Managing social capital
artikelen
Strategy, human resource management and performance: sharpening line of
sight. Buller, McEvoy
LOS = Lost of sight = kennis van een medewerker van de strategische
doelstellingen van het bedrijf, alsmede de acties die nodig zijn om die doelen te
bereiken. De veronderstelling bij het LOS-concept is dat de sleutel is tot het
bereiken van positieve resultaten van de organisatie is, dat de kennis en de
gedraging van medewerkers in moeten lijn liggen met de strategische
prioriteiten. De HRM-activiteiten zijn van cruciaal belang omdat zij de activiteiten
van medewerkers motiveren en in lijn sturen met de strategische doelstellingen
van het bedrijf.
Resource-based view van een bedrijf, RBV: Een onderneming wordt bepaald
door de resources die het bezit en kan concurrentievoordeel creëren door het
hebben van middelen die het volgende zijn:
1. Waardevol 3. Moeilijk te imiteren
2. Zeldzaam 4. Ongrijpbaar
HR-activiteiten hebben het potentieel om waardevolle, zeldzame, ongrijpbaar en
moeilijk imiteerbaar te zijn en kunnen dus leiden tot een strategisch voordeel.
Uiteindelijk moeten organisaties mensen verbinden, met de nodige capaciteiten
en motivatie, om complexe, dynamische en fragiele organisatorische
doelstellingen en werkvereisten met het oog op duurzame prestatie-uitkomsten
beïnvloeden. Firms with the most valuable and unique resources (human and
social capital) gain competitive advantage
Human capital: Knowledge, Skils and Aiblities (KSAs) individueel en collectief in
human resources van het bedrijf. De aanname van het human capital raamwerk
is dat bepaalde bedrijfsspecifieke KSA’s een direct effect hebben op het gedrag
van medewerkers en uiteindelijk op de prestaties.
Sociaal kapitaal: de aard van de relaties (dwz, sociale structuren en processen)
tussen mensen binnen en buiten het bedrijf. De veronderstelling van het social
capital perspectief is dat de prestaties van bedrijven grotendeels een functie is
van sociale relaties en interacties dat het bereiken van de strategische
prioriteiten van het bedrijf vergemakkelijken.
Person-organisation (P-O) fit perspective: Richt zich op de afstemming van
de werknemer waarden met organisatiecultuur. Eerder onderzoek heeft
aangetoond dat wanneer de waarden van medewerkers past de cultuur van de
organisatie, ze meer kans hebben om een positieve houding te hebben en minder
kans om de organisatie te verlaten.
AMO (ability-motivation-opportunity) framework: medewerkers die de
mogelijkheid hebben om deel te nemen aan high performance werksystemen
(bijv. besluitvorming, zelfsturende teams), en die over de vereiste vaardigheden
en prikkels beschikken om dit te doen, zullen beter presteren dan degenen die
niet beschikken over deze eigenschappen. De mogelijkheid om deel te nemen in
de besluitvorming, teamwork, en organisatorische activiteiten wordt
verondersteld bij te dragen aan twee belangrijke uitkomsten voor werknemers: 1)
meer vertrouwen bij de managers en medewerkers, en 2) verhoogde intrinsieke
motivatie als gevolg van meer zinvol en belangrijk werk.
Organizational citizenship behavior (OCB): vrijwillige, extra-rol gedragingen
die bijdragen aan "het behoud en het verbetering van de sociale en
psychologische context die de taakuitvoering ondersteunt". Collectieve OCB op
,organisatieniveau wordt beschouwd als een gedeelde set van aannames,
overtuigingen en waarden die discretionaire, extra-rol gedragingen promoten en
zo de sociale en psychologische context van het werk te bevorderen.
Competentie: Een onderliggend kenmerk van een individu dat causaal verband
houdt met superieure prestaties in een job of situatie.
Groupnorms: De sociaal bepaalde "gedragsregels" die zijn geaccepteerd als
legitiem en gedeeld door de leden van de groep.
Interest alignment: de afstemming van de belangen van de werknemers met de
organisatie haar strategie en doelstellingen
Viewpoint of authors: afstemming tussen strategie, HRM-praktijken en
prestaties is de focus van de LOS constructie. Terwijl de meeste eerdere werk op
dit gebied is gericht op de mens of sociaal kapitaal, stelt ons raamwerk dat zowel
het menselijk kapitaal als het sociaal kapitaal kritische determinanten van
bedrijfsprestaties zijn. Er is behoefte om de voorgenomen strategie af te
stemmen met de uitvoering door het creëren van de nodige menselijke kapitaal
(dwz, duidelijke verwachtingen, mogelijkheden en motivatie van medewerkers),
samen met het sociaal kapitaal (dat wil zeggen, relaties, processen en systemen)
om effectief uit te voeren strategie.
De strategie van
een bedrijf is de drijvende kracht voor alle organisatorische activiteiten.
Superieure prestaties wordt verondersteld voort te komen uit: rechtstreeks
gekoppelde strategische doelstellingen en actieplanningen. Verder worden de
prestaties ook verbeterd als HRM-praktijken sterk, intern consistent en ontworpen
zijn om deze capaciteiten op alle levels te geneneren, versterken en in stand te
houden. De HRM-doelstellingen zijn om en een duidelijke afstemming vast te
stellen en te promoten van capaciteiten op alle niveaus met de strategische
doelstellingen van de onderneming. Daarbij moeten ze ook cultuur, normen en
motivatie zo organiseren dat mensen deel te laten nemen aan acties die
bijdragen tot de verwezenlijking van deze doelen. Het bereiken van afstemming
is noodzakelijk complex en dynamisch, die continue monitoring en aanpassingen
in de tijd vereist. Echter, in het streven naar een dergelijke staat, kan een bedrijf
bronnen van concurrentievoordeel ontwikkelen die waardevol, zeldzaam, en niet-
na te maken zijn.
Het kader van de drijvende kracht is de strategie van het bedrijf, met inbegrip
van haar visie, missie, doelstellingen, strategische plannen, en de daaruit
voortvloeiende actieplannen (tactiek). De kern van het model zijn drie
verschillende, maar met elkaar verbonden niveaus van analyse die rechtstreeks
gekoppeld zijn aan de strategie: de organisatie, groep en individu.
, Conclusie: - Social capital is sociale relaties en netwerken.
- Human en social capital kan concurrentievoordeel creëren voor
bedrijven.
- Human en social capital kan worden gecreëerd door de HRM
Practices.
Lecture 2: Social Capital Theory
Organisational social capital and employment practices – Leana and van Buren
- Social capital: Een troef die eigen is aan sociale relaties en netwerken.
- Organizational social capital: een resource die de aard van de sociale relaties
binnen de
onderneming reflecteert. Dit wordt gerealiseerd door collectieve doelgerichtheid
van de leden
en gedeeld vertrouwen, en creëert zo waarde door succesvolle collectieve actie.
Volgens Granovetter: individuen ontwikkelen het best social capital door het
nastreven van talrijke, strategisch geplaatste 'weak ties' met anderen.
Volgens Fukuyama: Omgekeerd, pleit impliciet voor "sterke banden" tussen
individuen binnen samenhangende en begrensde sociale netwerken.
Coleman merkt ook op het belang van een gesloten systeem voor het behoud
van sociaal kapitaal.
Twee patronen in de behandeling van sociaal kapitaal:
1) Publieke goederen (social capital wordt gezien als een kenmerk van een
sociale eenheid,
i.p.v. een individuele actor, de individuele voordelen/nadelen van de
aan/afwezigheid
ervan is secundair).
2) Private goederen (richt zich expliciet op het individu en zijn opgebouwde
sociale activa, zoals
prestige, educatieve credentails, en sociale clubs)
Components of organisational social capital:
Associability:
De bereidheid/ het vermogen van werknemers om collectieve doelen
boven individuele doelen te plaatsen. Sterke associability: zowel de
bereidheid als het vermogen om deel te nemen aan collectieve actie
(collective goals/action)
Trust:
artikelen
Strategy, human resource management and performance: sharpening line of
sight. Buller, McEvoy
LOS = Lost of sight = kennis van een medewerker van de strategische
doelstellingen van het bedrijf, alsmede de acties die nodig zijn om die doelen te
bereiken. De veronderstelling bij het LOS-concept is dat de sleutel is tot het
bereiken van positieve resultaten van de organisatie is, dat de kennis en de
gedraging van medewerkers in moeten lijn liggen met de strategische
prioriteiten. De HRM-activiteiten zijn van cruciaal belang omdat zij de activiteiten
van medewerkers motiveren en in lijn sturen met de strategische doelstellingen
van het bedrijf.
Resource-based view van een bedrijf, RBV: Een onderneming wordt bepaald
door de resources die het bezit en kan concurrentievoordeel creëren door het
hebben van middelen die het volgende zijn:
1. Waardevol 3. Moeilijk te imiteren
2. Zeldzaam 4. Ongrijpbaar
HR-activiteiten hebben het potentieel om waardevolle, zeldzame, ongrijpbaar en
moeilijk imiteerbaar te zijn en kunnen dus leiden tot een strategisch voordeel.
Uiteindelijk moeten organisaties mensen verbinden, met de nodige capaciteiten
en motivatie, om complexe, dynamische en fragiele organisatorische
doelstellingen en werkvereisten met het oog op duurzame prestatie-uitkomsten
beïnvloeden. Firms with the most valuable and unique resources (human and
social capital) gain competitive advantage
Human capital: Knowledge, Skils and Aiblities (KSAs) individueel en collectief in
human resources van het bedrijf. De aanname van het human capital raamwerk
is dat bepaalde bedrijfsspecifieke KSA’s een direct effect hebben op het gedrag
van medewerkers en uiteindelijk op de prestaties.
Sociaal kapitaal: de aard van de relaties (dwz, sociale structuren en processen)
tussen mensen binnen en buiten het bedrijf. De veronderstelling van het social
capital perspectief is dat de prestaties van bedrijven grotendeels een functie is
van sociale relaties en interacties dat het bereiken van de strategische
prioriteiten van het bedrijf vergemakkelijken.
Person-organisation (P-O) fit perspective: Richt zich op de afstemming van
de werknemer waarden met organisatiecultuur. Eerder onderzoek heeft
aangetoond dat wanneer de waarden van medewerkers past de cultuur van de
organisatie, ze meer kans hebben om een positieve houding te hebben en minder
kans om de organisatie te verlaten.
AMO (ability-motivation-opportunity) framework: medewerkers die de
mogelijkheid hebben om deel te nemen aan high performance werksystemen
(bijv. besluitvorming, zelfsturende teams), en die over de vereiste vaardigheden
en prikkels beschikken om dit te doen, zullen beter presteren dan degenen die
niet beschikken over deze eigenschappen. De mogelijkheid om deel te nemen in
de besluitvorming, teamwork, en organisatorische activiteiten wordt
verondersteld bij te dragen aan twee belangrijke uitkomsten voor werknemers: 1)
meer vertrouwen bij de managers en medewerkers, en 2) verhoogde intrinsieke
motivatie als gevolg van meer zinvol en belangrijk werk.
Organizational citizenship behavior (OCB): vrijwillige, extra-rol gedragingen
die bijdragen aan "het behoud en het verbetering van de sociale en
psychologische context die de taakuitvoering ondersteunt". Collectieve OCB op
,organisatieniveau wordt beschouwd als een gedeelde set van aannames,
overtuigingen en waarden die discretionaire, extra-rol gedragingen promoten en
zo de sociale en psychologische context van het werk te bevorderen.
Competentie: Een onderliggend kenmerk van een individu dat causaal verband
houdt met superieure prestaties in een job of situatie.
Groupnorms: De sociaal bepaalde "gedragsregels" die zijn geaccepteerd als
legitiem en gedeeld door de leden van de groep.
Interest alignment: de afstemming van de belangen van de werknemers met de
organisatie haar strategie en doelstellingen
Viewpoint of authors: afstemming tussen strategie, HRM-praktijken en
prestaties is de focus van de LOS constructie. Terwijl de meeste eerdere werk op
dit gebied is gericht op de mens of sociaal kapitaal, stelt ons raamwerk dat zowel
het menselijk kapitaal als het sociaal kapitaal kritische determinanten van
bedrijfsprestaties zijn. Er is behoefte om de voorgenomen strategie af te
stemmen met de uitvoering door het creëren van de nodige menselijke kapitaal
(dwz, duidelijke verwachtingen, mogelijkheden en motivatie van medewerkers),
samen met het sociaal kapitaal (dat wil zeggen, relaties, processen en systemen)
om effectief uit te voeren strategie.
De strategie van
een bedrijf is de drijvende kracht voor alle organisatorische activiteiten.
Superieure prestaties wordt verondersteld voort te komen uit: rechtstreeks
gekoppelde strategische doelstellingen en actieplanningen. Verder worden de
prestaties ook verbeterd als HRM-praktijken sterk, intern consistent en ontworpen
zijn om deze capaciteiten op alle levels te geneneren, versterken en in stand te
houden. De HRM-doelstellingen zijn om en een duidelijke afstemming vast te
stellen en te promoten van capaciteiten op alle niveaus met de strategische
doelstellingen van de onderneming. Daarbij moeten ze ook cultuur, normen en
motivatie zo organiseren dat mensen deel te laten nemen aan acties die
bijdragen tot de verwezenlijking van deze doelen. Het bereiken van afstemming
is noodzakelijk complex en dynamisch, die continue monitoring en aanpassingen
in de tijd vereist. Echter, in het streven naar een dergelijke staat, kan een bedrijf
bronnen van concurrentievoordeel ontwikkelen die waardevol, zeldzaam, en niet-
na te maken zijn.
Het kader van de drijvende kracht is de strategie van het bedrijf, met inbegrip
van haar visie, missie, doelstellingen, strategische plannen, en de daaruit
voortvloeiende actieplannen (tactiek). De kern van het model zijn drie
verschillende, maar met elkaar verbonden niveaus van analyse die rechtstreeks
gekoppeld zijn aan de strategie: de organisatie, groep en individu.
, Conclusie: - Social capital is sociale relaties en netwerken.
- Human en social capital kan concurrentievoordeel creëren voor
bedrijven.
- Human en social capital kan worden gecreëerd door de HRM
Practices.
Lecture 2: Social Capital Theory
Organisational social capital and employment practices – Leana and van Buren
- Social capital: Een troef die eigen is aan sociale relaties en netwerken.
- Organizational social capital: een resource die de aard van de sociale relaties
binnen de
onderneming reflecteert. Dit wordt gerealiseerd door collectieve doelgerichtheid
van de leden
en gedeeld vertrouwen, en creëert zo waarde door succesvolle collectieve actie.
Volgens Granovetter: individuen ontwikkelen het best social capital door het
nastreven van talrijke, strategisch geplaatste 'weak ties' met anderen.
Volgens Fukuyama: Omgekeerd, pleit impliciet voor "sterke banden" tussen
individuen binnen samenhangende en begrensde sociale netwerken.
Coleman merkt ook op het belang van een gesloten systeem voor het behoud
van sociaal kapitaal.
Twee patronen in de behandeling van sociaal kapitaal:
1) Publieke goederen (social capital wordt gezien als een kenmerk van een
sociale eenheid,
i.p.v. een individuele actor, de individuele voordelen/nadelen van de
aan/afwezigheid
ervan is secundair).
2) Private goederen (richt zich expliciet op het individu en zijn opgebouwde
sociale activa, zoals
prestige, educatieve credentails, en sociale clubs)
Components of organisational social capital:
Associability:
De bereidheid/ het vermogen van werknemers om collectieve doelen
boven individuele doelen te plaatsen. Sterke associability: zowel de
bereidheid als het vermogen om deel te nemen aan collectieve actie
(collective goals/action)
Trust:
