H3
Klassieke richting: missie > strategische planning: doelstelling winst, swot analyse: sterkten +
zwakten: intern, kansen + bedreigingen: extern, portfolio analyse, keuze groeistrategie Ansoff en
Porter
Nieuwe/moderne richting: strategisch denken, visie kunnen uitdragen en doorvoeren Mintzberg
Proces strategisch management:
- Situatieanalyse, strategievorming, planning en implementatie
Situatieanalyse:
- Visie > algemeen gedachtebeeld of voorstelling van de toekomst van een organisatie >
opgebouwd uit missie en principes
- 7-S model McKinsey > strategie, structuur, systemen, stijl van management, staf,
sleutelvaardigheden, visie (significante waarden)
- Missie > beschrijving product/markt combinaties en manier waarop men hiermee een
structureel concurrentievoordeel kan realiseren
- Principes > betrekking op normen en waarden > kwaliteit, betrouwbaarheid
- Organisatiedoelstellingen > belangenevenwicht, winstgevendheid, kwaliteit, effectiviteit en
efficieny, imago en gedragsregels
- Intern onderzoek sterkten/zwakten > functionele gebieden: R&D, inkoop en verkoop >
performancemeting/ partiele benadering/ integrale benadering: totaalbeeld (beste) >
resultaten: financiële aantrekkelijkheid van verschillende bedrijfsactiviteiten
(bedrijfseenheden, SBU’s en PMC’s) / portfolioanalyse (totaalbeeld activiteiten onderneming)
- BCG-matrix > marktgroei en relatieve marktaandeel (SBU’s)
- > question mark > hoge groei maar laag marktaandeel (volger leider)
- > star > hoge groei en marktaandeel (marktleider)
- > cash cow > lage groei maar hoog marktaandeel
- > dog > lage groei en laag marktaandeel (slechtste marktpositie)
- Extern onderzoek > omgevingscomponenten > richten op interne omgeving (SWOT: sterkten,
zwakten, kansen en bedreigingen) / concurrentieomgeving, 2 benaderingen:
afnemergerichte benadering: concurrenten bepaald vanuit gezichtspunt potentiele
afnemer / benadering vanuit strategische groepen: door organisaties die
gemeenschappelijke kenmerken bezitten en gelijksoortige concurrentiestrategieën hanteren
> intensiteit, 2 factoren: structurele factoren: entreemogelijkheden in markt / strategische:
samenwerking
- Concurrentiekrachten Porter > analyse concurrentie bedrijfstak (waardeketen, value chain)
- > nieuwe toetreders, afnemers, substituten, leveranciers en bedrijfstakconcurrenten
Strategievorming:
- Toekomstbeeld en strategisch plan
- Strategieën >
- > afhankelijk marktaandeel organisatie > marktleiders, uitdagers, volgers en specialisten
- > afhankelijk mate turbulentie in omgeving > immunificatie: niet vatbaar maken / adaptatie:
flexibiliteit en decentralisatie / manipulatie: gedeelte verloren terrein terug winnen/
innovatie: technisch
- expansie strategieën >
, - > marktpenetratie: bestaande markt en bestaand product
- > productontwikkeling: bestaande markt en nieuw product
- > marktontwikkeling: nieuwe markt met bestaand product
- > diversificatie: nieuwe markt en nieuw product
- Scenariomethode > toekomstbeeld geschetst
- Bedrijfskolom > oerproducent, exporteur, fabrikant, groothandel, detaillist en consument
- Strategieën concurrentievoordeel > kostenleiderschap en differentiatie (breed doelgebied) /
kostenfocus en differentiatiefocus (smal doelgebied) kosten = laag
Planning en implementatie:
- Strategische planning > hoogste niveau, doelstellingen, realisatie
tijdpad/investeringen/organisatie, ontwikkeling
- Operationele planning > doelen worden genoemd en uitgewerkt > jaarbudget
- Functiegerichte werkplanning > dagelijkse werkzaamheden zoals productieplanning, roosters
en werving- en selectie
- Problemen strategisch management: onvoldoende betrokkenheid, kennis en veranderende
omgeving
Informatiewaardeketen: data > aggregatie > informatie > analyse > input voor beslissing
H4
ERPG model: etnocentrisch, regiocentrisch, policentrisch en geocentrisch
Samenwerking (fusies) hebben veel voordelen > worden grote giganten > kunnen bedrijf wel maken
en breken
Doelen samenwerkingsverband:
Concurrentie verminderen, risico verspreiden over verschillende bedrijven en bij elkaar brengen
specifieke ondernemingsgebieden
Vormen van samenwerking:
- Strategische alliantie en organisatorisch netwerk - Outsourcing
- Joint venture - Licentievorm en franchising
- Overname en fusie
Strategische alliantie: 2 of meer verschillende ondernemingen werken samen op basis van
overeenkomst > geen nieuwe eenheid opgericht, beide bedrijven blijven zelfstandig
Organisatorisch werk: afhankelijke organisaties die zich op enigerlei wijze gebundeld hebben om als
collectiviteit een bepaald doel te bereiken
Joint venture: 2 of meer verschillende ondernemingen richten gezamenlijk een dochteronderneming
op om gezamenlijk bepaalde activiteiten te ontplooien
Overname (acquisitie): onderneming moet zich volledig en eenzijdig schikken naar de doelstelling en
plannen van de partner
Fusie: samengaan van 2 gelijkwaardige ondernemingen
Outsourcing: organisaties stoten bepaalde activiteiten af naar andere ondernemingen
Klassieke richting: missie > strategische planning: doelstelling winst, swot analyse: sterkten +
zwakten: intern, kansen + bedreigingen: extern, portfolio analyse, keuze groeistrategie Ansoff en
Porter
Nieuwe/moderne richting: strategisch denken, visie kunnen uitdragen en doorvoeren Mintzberg
Proces strategisch management:
- Situatieanalyse, strategievorming, planning en implementatie
Situatieanalyse:
- Visie > algemeen gedachtebeeld of voorstelling van de toekomst van een organisatie >
opgebouwd uit missie en principes
- 7-S model McKinsey > strategie, structuur, systemen, stijl van management, staf,
sleutelvaardigheden, visie (significante waarden)
- Missie > beschrijving product/markt combinaties en manier waarop men hiermee een
structureel concurrentievoordeel kan realiseren
- Principes > betrekking op normen en waarden > kwaliteit, betrouwbaarheid
- Organisatiedoelstellingen > belangenevenwicht, winstgevendheid, kwaliteit, effectiviteit en
efficieny, imago en gedragsregels
- Intern onderzoek sterkten/zwakten > functionele gebieden: R&D, inkoop en verkoop >
performancemeting/ partiele benadering/ integrale benadering: totaalbeeld (beste) >
resultaten: financiële aantrekkelijkheid van verschillende bedrijfsactiviteiten
(bedrijfseenheden, SBU’s en PMC’s) / portfolioanalyse (totaalbeeld activiteiten onderneming)
- BCG-matrix > marktgroei en relatieve marktaandeel (SBU’s)
- > question mark > hoge groei maar laag marktaandeel (volger leider)
- > star > hoge groei en marktaandeel (marktleider)
- > cash cow > lage groei maar hoog marktaandeel
- > dog > lage groei en laag marktaandeel (slechtste marktpositie)
- Extern onderzoek > omgevingscomponenten > richten op interne omgeving (SWOT: sterkten,
zwakten, kansen en bedreigingen) / concurrentieomgeving, 2 benaderingen:
afnemergerichte benadering: concurrenten bepaald vanuit gezichtspunt potentiele
afnemer / benadering vanuit strategische groepen: door organisaties die
gemeenschappelijke kenmerken bezitten en gelijksoortige concurrentiestrategieën hanteren
> intensiteit, 2 factoren: structurele factoren: entreemogelijkheden in markt / strategische:
samenwerking
- Concurrentiekrachten Porter > analyse concurrentie bedrijfstak (waardeketen, value chain)
- > nieuwe toetreders, afnemers, substituten, leveranciers en bedrijfstakconcurrenten
Strategievorming:
- Toekomstbeeld en strategisch plan
- Strategieën >
- > afhankelijk marktaandeel organisatie > marktleiders, uitdagers, volgers en specialisten
- > afhankelijk mate turbulentie in omgeving > immunificatie: niet vatbaar maken / adaptatie:
flexibiliteit en decentralisatie / manipulatie: gedeelte verloren terrein terug winnen/
innovatie: technisch
- expansie strategieën >
, - > marktpenetratie: bestaande markt en bestaand product
- > productontwikkeling: bestaande markt en nieuw product
- > marktontwikkeling: nieuwe markt met bestaand product
- > diversificatie: nieuwe markt en nieuw product
- Scenariomethode > toekomstbeeld geschetst
- Bedrijfskolom > oerproducent, exporteur, fabrikant, groothandel, detaillist en consument
- Strategieën concurrentievoordeel > kostenleiderschap en differentiatie (breed doelgebied) /
kostenfocus en differentiatiefocus (smal doelgebied) kosten = laag
Planning en implementatie:
- Strategische planning > hoogste niveau, doelstellingen, realisatie
tijdpad/investeringen/organisatie, ontwikkeling
- Operationele planning > doelen worden genoemd en uitgewerkt > jaarbudget
- Functiegerichte werkplanning > dagelijkse werkzaamheden zoals productieplanning, roosters
en werving- en selectie
- Problemen strategisch management: onvoldoende betrokkenheid, kennis en veranderende
omgeving
Informatiewaardeketen: data > aggregatie > informatie > analyse > input voor beslissing
H4
ERPG model: etnocentrisch, regiocentrisch, policentrisch en geocentrisch
Samenwerking (fusies) hebben veel voordelen > worden grote giganten > kunnen bedrijf wel maken
en breken
Doelen samenwerkingsverband:
Concurrentie verminderen, risico verspreiden over verschillende bedrijven en bij elkaar brengen
specifieke ondernemingsgebieden
Vormen van samenwerking:
- Strategische alliantie en organisatorisch netwerk - Outsourcing
- Joint venture - Licentievorm en franchising
- Overname en fusie
Strategische alliantie: 2 of meer verschillende ondernemingen werken samen op basis van
overeenkomst > geen nieuwe eenheid opgericht, beide bedrijven blijven zelfstandig
Organisatorisch werk: afhankelijke organisaties die zich op enigerlei wijze gebundeld hebben om als
collectiviteit een bepaald doel te bereiken
Joint venture: 2 of meer verschillende ondernemingen richten gezamenlijk een dochteronderneming
op om gezamenlijk bepaalde activiteiten te ontplooien
Overname (acquisitie): onderneming moet zich volledig en eenzijdig schikken naar de doelstelling en
plannen van de partner
Fusie: samengaan van 2 gelijkwaardige ondernemingen
Outsourcing: organisaties stoten bepaalde activiteiten af naar andere ondernemingen
