SECTIE II
Alternatieven voor beheerbeheersing en
Hun Effecten
, Hoofdstuk 2
Resultaatcontroles
Als ons wordt gevraagd na te denken over krachtige manieren om gedrag in organisaties te beïnvloeden,
denken velen van ons vanzelf eerst aan het belonen van prestaties via "incentives" of "pay-for-
performance", die algemeen worden gezien als een effectieve manier om mensen in uiteenlopende
omgevingen te motiveren. In de woorden van Ed Bastian, CEO van Delta Airlines: "wanneer een
medewerker zich gewaardeerd en goed beloond voelt, leidt dat vaak tot betere prestaties, wat uiteindelijk
het bedrijf verbetert."1 Of, zoals Vicky Wright, algemeen directeur van Hay Group, het verwoordt:
[Veel] bedrijven op de Most Admired-lijst [een lijst van jaarlijks geproduceerde bedrijven door Fortune]
hebben topbestuurders die begrijpen waar prestatiemeting om draait. Het gaat erom te leren hoe je
mensen motiveert – hoe je die prestatiemaatstaven koppelt aan beloningen. 2
Pay-for-Performance is een prominent voorbeeld van een type controle dat resultaatcontrole genoemd
kan worden, omdat het inhoudt dat medewerkers worden beloond voor het behalen van goede resultaten.
Het identificeren van goede resultaten is, zoals we zullen zien, cruciaal. Inderdaad, na de financiële crisis
van 2007–2008 tot op heden zijn pay-for-performance-systemen, vooral bij banken, streng bekeken, deels
omdat ze, in plaats van "goede" resultaten te behalen, zijn bekritiseerd omdat ze "bonusculturen" van
hebzucht en kortetermijndenken hebben voortgebracht. Zelfs de CEO's van grote banken als Barclays
gaven toe dat hun bonussystemen te "gefocust" waren, verleidingen creëerden voor werknemers om
"kantjes af te snijden" en mogelijk averechts werkten door "ethische fouten." En de CEO van Deutsche
Bank raakte het fundamentele onderliggende motiverende effect van bonussen aan door te beseffen dat
hij "geen idee had waarom [hem] een contract met een bonus werd aangeboden omdat [hij zich niet kon
voorstellen dat hij] harder of minder hard zou werken in welk jaar, op welke dag dan ook, omdat iemand
[hem] min of meer zou betalen."3
Desalniettemin riepen investeerders, toezichthouders en politici, zelfs na de financiële crisis niet
willekeurig op tot afschaffen van pay-for-performance; hun oproepen tot hervorming waren doorgaans
gericht op het nauwer koppelen van de beloning aan degelijke prestaties, met name
,langetermijnwaardecreatie.4 Snel vooruit van de financiële crisis eind jaren nul naar de pandemie begin
jaren 2020, die door de bloeiperiode voor kapitaalmarkten maar ook felle concurrentie om talent, opnieuw
leidde tot een periode waarin banken de bonussen een decennium lang het meest verhoogden, niet alleen
om prestaties te belonen, maar ook voor behoud van de financiële middelen. "De strijd om talent is heel
reëel, en toppresteerders moeten absoluut gecompenseerd worden als onderdeel van de retentiestrategieën
van deze bedrijven." 5 Om het wat grover te zeggen: "[Banken] hebben mogelijk een oplossing gevonden
voor het ongenoegen van overwerkte junior bankiers te midden van een bloei in dealactiviteiten: Geld." 6
Deze voorbeelden illustreren dat "incentive pay" niet alleen wordt gebruikt om prestaties te motiveren;
Het kan ook worden gebruikt voor behoud en om ontevredenheid op het werk te verzachten. We willen
er echter snel aan toevoegen dat, ondanks de overheersende nadruk op incentive-beloning in veel
contexten, de prikkels of beloningen die aan resultaten gekoppeld kunnen worden verder gaan dan alleen
geld, en kunnen onder meer baanzekerheid, promoties, autonomie en erkenning zijn. We bespreken het
"totale beloningspakket" dat beschikbaar is voor organisaties in Hoofdstuk 9 uitgebreider.
Ondanks het overwicht en de omvang van prikkels in de financiële sector, werken ijverige werknemers
hard in veel organisaties die geen enorme bonussen uitkeren, maar toch "gestimuleerd" worden door
resultaatcontroles van het type pay-for-performance. Deze worden immers veel gebruikt, zelfs in de non-
profitsector, hoewel nooit zonder nadelen. Zo is in veel zorgsystemen wereldwijd een "fee-for-service"-
benadering voor artsen bekritiseerd omdat het niet de meest effectieve behandelingen promoot, omdat
artsen betaald worden voor elk consult of klinische activiteit, ongeacht of de patiënt goed herstelt of niet.
In plaats daarvan zou het koppelen van de beloning van artsen aan metingen van hoe goed ze hun
patiënten behandelen of hoe snel ze hen zien, effectiever moeten zijn, aangezien het uiteindelijke doel
van eerstelijnszorg is om goede gezondheidszorgresultaten te belonen in plaats van te betalen voor
resultaten zoals het aantal procedures dat artsen uitvoeren.7
Uitkomsten hebben bijvoorbeeld betrekking op het toegankelijker maken van gezondheidszorg en het
gezond houden van mensen, wat het aantal benodigde behandelingen en procedures vermindert en
daarmee ook de zorgkosten verlaagt. Betalen voor output of een fee-for-service systeem kan het
tegenovergestelde effect hebben, zonder de resultaten te verbeteren. Dit illustreert hoe "pay-for-
performance"-systemen bedrieglijk eenvoudig kunnen zijn en hoe "prikkels" gemakkelijk kunnen
mislukken, wat onbedoelde gevolgen en, erger nog, perverse gevolgen kan veroorzaken. Inderdaad,
prikkels in de gezondheidszorg zouden gericht moeten zijn op het gezond houden van mensen en niet op
het doen van dingen die inkomsten genereren voor zorgverleners.8
Resultaatcontroles creëren meritocratieën. In meritocratieën worden de beloningen gegeven aan de
meest getalenteerde en hardwerkende medewerkers, in plaats van aan degenen met de langste diensttijd
of de juiste sociale connecties. Bij Koch Industries, een conglomeraat, worden resultaatcontroles gezien
als de "geheime saus" met twee hoofdingrediënten – meritocratie en operationele efficiëntie. Charles
Koch, de baas, is er trots op te kunnen verkondigen dat "werknemers meer kunnen verdienen dan hun
bazen [en] boerenjongens met een middelbare schoolopleiding uit Kansas sneller kunnen opklimmen dan
Ivy League MBA's" op basis van hun prestaties.9 Hetzelfde bij Kraft Heinz, een wereldwijd
, voedingsbedrijf, waar "ervaring niet veel telt; veel belangrijker zijn draag, ambitie en uiteindelijk
resultaten," wat een medewerker die duidelijk "meedoet" aan deze filosofie onderschrijft: "Een van de
dingen waar ik bij sommige van mijn vorige [bedrijven] echt mee worstelde, is dat je twee keer zo hard
werkt als de persoon naast je, maar je misschien hetzelfde wordt betaald. Bij Kraft Heinz vind ik het
geweldig dat je wordt gecompenseerd voor het werk dat je erin steekt." Dat vat de filosofie samen achter
het meritocratiesysteem van Kraft Heinz: "werk hard, haal je doelen, er zullen goede dingen gebeuren." 10
De combinaties van beloningen die aan resultaten gekoppeld zijn, informeren of herinneren
medewerkers aan welke resultatengebieden belangrijk zijn en motiveren hen om de resultaten te behalen
die de organisatie beloont. Resultaatcontroles beïnvloeden acties of beslissingen omdat ze werknemers
zorgen maken over de gevolgen van hun handelingen of beslissingen. De organisatie dicteert werknemers
niet welke acties of beslissingen ze moeten nemen. In plaats daarvan worden medewerkers in staat gesteld
om de acties of beslissingen te nemen waarvan zij denken dat ze het beste tot de gewenste resultaten
zullen leiden. Resultaatcontroles moedigen medewerkers ook aan hun talenten te ontdekken en te
ontwikkelen en om in functies geplaatst te worden waarin ze goed kunnen presteren. Bij Kraft Heinz zijn
de doelen, onderdeel van het "management-by-objectives" systeem van het bedrijf, datagedreven en
meetbaar, [wat] de bedrijfswaarden van transparantie, meritocratie en eigenaarschap bevordert. [Er zijn]
niet veel plekken waar je 24-jarigen honderden miljoenen dollars aan merken kunt zien beheren drie jaar
na hun studie. De jongeren en hongerigen kunnen hier floreren."11
Wanneer ze goed worden ontworpen en toegepast in de juiste omgeving, kunnen
resultaatcontrolesystemen helpen om de gewenste resultaten te bereiken. Net als alle andere vormen van
controles werken resultaatcontroles echter niet geïsoleerd en kunnen ze evenmin in elke situatie worden
gebruikt. Ze zijn alleen effectief wanneer de gewenste resultaten duidelijk kunnen worden gedefinieerd
en adequaat gemeten door de organisatie, en waar de gemeten resultaten voldoende door de werknemer
kunnen worden gecontroleerd. Later in dit hoofdstuk bespreken we de voorwaarden voor het effectief
gebruik van resultaatcontroles uitgebreider.
Alternatieven voor beheerbeheersing en
Hun Effecten
, Hoofdstuk 2
Resultaatcontroles
Als ons wordt gevraagd na te denken over krachtige manieren om gedrag in organisaties te beïnvloeden,
denken velen van ons vanzelf eerst aan het belonen van prestaties via "incentives" of "pay-for-
performance", die algemeen worden gezien als een effectieve manier om mensen in uiteenlopende
omgevingen te motiveren. In de woorden van Ed Bastian, CEO van Delta Airlines: "wanneer een
medewerker zich gewaardeerd en goed beloond voelt, leidt dat vaak tot betere prestaties, wat uiteindelijk
het bedrijf verbetert."1 Of, zoals Vicky Wright, algemeen directeur van Hay Group, het verwoordt:
[Veel] bedrijven op de Most Admired-lijst [een lijst van jaarlijks geproduceerde bedrijven door Fortune]
hebben topbestuurders die begrijpen waar prestatiemeting om draait. Het gaat erom te leren hoe je
mensen motiveert – hoe je die prestatiemaatstaven koppelt aan beloningen. 2
Pay-for-Performance is een prominent voorbeeld van een type controle dat resultaatcontrole genoemd
kan worden, omdat het inhoudt dat medewerkers worden beloond voor het behalen van goede resultaten.
Het identificeren van goede resultaten is, zoals we zullen zien, cruciaal. Inderdaad, na de financiële crisis
van 2007–2008 tot op heden zijn pay-for-performance-systemen, vooral bij banken, streng bekeken, deels
omdat ze, in plaats van "goede" resultaten te behalen, zijn bekritiseerd omdat ze "bonusculturen" van
hebzucht en kortetermijndenken hebben voortgebracht. Zelfs de CEO's van grote banken als Barclays
gaven toe dat hun bonussystemen te "gefocust" waren, verleidingen creëerden voor werknemers om
"kantjes af te snijden" en mogelijk averechts werkten door "ethische fouten." En de CEO van Deutsche
Bank raakte het fundamentele onderliggende motiverende effect van bonussen aan door te beseffen dat
hij "geen idee had waarom [hem] een contract met een bonus werd aangeboden omdat [hij zich niet kon
voorstellen dat hij] harder of minder hard zou werken in welk jaar, op welke dag dan ook, omdat iemand
[hem] min of meer zou betalen."3
Desalniettemin riepen investeerders, toezichthouders en politici, zelfs na de financiële crisis niet
willekeurig op tot afschaffen van pay-for-performance; hun oproepen tot hervorming waren doorgaans
gericht op het nauwer koppelen van de beloning aan degelijke prestaties, met name
,langetermijnwaardecreatie.4 Snel vooruit van de financiële crisis eind jaren nul naar de pandemie begin
jaren 2020, die door de bloeiperiode voor kapitaalmarkten maar ook felle concurrentie om talent, opnieuw
leidde tot een periode waarin banken de bonussen een decennium lang het meest verhoogden, niet alleen
om prestaties te belonen, maar ook voor behoud van de financiële middelen. "De strijd om talent is heel
reëel, en toppresteerders moeten absoluut gecompenseerd worden als onderdeel van de retentiestrategieën
van deze bedrijven." 5 Om het wat grover te zeggen: "[Banken] hebben mogelijk een oplossing gevonden
voor het ongenoegen van overwerkte junior bankiers te midden van een bloei in dealactiviteiten: Geld." 6
Deze voorbeelden illustreren dat "incentive pay" niet alleen wordt gebruikt om prestaties te motiveren;
Het kan ook worden gebruikt voor behoud en om ontevredenheid op het werk te verzachten. We willen
er echter snel aan toevoegen dat, ondanks de overheersende nadruk op incentive-beloning in veel
contexten, de prikkels of beloningen die aan resultaten gekoppeld kunnen worden verder gaan dan alleen
geld, en kunnen onder meer baanzekerheid, promoties, autonomie en erkenning zijn. We bespreken het
"totale beloningspakket" dat beschikbaar is voor organisaties in Hoofdstuk 9 uitgebreider.
Ondanks het overwicht en de omvang van prikkels in de financiële sector, werken ijverige werknemers
hard in veel organisaties die geen enorme bonussen uitkeren, maar toch "gestimuleerd" worden door
resultaatcontroles van het type pay-for-performance. Deze worden immers veel gebruikt, zelfs in de non-
profitsector, hoewel nooit zonder nadelen. Zo is in veel zorgsystemen wereldwijd een "fee-for-service"-
benadering voor artsen bekritiseerd omdat het niet de meest effectieve behandelingen promoot, omdat
artsen betaald worden voor elk consult of klinische activiteit, ongeacht of de patiënt goed herstelt of niet.
In plaats daarvan zou het koppelen van de beloning van artsen aan metingen van hoe goed ze hun
patiënten behandelen of hoe snel ze hen zien, effectiever moeten zijn, aangezien het uiteindelijke doel
van eerstelijnszorg is om goede gezondheidszorgresultaten te belonen in plaats van te betalen voor
resultaten zoals het aantal procedures dat artsen uitvoeren.7
Uitkomsten hebben bijvoorbeeld betrekking op het toegankelijker maken van gezondheidszorg en het
gezond houden van mensen, wat het aantal benodigde behandelingen en procedures vermindert en
daarmee ook de zorgkosten verlaagt. Betalen voor output of een fee-for-service systeem kan het
tegenovergestelde effect hebben, zonder de resultaten te verbeteren. Dit illustreert hoe "pay-for-
performance"-systemen bedrieglijk eenvoudig kunnen zijn en hoe "prikkels" gemakkelijk kunnen
mislukken, wat onbedoelde gevolgen en, erger nog, perverse gevolgen kan veroorzaken. Inderdaad,
prikkels in de gezondheidszorg zouden gericht moeten zijn op het gezond houden van mensen en niet op
het doen van dingen die inkomsten genereren voor zorgverleners.8
Resultaatcontroles creëren meritocratieën. In meritocratieën worden de beloningen gegeven aan de
meest getalenteerde en hardwerkende medewerkers, in plaats van aan degenen met de langste diensttijd
of de juiste sociale connecties. Bij Koch Industries, een conglomeraat, worden resultaatcontroles gezien
als de "geheime saus" met twee hoofdingrediënten – meritocratie en operationele efficiëntie. Charles
Koch, de baas, is er trots op te kunnen verkondigen dat "werknemers meer kunnen verdienen dan hun
bazen [en] boerenjongens met een middelbare schoolopleiding uit Kansas sneller kunnen opklimmen dan
Ivy League MBA's" op basis van hun prestaties.9 Hetzelfde bij Kraft Heinz, een wereldwijd
, voedingsbedrijf, waar "ervaring niet veel telt; veel belangrijker zijn draag, ambitie en uiteindelijk
resultaten," wat een medewerker die duidelijk "meedoet" aan deze filosofie onderschrijft: "Een van de
dingen waar ik bij sommige van mijn vorige [bedrijven] echt mee worstelde, is dat je twee keer zo hard
werkt als de persoon naast je, maar je misschien hetzelfde wordt betaald. Bij Kraft Heinz vind ik het
geweldig dat je wordt gecompenseerd voor het werk dat je erin steekt." Dat vat de filosofie samen achter
het meritocratiesysteem van Kraft Heinz: "werk hard, haal je doelen, er zullen goede dingen gebeuren." 10
De combinaties van beloningen die aan resultaten gekoppeld zijn, informeren of herinneren
medewerkers aan welke resultatengebieden belangrijk zijn en motiveren hen om de resultaten te behalen
die de organisatie beloont. Resultaatcontroles beïnvloeden acties of beslissingen omdat ze werknemers
zorgen maken over de gevolgen van hun handelingen of beslissingen. De organisatie dicteert werknemers
niet welke acties of beslissingen ze moeten nemen. In plaats daarvan worden medewerkers in staat gesteld
om de acties of beslissingen te nemen waarvan zij denken dat ze het beste tot de gewenste resultaten
zullen leiden. Resultaatcontroles moedigen medewerkers ook aan hun talenten te ontdekken en te
ontwikkelen en om in functies geplaatst te worden waarin ze goed kunnen presteren. Bij Kraft Heinz zijn
de doelen, onderdeel van het "management-by-objectives" systeem van het bedrijf, datagedreven en
meetbaar, [wat] de bedrijfswaarden van transparantie, meritocratie en eigenaarschap bevordert. [Er zijn]
niet veel plekken waar je 24-jarigen honderden miljoenen dollars aan merken kunt zien beheren drie jaar
na hun studie. De jongeren en hongerigen kunnen hier floreren."11
Wanneer ze goed worden ontworpen en toegepast in de juiste omgeving, kunnen
resultaatcontrolesystemen helpen om de gewenste resultaten te bereiken. Net als alle andere vormen van
controles werken resultaatcontroles echter niet geïsoleerd en kunnen ze evenmin in elke situatie worden
gebruikt. Ze zijn alleen effectief wanneer de gewenste resultaten duidelijk kunnen worden gedefinieerd
en adequaat gemeten door de organisatie, en waar de gemeten resultaten voldoende door de werknemer
kunnen worden gecontroleerd. Later in dit hoofdstuk bespreken we de voorwaarden voor het effectief
gebruik van resultaatcontroles uitgebreider.
