Samenvatting Inleiding in de Bedrijfskunde 2025-2026
1.2
200 jaar geleden werd nog alles op het platteland (~ 80% boeren) door mensen en dieren
gedaan, tot de industriële revolutie. Die ook zorgde voor het ontstaan van grote
organisaties.
Max Weber zag dat ondanks de druk op grote organisaties anders en hoger werd, ze toch
vast bleven houden aan traditionele autoriteit en gezag. Traditionele autoriteit legde de
nadruk op een vorm van leiderschap, gebaseerd op het belang van relaties,
verwantschap en gewoonten/tradities. Weber begon met het benadrukken van de
beperkingen die deze vorm van leidinggeven met zich meebracht, met name het
particularisme/vriendjespolitiek.
1.3
Weber zette zich in om een rationelere en juridisch gebaseerde vorm van management
te ontwikkelen, waarbij hij uitkwam op het bureaucratisch management.
Hierin vindt hij 6 manieren om het particularisme en andere zwakke punten van
traditionele autoriteit te bestrijden:
1) Formele regels
à Hij begint bij de regels op hoog niveau, bijvoorbeeld 3 hoofdregels. Waarbij wordt
vastgehouden aan deze bij elke beslissing die de organisatie maakt.
2) Hiërarchie
à De piramidestructuur was voor Weber erg belangrijk
3) Autoriteit van functie en positie
à De autoriteit die iemand draagt is dan niet meer gekoppeld aan de status van de
persoon zelf of de mensen die hij kent.
4) Arbeidsverdeling
à Om de werklading te verdelen en dus de druk te verminderen, werd het werk
opgedeeld in afdelingen. Hiermee kon expertise en toepassende autoriteit zich
ontwikkelen.
5) Systematische beloningsstructuur
à Loopbanen en carrières moesten gebaseerd worden op kwalificaties en vaardigheden
volgens Weber. Hierbij is een structuur opgebouwd die uitgaat van verdiensten en niet
van connecties.
6) Scheiding tussen werk en privé
Echter, kreeg het bureaucratisch management veel kritiek:
à Red tape: Mensen raken te gefixeerd op de regels, in plaats van de activiteiten die
eigenlijk uitgevoerd zouden moeten worden.
à Rigide: Getrainde expertise wordt getrainde onbekwaamheid en creativiteit wordt
onderdrukt, omdat je je dan waarschijnlijk niet aan de regels houdt.
,De context van een bedrijf verandert constant, echter is het veranderen van de regels
binnen een organisatie moeilijker dan het veranderen van de activiteiten.
Ook dook binnen het bureaucratisch management het ‘stiekeme particularisme’ op.
1.4
Frederik Taylor, groeide net als Max Weber tijdens de industriële revolutie op. Weber
keek naar hoe het hele systeem beter moest, terwijl Taylor inzoomde op de kleinste
details van het werk zelf, door het ontwikkelen van het ‘scientific management’:
- Homo economicus
à Arbeider is een rationeel berekende machine, die gedreven wordt door eigenbelang,
rijkdom wenst te bezitten en voornamelijk gemotiveerd wordt door geld.
Hier kwam ook het idee van stukwerk vandaan: hoe meer arbeiders produceerden, hoe
meer ze verdienden.
- Eaiciëntie staat voorop
1) arbeiders hoefden niet te denken, alleen maar te doen. Hieruit kwam ook de
standaardisatie van taken.
2) Specialisatie van taken (ook voor managers, die volgden niet instructies maar
protocollen)
3) Stukloon, om arbeiders te motiveren.
- Scheiding van denken en doen
Ze werkten via planning en procedures, die geïmplementeerd werden via management
hiërarchie, dit werkte op de discipline van werknemers.
- Wetenshcap
Hij maakte wetenschappelijke analyses van het werk, om dit zo makkelijk mogelijk te
laten verlopen. Ook maakte hij een wetenschappelijke selectie van de werknemers, en
een bepaald profiel en houding die bij een functie passen. Zo kon iedereen bij een taak
geplaatst worden, waar ze goed in zouden moeten zijn, wetenschappelijk gezien.
Het scientific Management was vooral gebaseerd op tijd, Taylor zijn studies werden dan
ook ‘tijdstudies’ genoemd. Hij beantwoorde vragen als: “Hoe weinig tijd heeft een
arbeider voor een bepaalde taak nodig?” of “Wat zijn het minst aantal bewegingen om
een taak te volbrengen?”
Onderzoekers die het scientific management volgden moesten dus zorgvuldig bekijken
en analyseren, de beste arbeiders selecteren en observeren en de onnodige bewegingen
elimineren.
1.5
De productiviteit onder arbeiders steeg ontzettend door het scientific management,
vooral in de autoproductie.
, Keerzijde scientific management:
- Kleinerend en beledigend begrip van werknemers
à Taylor ondermijnde arbeiders, dat was volgens hem gepast en niet onaardig, omdat
de arbeiders beperkt waren in wat ze konden begrijpen.
- Focus lag vooral op het controleren van gedrag
- Beperkt idee van wat werknemers motiveert
- Individuele focus en niet het hele plaatje zien
1.6
Tijdens de roaring 20’s ontstond er meer eaiciëntie in de fabrieken. Bureaucratisch- en
scientific management hadden duidelijk voordelen opgeleverd, maar wel voor veel
onrust gezorgd op de werkvloer en in de maatschappij. Dit kwam voornamelijk door de
extreme druk om mensen in machines te veranderen, wat erg slecht was voor de
motivatie.
Elton Mayo ging op het scientific management verder werken, om productiviteit en
eaiciëntie te verhogen. Hij stelde dat arbeiders niet alleen door geld, maar ook door
arbeidsomstandigheden gemotiveerd werden, zoals het implementeren van rustpauzes
bij hoog repetitief werk.
Hij onderzocht in de Hawthorne Studies of de velheid van het licht de eaiciëntie van
arbeiders zou beïnvloeden. Hier werd geconcludeerd dat alle partijen betere
productiviteit lieten zien, omdat ze meer aandacht kregen. Dit wordt ook wel het
Hawthorne-eaect genoemd, maar dit was waarschijnlijk niet generaliseerbaar naar
andere fabrieken.
HR = houding en moreel kunnen negatieve eaecten tegengaan
à Informele relaties, sociale groepen, eaectief informeel leiderschap, participatie en
teamspirit.
1.7
Als gevolg van WO2 was het nodig om samen te werken voor de wederopbouw. Dit
maakte duidelijk dat organisaties niet alleen interne systemen waren, maar juist
beïnvloed werden door externe factoren.
Katz & Kahn, hebben in de Bedrijfskunde veel invloed gehad.
à Zij zagen dat bedrijven complexer waren dan vroeger gedacht, voornamelijk door de
invloed van externe factoren. Maar ook omdat de organisaties zelf complexer werden,
door de productie van meerdere producten en internationale handel.
Bedrijven werden meer als ‘open systemen’ gezien vanaf hier, dan als afgesloten
processen. Dit noem je de systeemtheorie.
1.2
200 jaar geleden werd nog alles op het platteland (~ 80% boeren) door mensen en dieren
gedaan, tot de industriële revolutie. Die ook zorgde voor het ontstaan van grote
organisaties.
Max Weber zag dat ondanks de druk op grote organisaties anders en hoger werd, ze toch
vast bleven houden aan traditionele autoriteit en gezag. Traditionele autoriteit legde de
nadruk op een vorm van leiderschap, gebaseerd op het belang van relaties,
verwantschap en gewoonten/tradities. Weber begon met het benadrukken van de
beperkingen die deze vorm van leidinggeven met zich meebracht, met name het
particularisme/vriendjespolitiek.
1.3
Weber zette zich in om een rationelere en juridisch gebaseerde vorm van management
te ontwikkelen, waarbij hij uitkwam op het bureaucratisch management.
Hierin vindt hij 6 manieren om het particularisme en andere zwakke punten van
traditionele autoriteit te bestrijden:
1) Formele regels
à Hij begint bij de regels op hoog niveau, bijvoorbeeld 3 hoofdregels. Waarbij wordt
vastgehouden aan deze bij elke beslissing die de organisatie maakt.
2) Hiërarchie
à De piramidestructuur was voor Weber erg belangrijk
3) Autoriteit van functie en positie
à De autoriteit die iemand draagt is dan niet meer gekoppeld aan de status van de
persoon zelf of de mensen die hij kent.
4) Arbeidsverdeling
à Om de werklading te verdelen en dus de druk te verminderen, werd het werk
opgedeeld in afdelingen. Hiermee kon expertise en toepassende autoriteit zich
ontwikkelen.
5) Systematische beloningsstructuur
à Loopbanen en carrières moesten gebaseerd worden op kwalificaties en vaardigheden
volgens Weber. Hierbij is een structuur opgebouwd die uitgaat van verdiensten en niet
van connecties.
6) Scheiding tussen werk en privé
Echter, kreeg het bureaucratisch management veel kritiek:
à Red tape: Mensen raken te gefixeerd op de regels, in plaats van de activiteiten die
eigenlijk uitgevoerd zouden moeten worden.
à Rigide: Getrainde expertise wordt getrainde onbekwaamheid en creativiteit wordt
onderdrukt, omdat je je dan waarschijnlijk niet aan de regels houdt.
,De context van een bedrijf verandert constant, echter is het veranderen van de regels
binnen een organisatie moeilijker dan het veranderen van de activiteiten.
Ook dook binnen het bureaucratisch management het ‘stiekeme particularisme’ op.
1.4
Frederik Taylor, groeide net als Max Weber tijdens de industriële revolutie op. Weber
keek naar hoe het hele systeem beter moest, terwijl Taylor inzoomde op de kleinste
details van het werk zelf, door het ontwikkelen van het ‘scientific management’:
- Homo economicus
à Arbeider is een rationeel berekende machine, die gedreven wordt door eigenbelang,
rijkdom wenst te bezitten en voornamelijk gemotiveerd wordt door geld.
Hier kwam ook het idee van stukwerk vandaan: hoe meer arbeiders produceerden, hoe
meer ze verdienden.
- Eaiciëntie staat voorop
1) arbeiders hoefden niet te denken, alleen maar te doen. Hieruit kwam ook de
standaardisatie van taken.
2) Specialisatie van taken (ook voor managers, die volgden niet instructies maar
protocollen)
3) Stukloon, om arbeiders te motiveren.
- Scheiding van denken en doen
Ze werkten via planning en procedures, die geïmplementeerd werden via management
hiërarchie, dit werkte op de discipline van werknemers.
- Wetenshcap
Hij maakte wetenschappelijke analyses van het werk, om dit zo makkelijk mogelijk te
laten verlopen. Ook maakte hij een wetenschappelijke selectie van de werknemers, en
een bepaald profiel en houding die bij een functie passen. Zo kon iedereen bij een taak
geplaatst worden, waar ze goed in zouden moeten zijn, wetenschappelijk gezien.
Het scientific Management was vooral gebaseerd op tijd, Taylor zijn studies werden dan
ook ‘tijdstudies’ genoemd. Hij beantwoorde vragen als: “Hoe weinig tijd heeft een
arbeider voor een bepaalde taak nodig?” of “Wat zijn het minst aantal bewegingen om
een taak te volbrengen?”
Onderzoekers die het scientific management volgden moesten dus zorgvuldig bekijken
en analyseren, de beste arbeiders selecteren en observeren en de onnodige bewegingen
elimineren.
1.5
De productiviteit onder arbeiders steeg ontzettend door het scientific management,
vooral in de autoproductie.
, Keerzijde scientific management:
- Kleinerend en beledigend begrip van werknemers
à Taylor ondermijnde arbeiders, dat was volgens hem gepast en niet onaardig, omdat
de arbeiders beperkt waren in wat ze konden begrijpen.
- Focus lag vooral op het controleren van gedrag
- Beperkt idee van wat werknemers motiveert
- Individuele focus en niet het hele plaatje zien
1.6
Tijdens de roaring 20’s ontstond er meer eaiciëntie in de fabrieken. Bureaucratisch- en
scientific management hadden duidelijk voordelen opgeleverd, maar wel voor veel
onrust gezorgd op de werkvloer en in de maatschappij. Dit kwam voornamelijk door de
extreme druk om mensen in machines te veranderen, wat erg slecht was voor de
motivatie.
Elton Mayo ging op het scientific management verder werken, om productiviteit en
eaiciëntie te verhogen. Hij stelde dat arbeiders niet alleen door geld, maar ook door
arbeidsomstandigheden gemotiveerd werden, zoals het implementeren van rustpauzes
bij hoog repetitief werk.
Hij onderzocht in de Hawthorne Studies of de velheid van het licht de eaiciëntie van
arbeiders zou beïnvloeden. Hier werd geconcludeerd dat alle partijen betere
productiviteit lieten zien, omdat ze meer aandacht kregen. Dit wordt ook wel het
Hawthorne-eaect genoemd, maar dit was waarschijnlijk niet generaliseerbaar naar
andere fabrieken.
HR = houding en moreel kunnen negatieve eaecten tegengaan
à Informele relaties, sociale groepen, eaectief informeel leiderschap, participatie en
teamspirit.
1.7
Als gevolg van WO2 was het nodig om samen te werken voor de wederopbouw. Dit
maakte duidelijk dat organisaties niet alleen interne systemen waren, maar juist
beïnvloed werden door externe factoren.
Katz & Kahn, hebben in de Bedrijfskunde veel invloed gehad.
à Zij zagen dat bedrijven complexer waren dan vroeger gedacht, voornamelijk door de
invloed van externe factoren. Maar ook omdat de organisaties zelf complexer werden,
door de productie van meerdere producten en internationale handel.
Bedrijven werden meer als ‘open systemen’ gezien vanaf hier, dan als afgesloten
processen. Dit noem je de systeemtheorie.
