Werken in een organisatie
H1 De wereld van de sociaal agogische managers
1.2 Vroeger: Manager vertelde anderen wat ze moesten doen en hoe ze het moesten
doen. Een organisatie had managers en niet-managers. Niet-managers waren medewerkers
die zich met een taak bezighielden, zonder dat iemand verantwoording aan hen aflegde.
Tegenwoordig: Management taken zijn in toenemende mate losgekoppeld van één
persoon. In veel functies zitten nu ook managementactiviteiten, vooral in teamverband
(ontwikkelen, plannen etc.). Deze niet-managers krijgen dus taken en verantwoordelijkheden
die voorheen aan managers waren voorbehouden.
Een manager is iemand die met anderen werkt door hun werkzaamheden te plannen, te
coördineren en aan te sturen, met als oogmerk de doelstelling van de organisatie te
realiseren.
Conventioneel gestructureerde organisaties: veel medewerkers onderaan de ladder.
Organisatiestructuur in de vorm van een piramide
1. Top managers
2. Midden managers
3. Lagere managers
4. Niet-leidinggevend personeel
Topmanagers: (hogere/strategisch manager) tref je in of vlakbij de absolutie top van de
organisatie aan. Deze managers nemen beslissingen en definieren doelstellingen die van
invloed zijn op de hele organisatie
Middenmanagers: (tactische managers) coördineren het werk van lagere managers en
worden afdelingshoofd, projectleider, productieleider, clustermanager of divisiemanager
genoemd.
Lagere managers: (operationeel managers) zijn werkzaam op het laagste niveau van
management en beheren het werk van niet-leidinggevend personeel. Deze leidinggevenden
worden vaak unitleider, teamleider, coördinator of chef genoemd.
1.2 Management: het proces van coördineren van werkzaamheden, zodat deze efficiënt
en effectief samen met en door anderen kunnen worden afgerond.
Het proces duidt erop dat de taken of primaire activiteiten waar de manager bij betrokken is
doorlopen en het werk doorgaat.
- plannen, organiseren, leidinggeven, delegeren en controleren.
Het coördineren van het werk van anderen is
wat een manager onderscheidt van een niet-
manager.
Verder gaat het in management om het effectief en
efficiënt afronden van werkzaamheden (het streven
hiernaar).
Efficiëntie - het halen van de maximale productie
met zo min mogelijk middelen (mensen, geld en
apparatuur). Deze middelen moeten dus zo goed
mogelijk gebruikt worden. Het gaat dus om het ‘’op
de juiste manier’’ uitvoeren van activiteiten.
Effectiviteit - het uitvoeren van de juiste activiteiten, activiteiten die leiden tot de realisatie
van de organisatiedoelstellingen. Effectiviteit heeft dus te maken het einddoel.
1.3 Functies en processen
, Planningsfunctie: Dit omvat het formuleren van doelstellingen, het ontwikkelen van
strategieën voor de realisatie van de doelstellingen en het ontwikkelen van plannen
om de benodigde activiteiten te integreren en coördineren.
Organisatiefunctie: bepalen wat er gedaan moet worden, wie dat doet, hoe de
taken samen moeten worden uitgevoerd, wie verantwoording aan wie aflegt en wie
welke beslissingen neemt.
Leiding geven: medewerkers motiveren, ondersteunen en problemen oplossen.
Controlefunctie: er moet gecontroleerd worden of alles volgens plan verloopt
(evalueren). Vaststellen, vergelijken en corrigeren.
Management vaardigheden
Beroepspecifieke vaardigheden: kennis van en vakkundigheid in het gebied van de
organisatie. Deze vaardigheden zijn belangrijk op lagere management niveaus,
aangezien deze managers direct met het uitvoerend personeel te maken hebben.
Menselijke vaardigheden: het vermogen om goed met anderen te kunnen
samenwerken, zowel met individuen als met teams. Deze vaardigheid is essentieel
omdat managers direct met mensen werken. Dit is op alle management niveaus even
belangrijk.
Conceptuele vaardigheden: na kunnen denken over abstracte en ingewikkelde
situaties. Met deze vaardigheden kan de manager de organisatie als geheel overzien,
de relatie tussen de organisatieonderdelen begrijpen en de plaats van de organisatie
in het grotere geheel visualiseren. Dit is belangrijk voor topmanagers.
1.4 Wat is een organisatie?
Een organisatie is een geheel waarin mensen en middelen op een doelbewuste manier bij
elkaar zijn gebracht om bepaalde doelstelling te verwezenlijken.
1. In de eerste plaats heeft elke organisatie een lange termijn doel voor ogen.
2. In de tweede plaats bestaat elke organisatie uit mensen. Iemand die in zijn eentje
werkt vormt geen organisatie.
3. Als laatste ontwikkelen alle organisaties een organisatiestructuur, zodat mensen in de
organisatie hun werk optimaal kunnen uitvoeren.
Dus, organisatie: specifiek doel – mensen – doelbewuste structuur.
Non-profitorganisaties
- Streven niet naar het behalen van winst.
- Het gaat vooral om dienstverlening, hulpverlening of zorg.
- In de non-profit is er meestal een dubbele opdrachtgever: de cliënt/gebruiker/bezoeker en
die financier.
Profit-organisaties
- Het belangrijkste doel voor een commerciële onderneming is het maken van winst.
Deze winst behalen zij via de klanten. Zij kopen de producten (of diensten) en betaalt
hiervoor. Bij non-profit is dat anders. De klant betaalt zelden of nooit het bedrag voor de
dienst dat het waard is. Dit is in veel gevallen ook niet mogelijk omdat het dan veel te duur
zou zijn. De financier is in veel gevallen een overheidsinstelling waar rekening mee
gehouden moet worden.
Bij non-profit organisaties leiden goede resultaten zelden tot meer budget (in tegenstelling
tot commerciële organisaties). Het komt vaker voor dat slechte resultaten tot minder budget
leiden.
1.5 De organisatiecultuur: het geheel
van gemeenschappelijke opvattingen en
overtuigingen van de leden van een
organisatie; de persoonlijkheid van de
organisatie. manier van handelen,
, beïnvloedt wat medewerkers doen, hoe ze problemen of kwesties bekijken, definiëren,
analyseren en oplossen.
Cultuur: de manier van kijken. Waarneming van leden: wat zij binnen de organisatie zien,
horen en ervaren. Het gaat hier om het gemeenschappelijke aspect. Als laatste is
organisatiecultuur een bedrijvende term. Het beschrijft hoe leden de organisatie waarnemen.
• Historie Waar wij vandaan komen
• Waarden Van waaruit wij denken
• Missie (bestaansrecht) Waarom wij bestaan
• Visie Waarheen wij op weg zijn
• Energie (motivatie) Waardoor we ‘bewegen’
• Structuur Waarlangs we werken
• Middelen Waarmee wij realiseren
• Cultuur Waarin we leven
Sterke versus zwakke culturen
Sterke culturen hebben een grotere invloed op de mensen binnen een organisatie dan een
zwakke cultuur. Sterke cultuur vanuit de organisatie is een cultuur die is opgebouwd rond
de kernwaarden van een organisatie.
De organisatiecultuur rust dan op missie en visie. Hoe groter het aantal medewerkers dat de
kernwaarden van de organisatie accepteert en hoe meer zij zich voor deze waarden willen
inzetten, hoe sterker de cultuur is. Of een organisatiecultuur sterk, zwak of ergens daar
tussenin is, hangt af van bijvoorbeeld het hoe lang de organisatie bestaat, de mate van
personeelsverloop en de intensiteit van de cultuur van de organisatie.
Er komen steeds meer bewijzen dat organisaties met sterke culturen betere resultaten
behalen.
De cultuur in sociaalagogische organisatie
Elke organisatie heeft zijn eigen cultuur, maar toch kunnen er uitspraken gedaan worden in
zijn algemeenheid over de cultuur in sociaalagogische organisaties.
In de opvatting van sociaalagogen spelen waarden en normen over vrouwelijkheid,
mannelijkheid, etniciteit, seksuele diversiteit, leeftijd, handicap en religie een belangrijke rol.
Zowel in communicatie, interpretatie van gedrag als in de onderlinge omgangverhoudingen.
De organisatiecultuur dient dus open, helder en veilig te zijn met een prettig werkklimaat. Er
is vooral sprake van samenwerking.
De invloed van cultuur op de managers
De cultuur van een organisatie legt managers beperkingen op en stelt grenzen aan wat
managers wel en niet kunnen doen. De beperkingen worden overigens zelden expliciet
gemaakt; ze worden niet zwart op wit weergegeven en er wordt niet over gesproken. Toch
zijn ze er en alle managers leren snel wat er binnen een organisatie wel of niet kan. Een
voorbeeld hiervan is: Doe alsof je het druk hebt, ook al is dat niet zo.
De cultuur bepaalt welk gedrag voor managers juist is, in alle managersfuncties vormt de
cultuur van de organisatie , met name wanneer deze sterk is, een belemmering voor de
keuzevrijheid van een manager.
1.6Beschrijving van de externe omgeving
Een organisatie staat altijd in wisselwerking met de omgeving. Dit verwijst naar krachten en
instellingen buiten de organisatie die van invloed (kunnen) zijn op het resultaat van de
organisatie.
Deze bestaat uit twee onderdelen:
H1 De wereld van de sociaal agogische managers
1.2 Vroeger: Manager vertelde anderen wat ze moesten doen en hoe ze het moesten
doen. Een organisatie had managers en niet-managers. Niet-managers waren medewerkers
die zich met een taak bezighielden, zonder dat iemand verantwoording aan hen aflegde.
Tegenwoordig: Management taken zijn in toenemende mate losgekoppeld van één
persoon. In veel functies zitten nu ook managementactiviteiten, vooral in teamverband
(ontwikkelen, plannen etc.). Deze niet-managers krijgen dus taken en verantwoordelijkheden
die voorheen aan managers waren voorbehouden.
Een manager is iemand die met anderen werkt door hun werkzaamheden te plannen, te
coördineren en aan te sturen, met als oogmerk de doelstelling van de organisatie te
realiseren.
Conventioneel gestructureerde organisaties: veel medewerkers onderaan de ladder.
Organisatiestructuur in de vorm van een piramide
1. Top managers
2. Midden managers
3. Lagere managers
4. Niet-leidinggevend personeel
Topmanagers: (hogere/strategisch manager) tref je in of vlakbij de absolutie top van de
organisatie aan. Deze managers nemen beslissingen en definieren doelstellingen die van
invloed zijn op de hele organisatie
Middenmanagers: (tactische managers) coördineren het werk van lagere managers en
worden afdelingshoofd, projectleider, productieleider, clustermanager of divisiemanager
genoemd.
Lagere managers: (operationeel managers) zijn werkzaam op het laagste niveau van
management en beheren het werk van niet-leidinggevend personeel. Deze leidinggevenden
worden vaak unitleider, teamleider, coördinator of chef genoemd.
1.2 Management: het proces van coördineren van werkzaamheden, zodat deze efficiënt
en effectief samen met en door anderen kunnen worden afgerond.
Het proces duidt erop dat de taken of primaire activiteiten waar de manager bij betrokken is
doorlopen en het werk doorgaat.
- plannen, organiseren, leidinggeven, delegeren en controleren.
Het coördineren van het werk van anderen is
wat een manager onderscheidt van een niet-
manager.
Verder gaat het in management om het effectief en
efficiënt afronden van werkzaamheden (het streven
hiernaar).
Efficiëntie - het halen van de maximale productie
met zo min mogelijk middelen (mensen, geld en
apparatuur). Deze middelen moeten dus zo goed
mogelijk gebruikt worden. Het gaat dus om het ‘’op
de juiste manier’’ uitvoeren van activiteiten.
Effectiviteit - het uitvoeren van de juiste activiteiten, activiteiten die leiden tot de realisatie
van de organisatiedoelstellingen. Effectiviteit heeft dus te maken het einddoel.
1.3 Functies en processen
, Planningsfunctie: Dit omvat het formuleren van doelstellingen, het ontwikkelen van
strategieën voor de realisatie van de doelstellingen en het ontwikkelen van plannen
om de benodigde activiteiten te integreren en coördineren.
Organisatiefunctie: bepalen wat er gedaan moet worden, wie dat doet, hoe de
taken samen moeten worden uitgevoerd, wie verantwoording aan wie aflegt en wie
welke beslissingen neemt.
Leiding geven: medewerkers motiveren, ondersteunen en problemen oplossen.
Controlefunctie: er moet gecontroleerd worden of alles volgens plan verloopt
(evalueren). Vaststellen, vergelijken en corrigeren.
Management vaardigheden
Beroepspecifieke vaardigheden: kennis van en vakkundigheid in het gebied van de
organisatie. Deze vaardigheden zijn belangrijk op lagere management niveaus,
aangezien deze managers direct met het uitvoerend personeel te maken hebben.
Menselijke vaardigheden: het vermogen om goed met anderen te kunnen
samenwerken, zowel met individuen als met teams. Deze vaardigheid is essentieel
omdat managers direct met mensen werken. Dit is op alle management niveaus even
belangrijk.
Conceptuele vaardigheden: na kunnen denken over abstracte en ingewikkelde
situaties. Met deze vaardigheden kan de manager de organisatie als geheel overzien,
de relatie tussen de organisatieonderdelen begrijpen en de plaats van de organisatie
in het grotere geheel visualiseren. Dit is belangrijk voor topmanagers.
1.4 Wat is een organisatie?
Een organisatie is een geheel waarin mensen en middelen op een doelbewuste manier bij
elkaar zijn gebracht om bepaalde doelstelling te verwezenlijken.
1. In de eerste plaats heeft elke organisatie een lange termijn doel voor ogen.
2. In de tweede plaats bestaat elke organisatie uit mensen. Iemand die in zijn eentje
werkt vormt geen organisatie.
3. Als laatste ontwikkelen alle organisaties een organisatiestructuur, zodat mensen in de
organisatie hun werk optimaal kunnen uitvoeren.
Dus, organisatie: specifiek doel – mensen – doelbewuste structuur.
Non-profitorganisaties
- Streven niet naar het behalen van winst.
- Het gaat vooral om dienstverlening, hulpverlening of zorg.
- In de non-profit is er meestal een dubbele opdrachtgever: de cliënt/gebruiker/bezoeker en
die financier.
Profit-organisaties
- Het belangrijkste doel voor een commerciële onderneming is het maken van winst.
Deze winst behalen zij via de klanten. Zij kopen de producten (of diensten) en betaalt
hiervoor. Bij non-profit is dat anders. De klant betaalt zelden of nooit het bedrag voor de
dienst dat het waard is. Dit is in veel gevallen ook niet mogelijk omdat het dan veel te duur
zou zijn. De financier is in veel gevallen een overheidsinstelling waar rekening mee
gehouden moet worden.
Bij non-profit organisaties leiden goede resultaten zelden tot meer budget (in tegenstelling
tot commerciële organisaties). Het komt vaker voor dat slechte resultaten tot minder budget
leiden.
1.5 De organisatiecultuur: het geheel
van gemeenschappelijke opvattingen en
overtuigingen van de leden van een
organisatie; de persoonlijkheid van de
organisatie. manier van handelen,
, beïnvloedt wat medewerkers doen, hoe ze problemen of kwesties bekijken, definiëren,
analyseren en oplossen.
Cultuur: de manier van kijken. Waarneming van leden: wat zij binnen de organisatie zien,
horen en ervaren. Het gaat hier om het gemeenschappelijke aspect. Als laatste is
organisatiecultuur een bedrijvende term. Het beschrijft hoe leden de organisatie waarnemen.
• Historie Waar wij vandaan komen
• Waarden Van waaruit wij denken
• Missie (bestaansrecht) Waarom wij bestaan
• Visie Waarheen wij op weg zijn
• Energie (motivatie) Waardoor we ‘bewegen’
• Structuur Waarlangs we werken
• Middelen Waarmee wij realiseren
• Cultuur Waarin we leven
Sterke versus zwakke culturen
Sterke culturen hebben een grotere invloed op de mensen binnen een organisatie dan een
zwakke cultuur. Sterke cultuur vanuit de organisatie is een cultuur die is opgebouwd rond
de kernwaarden van een organisatie.
De organisatiecultuur rust dan op missie en visie. Hoe groter het aantal medewerkers dat de
kernwaarden van de organisatie accepteert en hoe meer zij zich voor deze waarden willen
inzetten, hoe sterker de cultuur is. Of een organisatiecultuur sterk, zwak of ergens daar
tussenin is, hangt af van bijvoorbeeld het hoe lang de organisatie bestaat, de mate van
personeelsverloop en de intensiteit van de cultuur van de organisatie.
Er komen steeds meer bewijzen dat organisaties met sterke culturen betere resultaten
behalen.
De cultuur in sociaalagogische organisatie
Elke organisatie heeft zijn eigen cultuur, maar toch kunnen er uitspraken gedaan worden in
zijn algemeenheid over de cultuur in sociaalagogische organisaties.
In de opvatting van sociaalagogen spelen waarden en normen over vrouwelijkheid,
mannelijkheid, etniciteit, seksuele diversiteit, leeftijd, handicap en religie een belangrijke rol.
Zowel in communicatie, interpretatie van gedrag als in de onderlinge omgangverhoudingen.
De organisatiecultuur dient dus open, helder en veilig te zijn met een prettig werkklimaat. Er
is vooral sprake van samenwerking.
De invloed van cultuur op de managers
De cultuur van een organisatie legt managers beperkingen op en stelt grenzen aan wat
managers wel en niet kunnen doen. De beperkingen worden overigens zelden expliciet
gemaakt; ze worden niet zwart op wit weergegeven en er wordt niet over gesproken. Toch
zijn ze er en alle managers leren snel wat er binnen een organisatie wel of niet kan. Een
voorbeeld hiervan is: Doe alsof je het druk hebt, ook al is dat niet zo.
De cultuur bepaalt welk gedrag voor managers juist is, in alle managersfuncties vormt de
cultuur van de organisatie , met name wanneer deze sterk is, een belemmering voor de
keuzevrijheid van een manager.
1.6Beschrijving van de externe omgeving
Een organisatie staat altijd in wisselwerking met de omgeving. Dit verwijst naar krachten en
instellingen buiten de organisatie die van invloed (kunnen) zijn op het resultaat van de
organisatie.
Deze bestaat uit twee onderdelen:
