d.). Klanten
proberen veelal de grenzen op te zoeken en gaan zo nodig naar startende en goedkopere scheepsbouwer. Dit, in combinatie met de eerder
besproken globalisering, zorgt voor veel concurrentie in binnen- en buitenland. Dit kan volgens Child (2015) resulteren in een prijzenoorlog.
Nieuwe technologieën:
In de casus van de Scheepsbouwers, is technologische innovatie zo belangrijk dat het als noodzaak wordt gezien in het bedrijf.
Concurrenten deinzen er allerminst voor terug om innovatieve toepassingen van de Scheepsbouwers over te nemen of letterlijk te
kopiëren. Voor de Scheepsbouwers is het derhalve belangrijk op niet alleen innovatief te zijn, maar om echt een innovatieve voorsprong te
nemen en deze ook te behouden (Open Universtiteit, z.d.).
Kenniseconomie:
“The possession of superior knowledge, and the organizational ability to use it” (Child, 2015, p.66). Waarde-creatie wordt door beschikbare
informatie en kennis steeds belangrijker. De focus wordt steeds meer verlegt van de productie, naar het creëren van mogelijkheden en
innovatiekracht (Open universiteit, z.d.). De Scheepsbouwers helpen bijvoorbeeld tegenwoordig bij het aanvragen van een financiering van
klanten, dit is een waarde-creatie.
Sociale verantwoordelijkheid:
Er komt steeds meer druk op organisaties om duurzaam beleid te voeren. Bij de Scheepsbouwers verwachten stakeholders en de overheid
dat er zoveel mogelijk duurzame materialen gebruikt worden, en dat zij materialen hergebruiken (Open Universiteit, z.d.)
2. Onder druk van welke externe en interne stakeholder(s) heeft de organisatie een organisatieverandering doorgevoerd?
Er zijn in totaal twee organisatieveranderingen doorgevoerd bij de Scheepsbouwers.
Ten eerste, de verschuiving van een decentrale organisatie naar een meer centrale organisatie.
De organisatie is gecentraliseerd. Met het oog op het verminderen van risico’s en een strakke aansturing vanuit de directie, willen zij
efficiëntie bereiken. De stakeholders die hier het meeste belang bij hebben zijn de financiers en de kredietverzekeraars. De
Scheepsbouwers geloven dat dit leidt tot optimaal beleid en groei. Dit komt weer ten goede aan de aandeelhouders en de medewerkers
(Open universiteit, z.d.).
Ten tweede, is er gekozen voor een integrale matrixorganisatie.
Om te kunnen voldoen aan de wensen van de klantgroep, stellen de Scheepsbouwers innovatie en ondernemerschap als doel. Doordat ze
nu hebben gekozen voor een integrale matrixorganisatie, ligt de bevoegdheid bij de projectmanagers. Dit zorgt ervoor dat er efficiënt
1
, capaciteit kan worden vrijgemaakt voor een bepaald project en dat dus verschillende business units samenwerken en kennis uitwisselen.
Dit resulteert volgens de Scheepsbouwers in ondernemerschap en innovatie. (open universiteit, z.d.)
De centralisatie zorgt er wel voor dat beslissingen langer duren dan welke er door de markt verlangt worden. Echter, weegt dit op tot wat
het oplevert volgens de Scheepsbouwers namelijk; kostenreductie, innovatie en meer samenwerking tussen de divisies.
3. Welke organisatiekeuzes zijn in termen van Child (2015) in deze organisatie gemaakt?
Organisatiekeuzes Toelichting
Hiërarchie Lagen: Volgens Child (2015) worden bij oude
organisatiestructuren 7 lagen gehanteerd, in de casus zijn die er 3
(Open universiteit, z.d.). Derhalve hebben de Scheepsbouwers
een platte organisatie.
Autoriteit: Child (2015) zegt dat organisaties moeten kiezen waar
de belangrijke beslissingen worden genomen. De
Scheepsbouwers hebben de keuzebevoegdheid gecentraliseerd,
de directie neemt de beslissingen. (Open universiteit, z.d.)
Reporting lines: De Scheepsbouwers hebben gekozen voor
multiple reporting lines. Dit is toegenomen, tegenwoordig wordt
verantwoording afgelegd aan, lijnbazen, projectmanagers en de
directie. (Open universiteit, z.d.)
Specialisatie Volgens Child (2015), is er in de casus sprake van een
multidivisional form. De buninessunits zijn gespecialiseerd per
product. De divisies hebben ieder een gespecificeerde rol in het
proces (specialized rol with a clear business definition) (child,
2015).
Hiërarchie en specialisatie Bij de Scheepsbouwers is iedere divisie/unit verantwoordelijk
voor de eigen resultaten. De business units mogen wel zelf de
systemen, procedures en regels bepalen, maar de bevoegdheid
ligt voornamelijk bij het projectmanagement en directie (Open
Universiteit, z.d.). Volgens Child (2015) is hier sprake van
Hierarchie met een lage discretion en hoge specialization.
Regels en procedures Zoals hiervoor beschreven hebben de businessunits nog wel de
mogelijkheid om zelf de procedures en regels in te richten. Door
de centralisatie worden zij hierin echter beperkt door budget en
regels vanuit de directie (risicoreductie). Er is sprake van regel
georiënteerde organisatie (mandatory) (child, 2015).
Systemen Coördinatie en integratie worden centraal uitgevoerd, volgens de
Scheepsbouwers heeft dit tot gevolg dat risico’s gereduceerd
worden en efficiëntie tot stand gebracht wordt. Volgens Child
(2015), is de structuur zo ingericht dat risico’s beperkt worden,
maar daardoor innovatie iets minder wordt. (Open universiteit,
z.d.)
Integratie Er heeft in de scheepsbouwers wel een verschuiving
plaatsgevonden naar horizontale integratie. De samenwerking
tussen de divisies wordt gestimuleerd (Child, 2015). Door de
integrale matrixorganisatie proberen de Scheepsbouwers te
bewerkstelligen dat afdelingen meer samenwerken, alleen zo is
innovatie tot een hoger level te brengen. (Open Universiteit, z.d.)
Control Bij de scheepsbouwers draait het om de verantwoording van de
afgezonderde units over het behalen van de targets. Volgens
Child (2015) past dit bij Output-control / responsibility
accounting.
Beloning Dit wordt niet specifiek benoemd in de casus. Wel heeft iedere
business unit een eigen target en is daar verantwoordelijk voor.
Het zou dus voor de hand liggend zijn om aan deze
teamdoelstellingen beloningen te koppelen (Group based) (Child,
2015).
Boundary-crossing en networking “De Scheepsbouwers willen projecten centraal aansturen en
integraal benaderen, over de grenzen van business units/divisies
heen.” (Open Universiteit, z.d., p.5). In woorden van Child, “the
network is to be dominated by a leading firm” (Child, 2015, p.16).
Over network wordt in de casus niet gesproken.
Outsourcing Betreft het uitbesteden van werk onder contract (Child, 2015). Bij
2
Naam
Studentnummer
Tutor
Telefoon privé en/of zakelijk
E-mail adres
Datum inzending
Eventuele opmerkingen
Uitwerkingen
1. Met welke contextontwikkelingen in termen van Child (2015) heeft deze organisatie te maken?
De Scheepsbouwers hebben met de volgende 5 contextontwikkelingen te maken, zoals deze zijn bespreken door Child (2015).
Globalisering:
De scheepsbouwers opereren in een wereldwijde markt, ook hebben zij meerdere kantoren gevestigd over de landsgrenzen (Open
universiteit, z.d.) Hier herkennen we de contextontwikkeling globalisering in. “Globalization is driven by powerful economic forces,
including market, cost, competitive, and governmental factors”, (Child, 2015, p.57).
Hyper Concurrentie:
Markets fraught with uncertainty, diverse global players, rapid technological change, widespread price wars […]” (Child, 2015, p.68)
Voornamelijk in het hoge klantsegment wordt de druk steeds hoger op de prijs-kwaliteitsverhoudingen (Open Universiteit, z.d.). Klanten
proberen veelal de grenzen op te zoeken en gaan zo nodig naar startende en goedkopere scheepsbouwer. Dit, in combinatie met de eerder
besproken globalisering, zorgt voor veel concurrentie in binnen- en buitenland. Dit kan volgens Child (2015) resulteren in een prijzenoorlog.
Nieuwe technologieën:
In de casus van de Scheepsbouwers, is technologische innovatie zo belangrijk dat het als noodzaak wordt gezien in het bedrijf.
Concurrenten deinzen er allerminst voor terug om innovatieve toepassingen van de Scheepsbouwers over te nemen of letterlijk te
kopiëren. Voor de Scheepsbouwers is het derhalve belangrijk op niet alleen innovatief te zijn, maar om echt een innovatieve voorsprong te
nemen en deze ook te behouden (Open Universtiteit, z.d.).
Kenniseconomie:
“The possession of superior knowledge, and the organizational ability to use it” (Child, 2015, p.66). Waarde-creatie wordt door beschikbare
informatie en kennis steeds belangrijker. De focus wordt steeds meer verlegt van de productie, naar het creëren van mogelijkheden en
innovatiekracht (Open universiteit, z.d.). De Scheepsbouwers helpen bijvoorbeeld tegenwoordig bij het aanvragen van een financiering van
klanten, dit is een waarde-creatie.
Sociale verantwoordelijkheid:
Er komt steeds meer druk op organisaties om duurzaam beleid te voeren. Bij de Scheepsbouwers verwachten stakeholders en de overheid
dat er zoveel mogelijk duurzame materialen gebruikt worden, en dat zij materialen hergebruiken (Open Universiteit, z.d.)
2. Onder druk van welke externe en interne stakeholder(s) heeft de organisatie een organisatieverandering doorgevoerd?
Er zijn in totaal twee organisatieveranderingen doorgevoerd bij de Scheepsbouwers.
Ten eerste, de verschuiving van een decentrale organisatie naar een meer centrale organisatie.
De organisatie is gecentraliseerd. Met het oog op het verminderen van risico’s en een strakke aansturing vanuit de directie, willen zij
efficiëntie bereiken. De stakeholders die hier het meeste belang bij hebben zijn de financiers en de kredietverzekeraars. De
Scheepsbouwers geloven dat dit leidt tot optimaal beleid en groei. Dit komt weer ten goede aan de aandeelhouders en de medewerkers
(Open universiteit, z.d.).
Ten tweede, is er gekozen voor een integrale matrixorganisatie.
Om te kunnen voldoen aan de wensen van de klantgroep, stellen de Scheepsbouwers innovatie en ondernemerschap als doel. Doordat ze
nu hebben gekozen voor een integrale matrixorganisatie, ligt de bevoegdheid bij de projectmanagers. Dit zorgt ervoor dat er efficiënt
1
, capaciteit kan worden vrijgemaakt voor een bepaald project en dat dus verschillende business units samenwerken en kennis uitwisselen.
Dit resulteert volgens de Scheepsbouwers in ondernemerschap en innovatie. (open universiteit, z.d.)
De centralisatie zorgt er wel voor dat beslissingen langer duren dan welke er door de markt verlangt worden. Echter, weegt dit op tot wat
het oplevert volgens de Scheepsbouwers namelijk; kostenreductie, innovatie en meer samenwerking tussen de divisies.
3. Welke organisatiekeuzes zijn in termen van Child (2015) in deze organisatie gemaakt?
Organisatiekeuzes Toelichting
Hiërarchie Lagen: Volgens Child (2015) worden bij oude
organisatiestructuren 7 lagen gehanteerd, in de casus zijn die er 3
(Open universiteit, z.d.). Derhalve hebben de Scheepsbouwers
een platte organisatie.
Autoriteit: Child (2015) zegt dat organisaties moeten kiezen waar
de belangrijke beslissingen worden genomen. De
Scheepsbouwers hebben de keuzebevoegdheid gecentraliseerd,
de directie neemt de beslissingen. (Open universiteit, z.d.)
Reporting lines: De Scheepsbouwers hebben gekozen voor
multiple reporting lines. Dit is toegenomen, tegenwoordig wordt
verantwoording afgelegd aan, lijnbazen, projectmanagers en de
directie. (Open universiteit, z.d.)
Specialisatie Volgens Child (2015), is er in de casus sprake van een
multidivisional form. De buninessunits zijn gespecialiseerd per
product. De divisies hebben ieder een gespecificeerde rol in het
proces (specialized rol with a clear business definition) (child,
2015).
Hiërarchie en specialisatie Bij de Scheepsbouwers is iedere divisie/unit verantwoordelijk
voor de eigen resultaten. De business units mogen wel zelf de
systemen, procedures en regels bepalen, maar de bevoegdheid
ligt voornamelijk bij het projectmanagement en directie (Open
Universiteit, z.d.). Volgens Child (2015) is hier sprake van
Hierarchie met een lage discretion en hoge specialization.
Regels en procedures Zoals hiervoor beschreven hebben de businessunits nog wel de
mogelijkheid om zelf de procedures en regels in te richten. Door
de centralisatie worden zij hierin echter beperkt door budget en
regels vanuit de directie (risicoreductie). Er is sprake van regel
georiënteerde organisatie (mandatory) (child, 2015).
Systemen Coördinatie en integratie worden centraal uitgevoerd, volgens de
Scheepsbouwers heeft dit tot gevolg dat risico’s gereduceerd
worden en efficiëntie tot stand gebracht wordt. Volgens Child
(2015), is de structuur zo ingericht dat risico’s beperkt worden,
maar daardoor innovatie iets minder wordt. (Open universiteit,
z.d.)
Integratie Er heeft in de scheepsbouwers wel een verschuiving
plaatsgevonden naar horizontale integratie. De samenwerking
tussen de divisies wordt gestimuleerd (Child, 2015). Door de
integrale matrixorganisatie proberen de Scheepsbouwers te
bewerkstelligen dat afdelingen meer samenwerken, alleen zo is
innovatie tot een hoger level te brengen. (Open Universiteit, z.d.)
Control Bij de scheepsbouwers draait het om de verantwoording van de
afgezonderde units over het behalen van de targets. Volgens
Child (2015) past dit bij Output-control / responsibility
accounting.
Beloning Dit wordt niet specifiek benoemd in de casus. Wel heeft iedere
business unit een eigen target en is daar verantwoordelijk voor.
Het zou dus voor de hand liggend zijn om aan deze
teamdoelstellingen beloningen te koppelen (Group based) (Child,
2015).
Boundary-crossing en networking “De Scheepsbouwers willen projecten centraal aansturen en
integraal benaderen, over de grenzen van business units/divisies
heen.” (Open Universiteit, z.d., p.5). In woorden van Child, “the
network is to be dominated by a leading firm” (Child, 2015, p.16).
Over network wordt in de casus niet gesproken.
Outsourcing Betreft het uitbesteden van werk onder contract (Child, 2015). Bij
2
