4.1 De omgeving van organisaties
Organisaties zijn in bepaalde mate afhankelijk van partijen (afnemers, banken, leveranciers,
overheid, concurrenten, werknemers en belangengroepen) en situaties (technologie,
wetenschap, arbeidsmarkt, cultuur, economie en politiek).
De partijen vormen de transactionele omgeving. Organisaties worden door hen beïnvloed,
maar kan ook invloed uitoefenen. De situaties vorm de contextuele omgeving. Die
organisatie kan het geen invloed op uitoefenen. Het strategisch management houdt zich
bezig met de relatie tussen de omgeving en de organisatie.
4.2 De noodzaak van strategisch management
Er zijn twee belangrijke typen van verandering:
1. Technologische veranderingen (door automatisering neemt het aantal arbeidsplaatsen af
en de grote, trage organisatie maakt plaats voor divisies en business units die beter zijn
afgestemd op de omgeving)
2. Sociaal-culturele veranderingen (consumentenvoorkeur veranderd en de arbeidsoriëntatie
veranderd, werknemers willen meer zelfstandig werken en mogelijkheid tot ontplooiing
krijgen).
4.3 De strategische doelen van de organisatie
Wat de organisatie wil bereiken, wordt vastgelegd in het beleid of de missie. Het
management moet de algemene doelen uit de missie omzetten in specifieke strategische
doelen.
4.5 Strategiebepaling: algemene opzet
Strategiebepaling is een complex proces waarin onzekerheden een rol spelen. Het
strategisch procesmodel geeft een stapsgewijze benadering weer van strategische
besluitvorming. Dit model bestaat uit drie fases:
1. Strategische situatieanalyse (oriëntatie op de uitgangspositie van de onderneming.
Door de oude situatie met de nieuwe te vergelijken kan de organisatie vaststellen of er
sprake is van een strategische kloof, dat wil zeggen dat er een verschil is tussen de koers
die de organisatie wil voeren en de feitelijke koers).
2. Strategieontwikkeling (komt uit de fase van strategische situatieanalyse naar voren
dat er wijzigingen nodig zijn in de bestaande strategie, dan is vervolgens de vraag welke
wijzigingen er nodig zijn).
3. Strategie-implementatie (nadat bij de strategieontwikkeling de beste alternatieve
strategie is ontwikkeld, moet het management de strategie uitvoeren en in gang zetten, wat
we implementeren noemen.
, Als het bestaande beleid is vastgesteld, moet de organisatie nagaan of dit beleid ook in de
toekomst het voortbestaan van de organisatie garandeert. Dit gebeurt aan de hand van de
raming bij ongewijzigd beleid (ROB) --> zie figuur 4.3. De SWOT-analyse is een
belangrijk onderdeel van de strategische situatieanalyse.
4.6 Het omgevingsonderzoek: kansen en bedreigingen
Porter heeft een model ontwikkeld waarmee de aard van de concurrentie kan worden
bepaald. Hij geeft aan dat er vijf concurrentiekrachten zijn die de concurrentie binnen een
bedrijfstak bepalen.
1. De dreiging van toetreding van nieuwkomers.
2. De onderhandelingsmacht van leveranciers.
3. De onderhandelingsmacht van kopers.
4. De dreiging van substituten.
5. De rivaliteit tussen concurrenten.
Bij geografische spreiding worden strategische groepen ingedeeld naar afzetmarkt. Met de
marketingintensiteit wordt aangegeven hoeveel geld de ondernemingen aan marketing
besteden.
De STEP-analyse heeft betrekking op de contextuele omgeving. De STEP-analyse is
gericht op de sociale, technische, economische en politieke factoren. Het gaat erom of de
ontwikkelingen op deze gebieden kansen of bedreigingen opleveren. De scenariomethode
stelt (denkbeeldige) toekomstige situaties en de daarbij behorende plannen op.
4.7 Het interne onderzoek: sterke en zwakke punten van de organisatie
Bij het interne onderzoek gaat het om de sterke en zwakke punten van de organisatie. Het
interne onderzoek bestaat uit:
1. Een vergelijking van de eigen interne situatie meet- en ijkpunten.
2. De analyse van de waardeketen (value chain) waar het bedrijf in zit.
Het kan voor een organisatie heel leerzaam zijn om de eigen situatie te vergelijken met die
van concurrenten. Hierbij kunnen ze verschillende meet- of ijkpunten hanteren:
1. De best-practicemethode = best denkbare methode om de ondernemingsactiviteiten uit
te voeren.
Organisaties zijn in bepaalde mate afhankelijk van partijen (afnemers, banken, leveranciers,
overheid, concurrenten, werknemers en belangengroepen) en situaties (technologie,
wetenschap, arbeidsmarkt, cultuur, economie en politiek).
De partijen vormen de transactionele omgeving. Organisaties worden door hen beïnvloed,
maar kan ook invloed uitoefenen. De situaties vorm de contextuele omgeving. Die
organisatie kan het geen invloed op uitoefenen. Het strategisch management houdt zich
bezig met de relatie tussen de omgeving en de organisatie.
4.2 De noodzaak van strategisch management
Er zijn twee belangrijke typen van verandering:
1. Technologische veranderingen (door automatisering neemt het aantal arbeidsplaatsen af
en de grote, trage organisatie maakt plaats voor divisies en business units die beter zijn
afgestemd op de omgeving)
2. Sociaal-culturele veranderingen (consumentenvoorkeur veranderd en de arbeidsoriëntatie
veranderd, werknemers willen meer zelfstandig werken en mogelijkheid tot ontplooiing
krijgen).
4.3 De strategische doelen van de organisatie
Wat de organisatie wil bereiken, wordt vastgelegd in het beleid of de missie. Het
management moet de algemene doelen uit de missie omzetten in specifieke strategische
doelen.
4.5 Strategiebepaling: algemene opzet
Strategiebepaling is een complex proces waarin onzekerheden een rol spelen. Het
strategisch procesmodel geeft een stapsgewijze benadering weer van strategische
besluitvorming. Dit model bestaat uit drie fases:
1. Strategische situatieanalyse (oriëntatie op de uitgangspositie van de onderneming.
Door de oude situatie met de nieuwe te vergelijken kan de organisatie vaststellen of er
sprake is van een strategische kloof, dat wil zeggen dat er een verschil is tussen de koers
die de organisatie wil voeren en de feitelijke koers).
2. Strategieontwikkeling (komt uit de fase van strategische situatieanalyse naar voren
dat er wijzigingen nodig zijn in de bestaande strategie, dan is vervolgens de vraag welke
wijzigingen er nodig zijn).
3. Strategie-implementatie (nadat bij de strategieontwikkeling de beste alternatieve
strategie is ontwikkeld, moet het management de strategie uitvoeren en in gang zetten, wat
we implementeren noemen.
, Als het bestaande beleid is vastgesteld, moet de organisatie nagaan of dit beleid ook in de
toekomst het voortbestaan van de organisatie garandeert. Dit gebeurt aan de hand van de
raming bij ongewijzigd beleid (ROB) --> zie figuur 4.3. De SWOT-analyse is een
belangrijk onderdeel van de strategische situatieanalyse.
4.6 Het omgevingsonderzoek: kansen en bedreigingen
Porter heeft een model ontwikkeld waarmee de aard van de concurrentie kan worden
bepaald. Hij geeft aan dat er vijf concurrentiekrachten zijn die de concurrentie binnen een
bedrijfstak bepalen.
1. De dreiging van toetreding van nieuwkomers.
2. De onderhandelingsmacht van leveranciers.
3. De onderhandelingsmacht van kopers.
4. De dreiging van substituten.
5. De rivaliteit tussen concurrenten.
Bij geografische spreiding worden strategische groepen ingedeeld naar afzetmarkt. Met de
marketingintensiteit wordt aangegeven hoeveel geld de ondernemingen aan marketing
besteden.
De STEP-analyse heeft betrekking op de contextuele omgeving. De STEP-analyse is
gericht op de sociale, technische, economische en politieke factoren. Het gaat erom of de
ontwikkelingen op deze gebieden kansen of bedreigingen opleveren. De scenariomethode
stelt (denkbeeldige) toekomstige situaties en de daarbij behorende plannen op.
4.7 Het interne onderzoek: sterke en zwakke punten van de organisatie
Bij het interne onderzoek gaat het om de sterke en zwakke punten van de organisatie. Het
interne onderzoek bestaat uit:
1. Een vergelijking van de eigen interne situatie meet- en ijkpunten.
2. De analyse van de waardeketen (value chain) waar het bedrijf in zit.
Het kan voor een organisatie heel leerzaam zijn om de eigen situatie te vergelijken met die
van concurrenten. Hierbij kunnen ze verschillende meet- of ijkpunten hanteren:
1. De best-practicemethode = best denkbare methode om de ondernemingsactiviteiten uit
te voeren.
