Samenvatting hoofdstuk 1, 2, 4, 5, 6, 8, 9, 10, 11 en 14 HRM 4e druk

Samenvatting hoofdstuk 1, Leerboek HRM

1.1
 Arbeidsrelatie = werknemer voert werk uit voor werkgever in ruil voor beloning (niet alleen
in geld maar ook opleidingen en groeimogelijkheden.
 HRM gaat over al die onderdelen die te maken hebben met de arbeidsrelatie: plannen
personeel, motiveren en belonen tot ontwikkelingen.
 Doel HRM = medewerkers moeten iets opleveren voor de organisatie.
 Maar het arbeidsevenwicht moet ook in evenwicht zijn (met respect).
 HRM gaat over alles wat een organisatie doet om de medewerkers productief te laten zijn 
HRM zorgt ook voor het arbeidsevenwicht en voldoet aan maatschappelijke normen en
verwachtingen.

1.2
 Hrm geeft aansturing/ advies aan leidinggevenden:
 Aannemen mensen begeleiden met inwerken, begeleiden met prestaties….
 Operationeel = (uitgevoerd door HRM).
 HR-cyclus:
Belonen 

Werven en  Presteren  Beoordelen  Uitstroom
selecteren:
instroom


Doorstroom  Opleiden/ontwikkelen 
 Bij alle onderdelen worden medewerkers direct aangestuurd door een leidinggevende 
directe gedragsregulering.
 Het gaat vooral om dat het werk goed wordt uitgevoerd.
 Bij operationeel HRM is het belangrijk dat de medewerkers rechtvaardig behandeld worden
 mensen functioneren beter.
 Human Capital Management is het optimaliseren van en investeren in menselijk kapitaal.
 Medewerkers beïnvloeden kan ook op een andere manier: strategisch en organisatorisch.
 Strategische regulering:
 Ondernemingen afhankelijk van hun omgeving: financieel
(geld), afzetmarkt (verkoop) en arbeidsmarkt
(werknemers).
 Steeds de vraag stellen over de omgeving.
 Strategie, structuur en personele kwaliteiten hebben met
elkaar te maken.
 Strategische keuzes hebben vaak grote gevolgen.
 Strategisch HRM: niet echt veranderingen bij HRM zelf
maar wel in het adviseren  dat gaat vaak met denken in
de toekomst.
 Organisatorisch HR-beleid:
 Hoe de organisatie moet worden ingericht om haar doelen
te bereiken.
 Strategie (waarheen, als geheel), organisatorisch (hoe,
medewerkers).
 (Een Hrm’er doet aan beide).

,  Een HRM-professional heeft de uitdaging om een goed evenwicht te vinden tussen de
verschillende belangen.
 Het creëren van Organisational Process Advantages  de organisatie beter te maken dan
zijn concurrenten = Hrm’er  een echte zakelijke partner voor leidinggevenden.
Operationeel HRM Strategisch HRM Organisatorisch HRM
Focus De organisatie van De koers van de De inrichting van de
dagelijks handelen organisatie organisatie
Tijdsperspectief Korte termijn Lange termijn Middellange termijn
Hoofdoel Aantrekken en Zeker stellen van Creëren van voordelen
goed benutten van het voortbestaan door
talenten van van de organisatie organisatieprocessen
medewerkers en arbeid slim in te
richten
Wat is belangrijk? Zorgvuldig in Continuïteit en Efficiëntie en
procedures en legitimiteit van de evenwicht in belangen
evenwichtige organisatie tussen individuen en
afweging van organisatie
belangen
 Maatschappelijke of institutionele niveau:
 Invloeden van buitenaf.
 Cao: collectieve arbeidsovereenkomst  arbeidsrechten.
 Overleg van de sociale partners  voor werkgever en nemer  mogen niet in strijd zijn
met de wet.
 Stelsel van arbeidsverhoudingen: alle instituten in NL die invloed hebben op de
arbeidsrelaties.

1.3
 Het HRM-beleid uit verschillende hoeken:
 Bedrijfseconomisch perspectief:
 Mensen zijn machines, gebouwen of kapitaal  wordt gebruikt om doelen te
bereiken.
 Vooral: het management en aandeelhouders.
 Sociaalpsychologisch perspectief:
 Mensen met persoonlijke eigenschappen en kenmerken.
 Ontwikkeling/verwachtingen.
 Een goede afstemming tussen mens en organisatie (testen met een medewerkers-
tevredenheidsonderzoek).
 Vooral: de werknemers  4a’s (arbeidsvoorwaarden, arbeidsinhoud,
arbeidsomstandigheden, arbeidsverhoudingen).
 Politiek/belangen perspectief:
 Benadrukt het verschil in belangen tussen partijen.
 Mensen zijn in een organisatie niet een individu maar ook een belanghebbende
(belang bij goed resultaat, loon ….).
 Een belanghebbende zal vooral kijken naar de mate waarin de lusten en lasten
binnen de organisatie zijn verdeeld (een arena waarin wordt gevochten voor de
verdeling van opbrengsten.
 Vooral: de ondernemingsraden en vakbonden.
 Maatschappelijk perspectief:
 Relaties die organisaties hebben met de samenleving.
 Organisaties produceren goederen en diensten, zorgen voor werkgelegenheid,
hebben invloed op de gezondheid van mensen, op het leefmilieu ect. 

, ook rekening houden met normen en opvattingen van de samenleving  allemaal
TOElaatbare manieren voor medewerkers (publiek ziet het).
Perspectief Waar wordt vooral op gelet? Belangrijkste actor
Bedrijfseconomisch Effectiviteit en efficiëntie Werkgevers en management
Sociaalpsychologisch Kwaliteit van arbeidsinhoud: Werknemers
 Omstandigheden
 Verhoudingen en
 Voorwaarden
Politiek Rechtvaardigheid en Collectieve
zeggenschap belangenbehartigers
(ondernemingsraad en
vakbonden)
Maatschappelijk Acceptatie Overheid, actiegroepen en
publiek
 HRM is van een beschermende en verzorgende functie voor werknemers naar een
managementfunctie die een belangrijke bijdrage moet leveren aan het succes van
organisaties  HRM steeds belangrijkere functie.

1.4
 Organisaties verschillen door: verschillende omgeving, diensten en producten, klanten en
capaciteiten.
 Hoe heeft de eigenheid van een organisatie gevolgen voor de aard van het werk en de
mensen die daarvoor nodig zijn?
 Tayloristische manier van organiseren = arbeid op dezelfde manier georganiseerd  werk in
kleine delen, denken en doen waren gescheiden en er was een strakke cultuur  paste goed
bij massaproductie  klassieke manier van HRM  ‘control en care functie’  juiste mensen,
en doen wat ze doen moeten.
 Door control (disciplinering) en care (zorg) was weinig ziekte verzuim
 Tegenwoordig hebben medewerkers meer verantwoordelijkheid (dienstverlenend sector) 
klant wil niet alleen een lage prijs maar ook een goede kwaliteit = veel concurrentie.
 Indeling van schoenenmaker:
 Massaproductiewerk:
 Standaardproduct voor een grote markt, de klanten zijn 1 grote groep en hebben
weinig invloed.
 Efficiënt werken belangrijk  klant wil niet te veel betalen maar wel een goede
kwaliteit (concurrentie).
 Modern productiewerk:
 Ook een grote markt, maar meer invloed van de klant (eigenproduct samenstellen).
 Een flexibeler productieproces nodig, omdat klanten veeleisender worden en ook
een snelle levering willen.
 Massadienstverlening:
 De standaarddienst die voor veel mensen wordt geleverd.
 De medewerker bepaalt namelijk voor een groot deel de kwaliteit van de dienst.
 Kennisintensieve dienstverlening:
 De medewerker die de dienst levert niet alleen goed vriendelijk met de klanten om
weet te gaan, hij moet ook kennis van zaken hebben.
 Verschillen in structuur en cultuur:
 Onderlinge afstemming: men spreekt samen af hoe men te werk zal gaan.
 Directe supervisie: de een geeft aan wat de ander moet doen.
 Standaardisatie van werkprocessen: er wordt voorgeschreven hoe men te werk zal gaan
bijvoorbeeld door middel van een functiebeschrijving.

,  Standaardisatie van bekaamheden: door middel van vooropleidingseisen eventuele
aangevuld met eigen opleidingen verzekert men er zich van dat iedereen weet wat men
moet doen.
 Standaardisatie van de output: men schrijft voor wat de uitkomst (output) moet zijn
zonder aan te geven hoe men dat resultaat moet bereiken.
 Structuurpunten volgens Mintzberg:
 Eenvoudige structuur: vaak de structuur in een beginnende organisatie (weinig structuur
en regels).
 Machinebureaucratie: het werk wordt verdeeld en voorgeschreven hoe men te werk
moet gaan (standaardisatie van werkprocessen).
 Professionele bureaucratie: werk dat op basis van ieders professionaliteit wordt gedaan
(zekerheid van goed uit voeren van werk).
 Adhocratie: een organisatie met weinig regels en procedures waar professionals
onderling hun werk afstemmen.
 Deze structuren gaan samen met een typische cultuur:
 Cultuur in beginnende organisatie vaak formeel.
 Machinebureaucratie een rolcultuur.
 Professionele bureaucratie meer persoonsgericht.
 Lepak en snell:
 Gebruikte schaarste en verwachte productiviteit als uitgangspunten  ook verschillen in
HRM.
 HR-configuraties: doelen en middelen die horen bij bepaalde categorieën van resources.




 Kernmedewerkers:
 Het schaars of specifiek menselijk kapitaal dat erg belangrijk is voor de onderneming.
 Zorgen dat de organisatie haar strategie kan realiseren  organisatie specifiek.
 HR: betrokkenheid.
 Professionals:
 Werknemers die ook belangrijk zijn voor een organisatie, maar die over meer
algemene vaardigheden beschikken die vrij makkelijk te vinden zijn op de
arbeidsmarkt.
 Zijn nodig om te kunnen functioneren hebben niet speciale vaardigheden voor nodig
 symbiotisch (de arbeidsrelatie blijft staan zolang de werknemer en de organisatie
daar allebei voordeel van hebben.
 HR: marktgeoriënteerd.
 Ondersteunend personeel:
 Medewerkers die weliswaar noodzakelijk zijn voor het voortbestaan van het bedrijf,
maar die niet zo belangrijk zijn vanuit strategisch oogpunt.
 De medewerker schikt zich naar wat de organisatie nodig heeft.
 HR: onderschikking.
 Ondersteunende specialisten: