Jaar 2
Inleiding Supply Chain Management
Fleur Kemp
Bedrijfskunde
Jaar 2
,Inhoud
Hoorcollege 1.................................................................................................................................................2
Hoofdstuk 1 – introductie............................................................................................................................2
Hoofdstuk 2 – Het procesgerichte perspectief van de organisatie.................................................................3
Formuleblad hoorcollege 1..........................................................................................................................5
Hoorcollege 2.................................................................................................................................................5
Hoofdstuk 3 – inzicht in het supply proces: het evalueren van de procescapaciteit.......................................5
Formuleblad hoorcollege 2..........................................................................................................................8
Hoorcollege 3.................................................................................................................................................8
Hoofdstuk 5 – batching en flow interrupties.................................................................................................8
Formuleblad hoorcollege 3........................................................................................................................12
Hoorcollege 4...............................................................................................................................................12
Hoofdstuk 9 – variabiliteit en de impact ervan op de procesprestatie: problemen met wachttijd..................13
Hoofdstuk 10 – variabiliteit en de impact ervan op de procesprestatie: verlies van doorvoercapaciteit.........17
Formuleblad Hoorcollege 4.......................................................................................................................19
Hoorcollege 5...............................................................................................................................................20
Hoofdstuk 13 – vraagvoorspelling..............................................................................................................20
Formuleblad Hoorcollege 5.......................................................................................................................23
Hoorcollege 6...............................................................................................................................................24
Hoofdstuk 14 – betting on uncertain demand: the newsvendor model.........................................................24
Formuleblad Hoorcollege 6.......................................................................................................................28
Hoorcollege 7...............................................................................................................................................29
Hoofdstuk 14 - betting on uncertain demand: the newsvendor model.........................................................29
Hoofdstuk 15 – Assemble-to-order, make-to-order, and quick response with reactive capacity...................31
Formuleblad Hoorcollege 7.......................................................................................................................33
Hoorcollege 8...............................................................................................................................................34
Hoofdstuk 16 – Service levels and Lead times in Supply Chains: het order-up-to voorraadmodel.................35
Formuleblad hoorcollege 8........................................................................................................................38
Hoorcollege 9...............................................................................................................................................39
Hoofdstuk 17 – risk pooling strategieën in supply chains............................................................................39
Formuleblad hoorcollege 9........................................................................................................................42
Hoorcollege 10 – Supply chain coördinatie....................................................................................................42
Hoofdstuk 19 – supply chain coördinatie....................................................................................................43
Formuleblad hoorcollege 10......................................................................................................................47
1
,HOORCOLLEGE 1
HOOFDSTUK 1 – INTRODUCTIE
Vraag en aanbod afstemmen
• Een belangrijk idee in de economie is dat prijzen zich aanpassen om vraag en aanbod in balans te
brengen: is er te veel vraag, dan gaan de prijzen omhoog; is er te veel aanbod, dan zakken ze.
• Voor managers betekent te veel vraag gemiste inkomsten (je kan niet leveren), en te veel aanbod
betekent verspilling (je maakte iets dat niemand koopt).
Waarom is deze balans lastig?
Vraag beweegt constant en soms totaal onvoorspelbaar.
Het aanbod is niet zo flexibel. Je kunt een fabriek niet in een dag verdubbelen
Spullen of mensen verplaatsen kost tijd en geld
Kortom: Het is bijna onmogelijk om vraag en aanbod altijd perfect op elkaar af te stemmen, maar succesvolle bedrijven blijven
er wel continu naar streven. Concurrentie speelt zich niet meer af tussen losse bedrijven, maar tussen hele supply chains die
tegen elkaar strijden
Een “kwantitatief model” is een wiskundige methode of vergelijking die bepaalde gegevens gebruikt en daar een getal uit laat komen.
Dat getal helpt een manager om te bepalen wat hij moet doen, of geeft inzicht in een belangrijke prestatie-indicator.
Een “kwalitatieve strategie” is een leidend principe dat richting geeft.
Efficiënt frontier
De efficiënt frontier is de grens van alle optimale combinaties. Optimaal betekent hier: je kunt de ene indicator alleen verbeteren door
de andere op te offeren. Dat is een trade-off.
Denk aan een restaurant. Wil je een enorm gevarieerd menu (hoge variëteit), dan wordt je keuken minder
efficiënt. Wil je maximale efficiëntie, dan biedt je één gerecht supersnel aan. Beide kunnen op de frontier liggen,
geen van de twee is "beter", ze maken een andere keuze.
Punten A, B, C, D liggen op de frontier. Geen enkele domineert de andere.
Punt X ligt binnen de frontier en is dus inferieur, omdat A biedt méér variëteit bij dezelfde
kostenefficiëntie als X, en C biedt méér kostenefficiëntie bij dezelfde variëteit als X. X wordt
op beide vlakken verslagen, dus wordt gedomineerd.
Twee manieren om te verbeteren
Figure 1.1 Local Improvement of Operations by Eliminating Inefficiencies Figure 1.3 Redesigning the Process to Operate at an Improved Frontier
Wat gaan we veranderen, redesign, zodat het beter wordt? Investeren in nieuwe machines, zodat het beter wordt
Figuur 1.1: je haalt inefficiënties eruit en beweegt richting de bestaande frontier.
Je doet hetzelfde proces beter.
Figuur 1.3: je herontwerpt het proces of investeert in nieuwe machines zodat de frontier zelf naar buiten schuift. Je verlegt de grens van
wat mogelijk is.
2
, HOOFDSTUK 2 – HET PROCESGERICHTE PERSPECTIEF VAN DE ORGANISATIE
Processen
Een proces is een reeks activiteiten die input accepteert en output produceert.
Input-transformatie-outputmodel
Alle operations creëren en leveren diensten en producten door input in output te veranderen met behulp van een input-transformatie-
outputproces
Stap 1: input (wat je erin stopt) Stap 2: transformatie (het werk doen) Stap 3: product of dienst voor de klant
Voorbeeld: mensen, machines deeg – brood, haar – geknipt kapsel
Transformerende middelen
Mensen en faciliteiten
Output (goederen Toegevoegde waarde
en diensten) voor de klant
Getransformeerde middelen Transformatieproces
Materialen, informatie
en klanten
Transformerende middelen zijn de helpers: personeel, machines, gebouwen zij doen het werk
Getransformeerde middelen is wat je bewerkt: materiaal, mensen, informatie dit verandert in het eindresultaat
Verschillende perspectieven op hetzelfde proces: voorbeeld
Patiëntperspectief: je volgt één "ideale" patiënt stap voor stap (registratie, consult,
voorbereiding, procedure, herstel). Hier zie je de activiteiten, hun volgorde en tijden.
Het critical path is de reeks
activiteiten waarbij als één stap
misgaat, alles misgaat. Ook zie je hier waar wachttijd ontstaat.
Resourceperspectief: je kijkt naar de middelen, bijvoorbeeld die ene interventieradiologie-kamer waar 6 van de 11 patiënten langs
moeten. Hier wordt de drukte zichtbaar.
Waar wachttijd ontstaat is dit het kernidee: een supply-demand mismatch.
De vraag (patiënten) en het aanbod (die ene kamer) matchen niet, dus
ontstaat er een rij.
Procesprestaties
Een flow unit is wat er door het proces stroomt. Het komt binnen als input en vertrekt als output. In het ziekenhuis is dat een patiënt, in
een winkel een product.
Er zijn drie metingen, onthoud de letters I, T, R:
I = Inventory (voorraad, ook wel WIP): hoeveel flow units zich nu in het proces bevinden. Om 10 uur zaten er 2 patiënten in
het systeem.
T = Flow time (doorlooptijd): de totale tijd dat één flow unit in het proces zit. Patiënt 4 deed er ongeveer 1,5 uur over.
R = Flow rate (doorloopsnelheid): het tempo waarmee flow units binnenkomen of vertrekken. Op 2 december was dat 11
patiënten per dag.
Let op: de maximale flow rate is je capacity. Flow rate en throughput zijn hetzelfde woord.
3
Inleiding Supply Chain Management
Fleur Kemp
Bedrijfskunde
Jaar 2
,Inhoud
Hoorcollege 1.................................................................................................................................................2
Hoofdstuk 1 – introductie............................................................................................................................2
Hoofdstuk 2 – Het procesgerichte perspectief van de organisatie.................................................................3
Formuleblad hoorcollege 1..........................................................................................................................5
Hoorcollege 2.................................................................................................................................................5
Hoofdstuk 3 – inzicht in het supply proces: het evalueren van de procescapaciteit.......................................5
Formuleblad hoorcollege 2..........................................................................................................................8
Hoorcollege 3.................................................................................................................................................8
Hoofdstuk 5 – batching en flow interrupties.................................................................................................8
Formuleblad hoorcollege 3........................................................................................................................12
Hoorcollege 4...............................................................................................................................................12
Hoofdstuk 9 – variabiliteit en de impact ervan op de procesprestatie: problemen met wachttijd..................13
Hoofdstuk 10 – variabiliteit en de impact ervan op de procesprestatie: verlies van doorvoercapaciteit.........17
Formuleblad Hoorcollege 4.......................................................................................................................19
Hoorcollege 5...............................................................................................................................................20
Hoofdstuk 13 – vraagvoorspelling..............................................................................................................20
Formuleblad Hoorcollege 5.......................................................................................................................23
Hoorcollege 6...............................................................................................................................................24
Hoofdstuk 14 – betting on uncertain demand: the newsvendor model.........................................................24
Formuleblad Hoorcollege 6.......................................................................................................................28
Hoorcollege 7...............................................................................................................................................29
Hoofdstuk 14 - betting on uncertain demand: the newsvendor model.........................................................29
Hoofdstuk 15 – Assemble-to-order, make-to-order, and quick response with reactive capacity...................31
Formuleblad Hoorcollege 7.......................................................................................................................33
Hoorcollege 8...............................................................................................................................................34
Hoofdstuk 16 – Service levels and Lead times in Supply Chains: het order-up-to voorraadmodel.................35
Formuleblad hoorcollege 8........................................................................................................................38
Hoorcollege 9...............................................................................................................................................39
Hoofdstuk 17 – risk pooling strategieën in supply chains............................................................................39
Formuleblad hoorcollege 9........................................................................................................................42
Hoorcollege 10 – Supply chain coördinatie....................................................................................................42
Hoofdstuk 19 – supply chain coördinatie....................................................................................................43
Formuleblad hoorcollege 10......................................................................................................................47
1
,HOORCOLLEGE 1
HOOFDSTUK 1 – INTRODUCTIE
Vraag en aanbod afstemmen
• Een belangrijk idee in de economie is dat prijzen zich aanpassen om vraag en aanbod in balans te
brengen: is er te veel vraag, dan gaan de prijzen omhoog; is er te veel aanbod, dan zakken ze.
• Voor managers betekent te veel vraag gemiste inkomsten (je kan niet leveren), en te veel aanbod
betekent verspilling (je maakte iets dat niemand koopt).
Waarom is deze balans lastig?
Vraag beweegt constant en soms totaal onvoorspelbaar.
Het aanbod is niet zo flexibel. Je kunt een fabriek niet in een dag verdubbelen
Spullen of mensen verplaatsen kost tijd en geld
Kortom: Het is bijna onmogelijk om vraag en aanbod altijd perfect op elkaar af te stemmen, maar succesvolle bedrijven blijven
er wel continu naar streven. Concurrentie speelt zich niet meer af tussen losse bedrijven, maar tussen hele supply chains die
tegen elkaar strijden
Een “kwantitatief model” is een wiskundige methode of vergelijking die bepaalde gegevens gebruikt en daar een getal uit laat komen.
Dat getal helpt een manager om te bepalen wat hij moet doen, of geeft inzicht in een belangrijke prestatie-indicator.
Een “kwalitatieve strategie” is een leidend principe dat richting geeft.
Efficiënt frontier
De efficiënt frontier is de grens van alle optimale combinaties. Optimaal betekent hier: je kunt de ene indicator alleen verbeteren door
de andere op te offeren. Dat is een trade-off.
Denk aan een restaurant. Wil je een enorm gevarieerd menu (hoge variëteit), dan wordt je keuken minder
efficiënt. Wil je maximale efficiëntie, dan biedt je één gerecht supersnel aan. Beide kunnen op de frontier liggen,
geen van de twee is "beter", ze maken een andere keuze.
Punten A, B, C, D liggen op de frontier. Geen enkele domineert de andere.
Punt X ligt binnen de frontier en is dus inferieur, omdat A biedt méér variëteit bij dezelfde
kostenefficiëntie als X, en C biedt méér kostenefficiëntie bij dezelfde variëteit als X. X wordt
op beide vlakken verslagen, dus wordt gedomineerd.
Twee manieren om te verbeteren
Figure 1.1 Local Improvement of Operations by Eliminating Inefficiencies Figure 1.3 Redesigning the Process to Operate at an Improved Frontier
Wat gaan we veranderen, redesign, zodat het beter wordt? Investeren in nieuwe machines, zodat het beter wordt
Figuur 1.1: je haalt inefficiënties eruit en beweegt richting de bestaande frontier.
Je doet hetzelfde proces beter.
Figuur 1.3: je herontwerpt het proces of investeert in nieuwe machines zodat de frontier zelf naar buiten schuift. Je verlegt de grens van
wat mogelijk is.
2
, HOOFDSTUK 2 – HET PROCESGERICHTE PERSPECTIEF VAN DE ORGANISATIE
Processen
Een proces is een reeks activiteiten die input accepteert en output produceert.
Input-transformatie-outputmodel
Alle operations creëren en leveren diensten en producten door input in output te veranderen met behulp van een input-transformatie-
outputproces
Stap 1: input (wat je erin stopt) Stap 2: transformatie (het werk doen) Stap 3: product of dienst voor de klant
Voorbeeld: mensen, machines deeg – brood, haar – geknipt kapsel
Transformerende middelen
Mensen en faciliteiten
Output (goederen Toegevoegde waarde
en diensten) voor de klant
Getransformeerde middelen Transformatieproces
Materialen, informatie
en klanten
Transformerende middelen zijn de helpers: personeel, machines, gebouwen zij doen het werk
Getransformeerde middelen is wat je bewerkt: materiaal, mensen, informatie dit verandert in het eindresultaat
Verschillende perspectieven op hetzelfde proces: voorbeeld
Patiëntperspectief: je volgt één "ideale" patiënt stap voor stap (registratie, consult,
voorbereiding, procedure, herstel). Hier zie je de activiteiten, hun volgorde en tijden.
Het critical path is de reeks
activiteiten waarbij als één stap
misgaat, alles misgaat. Ook zie je hier waar wachttijd ontstaat.
Resourceperspectief: je kijkt naar de middelen, bijvoorbeeld die ene interventieradiologie-kamer waar 6 van de 11 patiënten langs
moeten. Hier wordt de drukte zichtbaar.
Waar wachttijd ontstaat is dit het kernidee: een supply-demand mismatch.
De vraag (patiënten) en het aanbod (die ene kamer) matchen niet, dus
ontstaat er een rij.
Procesprestaties
Een flow unit is wat er door het proces stroomt. Het komt binnen als input en vertrekt als output. In het ziekenhuis is dat een patiënt, in
een winkel een product.
Er zijn drie metingen, onthoud de letters I, T, R:
I = Inventory (voorraad, ook wel WIP): hoeveel flow units zich nu in het proces bevinden. Om 10 uur zaten er 2 patiënten in
het systeem.
T = Flow time (doorlooptijd): de totale tijd dat één flow unit in het proces zit. Patiënt 4 deed er ongeveer 1,5 uur over.
R = Flow rate (doorloopsnelheid): het tempo waarmee flow units binnenkomen of vertrekken. Op 2 december was dat 11
patiënten per dag.
Let op: de maximale flow rate is je capacity. Flow rate en throughput zijn hetzelfde woord.
3
