Artikel week 1:
1. Strategy-to-Performance Gap → Strategic Planning en de Execution staan los van elkaar
Seven Rules voor een betere Execution (Mankins & Steele)
1. Keep it simple, make it concrete
2. Debate assumptions, not forecasts → Discussieer over economische aannames achter
plannen
3. Rigorous framework, common language: Gebruik een vast model
4. Discuss resource deployments early → waar en wanneer kapitaal nodig zijn.
5. Clearly identify priorities:
6. Continuously monitor performance:
7. Reward and develop execution capabilities: Ontwikkel de vaardigheden van personeel en
beloon goede uitvoering.
Seeking Alignment
Implementatie vereist Alignment → 4 kernelementen van alignment:
1. Strategy
2. Processes
3. People
4. Customers.
1. People and Incentives:
2. Supportive Activities: Kernactiviteiten moeten naadloos aansluiten op de strategie
3. Organizational Structure: Structuur moet wendbaarheid (Agility) en snelheid bevorderen,
4. Culture and Leadership: Culture (waarden en stijl) moet consistent zijn met de strategie.
Value Creation with Intangible Assets → Knowledge and Technology
- Value creation → Indirect: Knowledge leidt niet direct tot geld, maar via betere processen.
- Value is contextual: Value van een asset hangt af van de aansluiting op de strategie.
- Assets are bundled: Intangible Assets moeten in samenhang worden ingezet.
,Lecture 1:
Performance Measurement Systems
1. Tableau de Bord ( Dashboard)
- Groepeert meest relevante indicatoren ( financial/ non-financial)
- Losse indicatoren zonder duidelijke onderlinge samenhang
Dashboards objectives
- Adaptable and Rapidly delivers targeted information
- Communicate information to all of the managers → necessary info business unit
How to Draw Up a Dashboard → Rather system of different aligned scorecard
……………………………………………………………………………………………………………
- Stage 1: Define Objectives → Define company’s mission and the resulting objectives
- Objectives → Can be MEASURED
- Stage 2: KSF → vertaalt strategie naar gedetailleerde, uitvoerbare actieplannen.
-
- Stage 3: Key Performance Indicators → Meetbare waarde die aangeeft hoe effectief
organisatie belangrijke objectives bereikt.
- Performance Indicator → Results and Performance
- Output Indicators → Achievement of objectives
- Input Indicators → Assets and resources to generate result
- Process Indicators → Efficiency or productivity of a business process
- Stage 4: Setting Targets → Performance you want to see for each metrics
- Minimum, Moderate ( real goal) and Stretch ( ambitieus)
- Consider trends and benchmark ( industrie gemiddelde)
Pitfalls of Dashboards
- Incorrect number of measurements: Too little = no insight, but too much = loss of focus.
- Measures that are not linked to strategic objectives are meaningless → Lack coordination
- Unrealistic goals→ demotivating
- Data manipulation
- Incorrect responses to shortcomings: Ondoordachte ingrepen of verlagen van de targets
- Outdated goals: Performance management is a continuous cycle → objectives and metrics
must be reviewed regularly
,2. Balanced Scorecard → Visie en strategie van bedrijf vertalen naar acties en meetbare KPI's
1. Strategy Map “ Why”: Establishing cause-and-effect relationships between different indicators.
- Leading indicators ( Predictive Indicators).
- Lagging indicators ( results) → wat in verleden is gebeurt
4 perspective of Balance Scorecard ( route to success 1 t/m 4 )
1. Learning and Growth Perspective: Slim blijven en flexibel blijven verbeteren
- Human capital: Skills, training and knowledge.
- Information capital: Systems, databases and networks.
- Organisation capital: Culture, leadership and alignment.
-
2. Internal Processes Perspective: Improve quality of its main processes
- Operations Management → Short Term ( winst vlak af)
- Efficiënter werken en kosten besparen.
- Customer Management → Mid Term ( stabiel)
- Relaties met klanten verbeteren en de klantwaarde verhogen
- Innovation & Regulatory/Social → Long Term ( grootste stijging)
-
3. Customer Perspective: Hoe komt de organisatie over op haar "klant"?
- Best Total Cost: Producten die consistent, tijdig en goedkoop zijn.
- Product leader: Innovatieve producten
- Complete customer solutions: Totaaloplossing voor klanten.
- System lock-in: High switching costs for end users.
-
4. Financial Perspective → Expectation of key stakeholders from company
- Productivity Strategy: Cost-Leadership → Efficientie
- Growth Strategy: Differentiation → increase customer value
→ Objectives: Wat willen we bereiken?
……………………………………………………………………………………………………………
2. Balanced Scorecard “ What”
- Hier worden de vage doelen uit de Strategy Map concreet gemaakt met:
- Measurement: Hoe meten we
- Target: Performance you want to see for each metrics
……………………………………………………………………………………………………………
3. Action Plan “ Why”
- Translation to practice
- Initiative: Wat gaan we doen?
- Budget: Hoeveel geld trekken we hiervoor uit?
, Internal Processes → 3 Strategische Thema's
- Customer Intimacy: Focus op sterke relaties
- Technology Driven : Focus op innovatie
- Operational Excellence: Focus op efficiëntie
……………………………………………………………………………………………………………
4 Managementprocessen: Strategy → Action
1. Translating the Vision: Directie maakt visie concreet → Iedereen eens over de doelen
-
2. Communicating and Linking: Strategy verspreid door bedrijf → Individuele doelen
gekoppeld aan beloning.
-
3. Business Planning: Targets bepalen → Welke initiatieven voorrang en waar resources
naartoe gaan.
-
4. Feedback en Learning: Leren van resultaten en indien nodig → strategie aangepassen
i. Balanced Scorecard → Spiraal van continue verbetering:
……………………………………………………………………………………………………………
Capital allocation
- No action without investment: Je kunt prachtige doelen stellen, maar als je geen budget
vrijmaakt voor de uitvoering (Initiatieven), verandert er niets.
……………………………………………………………………………………………………………
- Selecteren van Performance Measures
● Test 1: Alignment with strategy
● Test 2: Effective measurement:
○ Objective (onafhankelijk verifieerbaar)
○ Complete (omvat alle relevante aspecten)
○ Responsive (kan de werknemer er direct invloed op uitoefenen)
● Test 3: Linked to value:Verband tussen maatstaf en economische waardecreatie?
- Performance Bar
- Magical Number Seven: Werknemers moeten niet meer dan 7 KPI krijgen.
- Benchmarking: Kalibreren van de eigen prestaties tegen de "best of class"
- Motivating Effort: Doelen moeten uitdagend zijn maar niet onmogelijk.
-
1. Strategic Uncertainties → Ontdekken van nieuwe wegen. ( toekomstgericht)
- Disruptieve veranderingen in de markt om daarop in te spelen.
1. Strategy-to-Performance Gap → Strategic Planning en de Execution staan los van elkaar
Seven Rules voor een betere Execution (Mankins & Steele)
1. Keep it simple, make it concrete
2. Debate assumptions, not forecasts → Discussieer over economische aannames achter
plannen
3. Rigorous framework, common language: Gebruik een vast model
4. Discuss resource deployments early → waar en wanneer kapitaal nodig zijn.
5. Clearly identify priorities:
6. Continuously monitor performance:
7. Reward and develop execution capabilities: Ontwikkel de vaardigheden van personeel en
beloon goede uitvoering.
Seeking Alignment
Implementatie vereist Alignment → 4 kernelementen van alignment:
1. Strategy
2. Processes
3. People
4. Customers.
1. People and Incentives:
2. Supportive Activities: Kernactiviteiten moeten naadloos aansluiten op de strategie
3. Organizational Structure: Structuur moet wendbaarheid (Agility) en snelheid bevorderen,
4. Culture and Leadership: Culture (waarden en stijl) moet consistent zijn met de strategie.
Value Creation with Intangible Assets → Knowledge and Technology
- Value creation → Indirect: Knowledge leidt niet direct tot geld, maar via betere processen.
- Value is contextual: Value van een asset hangt af van de aansluiting op de strategie.
- Assets are bundled: Intangible Assets moeten in samenhang worden ingezet.
,Lecture 1:
Performance Measurement Systems
1. Tableau de Bord ( Dashboard)
- Groepeert meest relevante indicatoren ( financial/ non-financial)
- Losse indicatoren zonder duidelijke onderlinge samenhang
Dashboards objectives
- Adaptable and Rapidly delivers targeted information
- Communicate information to all of the managers → necessary info business unit
How to Draw Up a Dashboard → Rather system of different aligned scorecard
……………………………………………………………………………………………………………
- Stage 1: Define Objectives → Define company’s mission and the resulting objectives
- Objectives → Can be MEASURED
- Stage 2: KSF → vertaalt strategie naar gedetailleerde, uitvoerbare actieplannen.
-
- Stage 3: Key Performance Indicators → Meetbare waarde die aangeeft hoe effectief
organisatie belangrijke objectives bereikt.
- Performance Indicator → Results and Performance
- Output Indicators → Achievement of objectives
- Input Indicators → Assets and resources to generate result
- Process Indicators → Efficiency or productivity of a business process
- Stage 4: Setting Targets → Performance you want to see for each metrics
- Minimum, Moderate ( real goal) and Stretch ( ambitieus)
- Consider trends and benchmark ( industrie gemiddelde)
Pitfalls of Dashboards
- Incorrect number of measurements: Too little = no insight, but too much = loss of focus.
- Measures that are not linked to strategic objectives are meaningless → Lack coordination
- Unrealistic goals→ demotivating
- Data manipulation
- Incorrect responses to shortcomings: Ondoordachte ingrepen of verlagen van de targets
- Outdated goals: Performance management is a continuous cycle → objectives and metrics
must be reviewed regularly
,2. Balanced Scorecard → Visie en strategie van bedrijf vertalen naar acties en meetbare KPI's
1. Strategy Map “ Why”: Establishing cause-and-effect relationships between different indicators.
- Leading indicators ( Predictive Indicators).
- Lagging indicators ( results) → wat in verleden is gebeurt
4 perspective of Balance Scorecard ( route to success 1 t/m 4 )
1. Learning and Growth Perspective: Slim blijven en flexibel blijven verbeteren
- Human capital: Skills, training and knowledge.
- Information capital: Systems, databases and networks.
- Organisation capital: Culture, leadership and alignment.
-
2. Internal Processes Perspective: Improve quality of its main processes
- Operations Management → Short Term ( winst vlak af)
- Efficiënter werken en kosten besparen.
- Customer Management → Mid Term ( stabiel)
- Relaties met klanten verbeteren en de klantwaarde verhogen
- Innovation & Regulatory/Social → Long Term ( grootste stijging)
-
3. Customer Perspective: Hoe komt de organisatie over op haar "klant"?
- Best Total Cost: Producten die consistent, tijdig en goedkoop zijn.
- Product leader: Innovatieve producten
- Complete customer solutions: Totaaloplossing voor klanten.
- System lock-in: High switching costs for end users.
-
4. Financial Perspective → Expectation of key stakeholders from company
- Productivity Strategy: Cost-Leadership → Efficientie
- Growth Strategy: Differentiation → increase customer value
→ Objectives: Wat willen we bereiken?
……………………………………………………………………………………………………………
2. Balanced Scorecard “ What”
- Hier worden de vage doelen uit de Strategy Map concreet gemaakt met:
- Measurement: Hoe meten we
- Target: Performance you want to see for each metrics
……………………………………………………………………………………………………………
3. Action Plan “ Why”
- Translation to practice
- Initiative: Wat gaan we doen?
- Budget: Hoeveel geld trekken we hiervoor uit?
, Internal Processes → 3 Strategische Thema's
- Customer Intimacy: Focus op sterke relaties
- Technology Driven : Focus op innovatie
- Operational Excellence: Focus op efficiëntie
……………………………………………………………………………………………………………
4 Managementprocessen: Strategy → Action
1. Translating the Vision: Directie maakt visie concreet → Iedereen eens over de doelen
-
2. Communicating and Linking: Strategy verspreid door bedrijf → Individuele doelen
gekoppeld aan beloning.
-
3. Business Planning: Targets bepalen → Welke initiatieven voorrang en waar resources
naartoe gaan.
-
4. Feedback en Learning: Leren van resultaten en indien nodig → strategie aangepassen
i. Balanced Scorecard → Spiraal van continue verbetering:
……………………………………………………………………………………………………………
Capital allocation
- No action without investment: Je kunt prachtige doelen stellen, maar als je geen budget
vrijmaakt voor de uitvoering (Initiatieven), verandert er niets.
……………………………………………………………………………………………………………
- Selecteren van Performance Measures
● Test 1: Alignment with strategy
● Test 2: Effective measurement:
○ Objective (onafhankelijk verifieerbaar)
○ Complete (omvat alle relevante aspecten)
○ Responsive (kan de werknemer er direct invloed op uitoefenen)
● Test 3: Linked to value:Verband tussen maatstaf en economische waardecreatie?
- Performance Bar
- Magical Number Seven: Werknemers moeten niet meer dan 7 KPI krijgen.
- Benchmarking: Kalibreren van de eigen prestaties tegen de "best of class"
- Motivating Effort: Doelen moeten uitdagend zijn maar niet onmogelijk.
-
1. Strategic Uncertainties → Ontdekken van nieuwe wegen. ( toekomstgericht)
- Disruptieve veranderingen in de markt om daarop in te spelen.
