Hoofdstuk 1
Beheer en Controle
Een belangrijke uitdaging in elke organisatie is om iedereen de doelstellingen van de organisatie
na te streven in plaats van hun persoonlijke, individuele interesses. Dit is in een notendop de
kernfocus van managementcontrole – ervoor zorgen dat ieders belangen in lijn zijn met die van
de organisatie. Zo'n belangenuitlijning vindt niet automatisch plaats, noch kan men als robuust
worden aangenomen. Integendeel, uitlijning ontbreekt vaak en is kwetsbaar. Om belangen op
één lijn te brengen, is veel aandacht nodig voor managementcontrolesystemen (MCS'en), die
essentieel zijn voor effectief organisatieontwerp. Daarom is managementcontrole een cruciale
functie van management, en zijn MCS's essentieel in organisaties. Fouten in beheerbeheersing
kunnen leiden tot grote financiële verliezen, reputatieschade en mogelijk zelfs organisatorisch
falen.
De zakenpers staat vol met voorbeelden van "onvoldoende controles" onder koppen als
"ernstige tekortkomingen bij de screening van betalingen," 1
"interne controlefouten," 2
"nalevingsfouten," "geschonden regelgeving,"4
3
"klanten misleiden"5 en de lijst gaat door. Dit zijn voorbeelden van fouten in
managementcontrole, niet omdat ze per se slechte strategieën zijn, maar omdat ze wijzen op een
slechte uitvoering van de bestaande strategie – dat wil zeggen, ze suggereren dat sommigen
binnen de organisatie niet doen wat ze zouden moeten doen; Met andere woorden, er is slechte
beheerscontrole. Zoals de bovenstaande koppen suggereren, controleerden medewerkers in een
bank bijvoorbeeld geen verdachte transacties en ongebruikelijke activiteiten van inkomende en
uitgaande geldtransacties, in strijd met anti-witwasmaatregelen.6 Dit slaagde er niet in om
witwassen van geld te voorkomen. Bij andere banken stonden medewerkers toe dat cheques en
hoogwaardige elektronische betalingen werden verwerkt zonder goede controle, wat leidde tot
verdachte transacties die doorkwamen. In een ander voorbeeld achter de krantenkoppen werden
,aanhoudende tekortkomingen in interne controle slechts gezien als een "backoffice-overlast" die
"geen schade aan klanten veroorzaakte", hoewel deze ernstige tekortkomingen in
datakwaliteitsbeheer aan het licht brachten die aanzienlijke risico's voor gegevensprivacy en
beveiliging vormden. In een ander geval slaagden zwakke interne controles er niet in vervalste
leverancierscontracten te ontdekken.7 Andere zaken documenteren hoe medewerkers klanten
misleidden door valselijk loyaliteitskortingen te beloven. En zo verder.
Hier volgt een verdere casus met meer details om de aanzienlijke risico's te belichten die een
organisatie loopt wanneer haar MCS's falen. Dit is het geval van UBS, een in Zwitserland
gevestigde wereldwijde bank, die een flinke boete kreeg van de Financial Services Authority
(FSA) wegens "controlefouten waardoor een werknemer (Kweku Adoboli) aanzienlijke
verliezen van in totaal US$2,3 miljard kon veroorzaken als gevolg van ongeautoriseerde handel."
In het bijzonder omvatten de controlefouten: 8
● Het door UBS beheerde systeem dat werd gebruikt om risicobeheer te ondersteunen,
was niet effectief in het beheersen van het risico van ongeautoriseerde handel.
● Het handelsvangst- en verwerkingssysteem had aanzienlijke tekortkomingen, die
Adoboli uitbuitte om zijn ongeoorloofde handel te verbergen. Het systeem maakte het
mogelijk om transacties bij een interne tegenpartij te boeken zonder voldoende details,
er waren geen effectieve methoden om transacties tegen materiële off-market prijzen te
detecteren, en er was een gebrek aan integratie tussen systemen.
● Er was een begrip onder het personeel dat de handelsdesk ondersteunde dat hun
belangrijkste taak het faciliteren was. Ze richtten zich vooral op efficiëntie in plaats van
risicobeheersing, en ze daagden de front office niet adequaat uit.
● Er was onvoldoende toezicht op de frontoffice. De toezichtregelingen waren slecht
uitgevoerd en ineffectief.
● De handelsdesk overschreed de risicolimieten die voor hun bureau waren gesteld zonder
daarvoor gedisciplineerd te worden. Deze limieten vormden een belangrijke controle en
bepaalden het maximale risiconiveau waarin het bureau op een bepaald moment kon
ingaan. Dit creëerde een situatie waarin risiconemen niet actief werd ontmoedigd of
bestraft door degenen met toezichthoudende verantwoordelijkheid.
● Het niet onderzoeken van de onderliggende redenen voor de aanzienlijke
winstgevendheid van de bureau, ondanks het feit dat dit niet verklaard kon worden door
de risicoposities aan het einde van de dag.
,● Profit- en verliesopschortingen ter waarde van 1,6 miljard dollar werden door Adoboli
aangevraagd, en deze werden zonder bezwaar of escalatie geaccepteerd. De
gecombineerde factoren van onverklaarbare winstgevendheid en verliesopschortingen
hadden moeten wijzen op de noodzaak van meer controle.
Het FSA-rapport concludeerde dat deze tekortkomingen bijzonder ernstig waren omdat:
● Het marktvertrouwen werd op het spel gezet. Negatieve aankondigingen van verliezen
van deze omvang brengen het vertrouwen dat beleggers in de financiële markten hebben
in gevaar gebracht.
● De controlefouten brachten ernstige zwaktes aan het licht in de procedures,
managementsystemen en interne controles van het bedrijf.
● De tekortkomingen stelden Adoboli in staat financiële misdaad te plegen.
Natuurlijk zijn niet alle banken verstrikt in deze kwesties. Toch is het verrassend dat de lijst
van mensen die in deze netten gevangen zitten zo weinig mensen heeft gespaard voor
organisaties waarvan de reputatie tot hun meest waardevolle bezittingen behoort. Maar deze
mislukkingen zijn ook kostbaar vanwege de verliezen en boetes. Natuurlijk beperken
controleproblemen zich niet tot banken. Zoals dit boek ruimschoots zal illustreren, zijn zonder
goede managementcontrole allerlei organisaties kwetsbaar.
Neem het geval van een bekroonde leraar die destijds leiding gaf aan de openbare scholen
van Atlanta, en die door de American Association of School Administrators werd geprezen om
de aanzienlijke vooruitgang in leerlingprestaties die zij had begeleid, waarbij de schoolkinderen
van Atlanta aanzienlijke vooruitgang boekten op de gestandaardiseerde toetsen. Op één school
bijvoorbeeld steeg het aandeel 13-jarigen dat slaagde voor het wiskundegedeelte van de toets
van 24% naar 86%, en steeg het aandeel van degenen die "de verwachtingen overtroffen" van
1% naar 46% in één jaar. Echter,
[. . . ] beweert de staat Georgia dat die opmerkelijke sprongen noch op didactiek noch op
vastberaden studie berustten, maar op iets veel ongunstigers: valsspelen. Een rapport van
een speciaal onderzoeksteam [. . . ] vond wijdverbreid bewijs van valsspelen [. . . ]. Soms
gaven leraren de juiste antwoorden aan leerlingen. Soms hebben ze na de toets de
antwoorden van leerlingen gewist en zelf de juiste ingevuld gekregen. Het onderzoeksteam
ontdekte valsspelen door uitwissingsmarkeringen op testbladen te analyseren. Ze
markeerden klaslokalen met een gemiddeld aantal fout-naar-goed uitwissingen, meer dan
, drie standaardafwijkingen boven het staatsgemiddelde. De kans dat dat willekeurig gebeurt
is 1 op 370. Meer dan de helft van de basis- en middelbare scholen in Atlanta had zulke
klaslokalen, en veel daarvan hadden uitwissingen meer dan 20 tot 50 standaardafwijkingen
boven de norm. Van de 178 leraren die werden beschuldigd van deelname aan valsspelen,
bekende er 82. [Het hoofd] wist of had moeten weten wat er aan de hand was. [. . . ] Aanklagers
beschuldigden [de directeur] niet van deelname aan het valsspelen, maar van het uitoefenen
van "onredelijke druk" op schoolleiders en leraren om goed te presteren, en voor het creëren
van "een omgeving waarin het behalen van het gewenste eindresultaat belangrijker was dan
de opleiding van de leerlingen."9
Dit is een voorbeeld van resultaatcontroles (Hoofdstuk 2) en, duidelijk, de
gedragsverplaatsingen die ze kunnen veroorzaken (Hoofdstukken 5 en 11), deels door doeldruk
(Hoofdstuk 8), maar ook door morele tekortkomingen (Hoofdstuk 17). Het gebeurt zelfs op
business schools waar onlangs een decaan "werd veroordeeld voor fraude in een plan om de
ranglijsten van de school te verhogen door valse informatie te verstrekken aan de prestigieuze
jaarlijkse enquêtes van US News & World Report om het collegegeld en de donaties te
maximaliseren." De informatie over testresultaten van studenten, werkervaring en andere
gegevens hielp de business school om jarenlang de toppositie te veroveren in de ranglijst van
online MBA-programma's en haar inschrijving te verviervoudigen.10
Overmatige doel- of prestatiedruk werd ook geïdentificeerd als de schuldige in een groot
boekhoudschandaal dat de winsten bij Toshiba, het Japanse industriële conglomeraat dat laptops,
geheugenchips en kernreactoren maakt, opjoeg:
Een panel van externe advocaten en accountants dat was aangesteld om te onderzoeken,
zou e-mails hebben ontdekt waaruit bleek dat Hisao Tanaka, CEO, en Norio Sasaki, voormalig
CEO en later vicevoorzitter, "werknemers opdracht gaven het boeken van kosten uit te stellen
om de financiële cijfers beter te laten lijken" [. . . ] en dat "de problemen werden verergerd
door rapportageprocedures die tijdrovend en ouderwets waren. Een deel van het papierwerk
werd in hun eerste jaren bij het bedrijf gedaan door junior medewerkers." Deskundigen
merkten verder op dat "de boekhoudkundige kwesties bij Toshiba ook zorgen blootlegden
over Japanse corporate governance-praktijken [die we bespreken in hoofdstuk 15],
waaronder de zwakke rol van externe bestuurders en de uitgebreide macht die veel
voormalige CEO's nog steeds uitoefenen."11 Het vernietigende rapport beschreef ook
'institutionele' boekhoudkundige wanpraktijken [Hoofdstuk 5] en een bedrijfscultuur
Beheer en Controle
Een belangrijke uitdaging in elke organisatie is om iedereen de doelstellingen van de organisatie
na te streven in plaats van hun persoonlijke, individuele interesses. Dit is in een notendop de
kernfocus van managementcontrole – ervoor zorgen dat ieders belangen in lijn zijn met die van
de organisatie. Zo'n belangenuitlijning vindt niet automatisch plaats, noch kan men als robuust
worden aangenomen. Integendeel, uitlijning ontbreekt vaak en is kwetsbaar. Om belangen op
één lijn te brengen, is veel aandacht nodig voor managementcontrolesystemen (MCS'en), die
essentieel zijn voor effectief organisatieontwerp. Daarom is managementcontrole een cruciale
functie van management, en zijn MCS's essentieel in organisaties. Fouten in beheerbeheersing
kunnen leiden tot grote financiële verliezen, reputatieschade en mogelijk zelfs organisatorisch
falen.
De zakenpers staat vol met voorbeelden van "onvoldoende controles" onder koppen als
"ernstige tekortkomingen bij de screening van betalingen," 1
"interne controlefouten," 2
"nalevingsfouten," "geschonden regelgeving,"4
3
"klanten misleiden"5 en de lijst gaat door. Dit zijn voorbeelden van fouten in
managementcontrole, niet omdat ze per se slechte strategieën zijn, maar omdat ze wijzen op een
slechte uitvoering van de bestaande strategie – dat wil zeggen, ze suggereren dat sommigen
binnen de organisatie niet doen wat ze zouden moeten doen; Met andere woorden, er is slechte
beheerscontrole. Zoals de bovenstaande koppen suggereren, controleerden medewerkers in een
bank bijvoorbeeld geen verdachte transacties en ongebruikelijke activiteiten van inkomende en
uitgaande geldtransacties, in strijd met anti-witwasmaatregelen.6 Dit slaagde er niet in om
witwassen van geld te voorkomen. Bij andere banken stonden medewerkers toe dat cheques en
hoogwaardige elektronische betalingen werden verwerkt zonder goede controle, wat leidde tot
verdachte transacties die doorkwamen. In een ander voorbeeld achter de krantenkoppen werden
,aanhoudende tekortkomingen in interne controle slechts gezien als een "backoffice-overlast" die
"geen schade aan klanten veroorzaakte", hoewel deze ernstige tekortkomingen in
datakwaliteitsbeheer aan het licht brachten die aanzienlijke risico's voor gegevensprivacy en
beveiliging vormden. In een ander geval slaagden zwakke interne controles er niet in vervalste
leverancierscontracten te ontdekken.7 Andere zaken documenteren hoe medewerkers klanten
misleidden door valselijk loyaliteitskortingen te beloven. En zo verder.
Hier volgt een verdere casus met meer details om de aanzienlijke risico's te belichten die een
organisatie loopt wanneer haar MCS's falen. Dit is het geval van UBS, een in Zwitserland
gevestigde wereldwijde bank, die een flinke boete kreeg van de Financial Services Authority
(FSA) wegens "controlefouten waardoor een werknemer (Kweku Adoboli) aanzienlijke
verliezen van in totaal US$2,3 miljard kon veroorzaken als gevolg van ongeautoriseerde handel."
In het bijzonder omvatten de controlefouten: 8
● Het door UBS beheerde systeem dat werd gebruikt om risicobeheer te ondersteunen,
was niet effectief in het beheersen van het risico van ongeautoriseerde handel.
● Het handelsvangst- en verwerkingssysteem had aanzienlijke tekortkomingen, die
Adoboli uitbuitte om zijn ongeoorloofde handel te verbergen. Het systeem maakte het
mogelijk om transacties bij een interne tegenpartij te boeken zonder voldoende details,
er waren geen effectieve methoden om transacties tegen materiële off-market prijzen te
detecteren, en er was een gebrek aan integratie tussen systemen.
● Er was een begrip onder het personeel dat de handelsdesk ondersteunde dat hun
belangrijkste taak het faciliteren was. Ze richtten zich vooral op efficiëntie in plaats van
risicobeheersing, en ze daagden de front office niet adequaat uit.
● Er was onvoldoende toezicht op de frontoffice. De toezichtregelingen waren slecht
uitgevoerd en ineffectief.
● De handelsdesk overschreed de risicolimieten die voor hun bureau waren gesteld zonder
daarvoor gedisciplineerd te worden. Deze limieten vormden een belangrijke controle en
bepaalden het maximale risiconiveau waarin het bureau op een bepaald moment kon
ingaan. Dit creëerde een situatie waarin risiconemen niet actief werd ontmoedigd of
bestraft door degenen met toezichthoudende verantwoordelijkheid.
● Het niet onderzoeken van de onderliggende redenen voor de aanzienlijke
winstgevendheid van de bureau, ondanks het feit dat dit niet verklaard kon worden door
de risicoposities aan het einde van de dag.
,● Profit- en verliesopschortingen ter waarde van 1,6 miljard dollar werden door Adoboli
aangevraagd, en deze werden zonder bezwaar of escalatie geaccepteerd. De
gecombineerde factoren van onverklaarbare winstgevendheid en verliesopschortingen
hadden moeten wijzen op de noodzaak van meer controle.
Het FSA-rapport concludeerde dat deze tekortkomingen bijzonder ernstig waren omdat:
● Het marktvertrouwen werd op het spel gezet. Negatieve aankondigingen van verliezen
van deze omvang brengen het vertrouwen dat beleggers in de financiële markten hebben
in gevaar gebracht.
● De controlefouten brachten ernstige zwaktes aan het licht in de procedures,
managementsystemen en interne controles van het bedrijf.
● De tekortkomingen stelden Adoboli in staat financiële misdaad te plegen.
Natuurlijk zijn niet alle banken verstrikt in deze kwesties. Toch is het verrassend dat de lijst
van mensen die in deze netten gevangen zitten zo weinig mensen heeft gespaard voor
organisaties waarvan de reputatie tot hun meest waardevolle bezittingen behoort. Maar deze
mislukkingen zijn ook kostbaar vanwege de verliezen en boetes. Natuurlijk beperken
controleproblemen zich niet tot banken. Zoals dit boek ruimschoots zal illustreren, zijn zonder
goede managementcontrole allerlei organisaties kwetsbaar.
Neem het geval van een bekroonde leraar die destijds leiding gaf aan de openbare scholen
van Atlanta, en die door de American Association of School Administrators werd geprezen om
de aanzienlijke vooruitgang in leerlingprestaties die zij had begeleid, waarbij de schoolkinderen
van Atlanta aanzienlijke vooruitgang boekten op de gestandaardiseerde toetsen. Op één school
bijvoorbeeld steeg het aandeel 13-jarigen dat slaagde voor het wiskundegedeelte van de toets
van 24% naar 86%, en steeg het aandeel van degenen die "de verwachtingen overtroffen" van
1% naar 46% in één jaar. Echter,
[. . . ] beweert de staat Georgia dat die opmerkelijke sprongen noch op didactiek noch op
vastberaden studie berustten, maar op iets veel ongunstigers: valsspelen. Een rapport van
een speciaal onderzoeksteam [. . . ] vond wijdverbreid bewijs van valsspelen [. . . ]. Soms
gaven leraren de juiste antwoorden aan leerlingen. Soms hebben ze na de toets de
antwoorden van leerlingen gewist en zelf de juiste ingevuld gekregen. Het onderzoeksteam
ontdekte valsspelen door uitwissingsmarkeringen op testbladen te analyseren. Ze
markeerden klaslokalen met een gemiddeld aantal fout-naar-goed uitwissingen, meer dan
, drie standaardafwijkingen boven het staatsgemiddelde. De kans dat dat willekeurig gebeurt
is 1 op 370. Meer dan de helft van de basis- en middelbare scholen in Atlanta had zulke
klaslokalen, en veel daarvan hadden uitwissingen meer dan 20 tot 50 standaardafwijkingen
boven de norm. Van de 178 leraren die werden beschuldigd van deelname aan valsspelen,
bekende er 82. [Het hoofd] wist of had moeten weten wat er aan de hand was. [. . . ] Aanklagers
beschuldigden [de directeur] niet van deelname aan het valsspelen, maar van het uitoefenen
van "onredelijke druk" op schoolleiders en leraren om goed te presteren, en voor het creëren
van "een omgeving waarin het behalen van het gewenste eindresultaat belangrijker was dan
de opleiding van de leerlingen."9
Dit is een voorbeeld van resultaatcontroles (Hoofdstuk 2) en, duidelijk, de
gedragsverplaatsingen die ze kunnen veroorzaken (Hoofdstukken 5 en 11), deels door doeldruk
(Hoofdstuk 8), maar ook door morele tekortkomingen (Hoofdstuk 17). Het gebeurt zelfs op
business schools waar onlangs een decaan "werd veroordeeld voor fraude in een plan om de
ranglijsten van de school te verhogen door valse informatie te verstrekken aan de prestigieuze
jaarlijkse enquêtes van US News & World Report om het collegegeld en de donaties te
maximaliseren." De informatie over testresultaten van studenten, werkervaring en andere
gegevens hielp de business school om jarenlang de toppositie te veroveren in de ranglijst van
online MBA-programma's en haar inschrijving te verviervoudigen.10
Overmatige doel- of prestatiedruk werd ook geïdentificeerd als de schuldige in een groot
boekhoudschandaal dat de winsten bij Toshiba, het Japanse industriële conglomeraat dat laptops,
geheugenchips en kernreactoren maakt, opjoeg:
Een panel van externe advocaten en accountants dat was aangesteld om te onderzoeken,
zou e-mails hebben ontdekt waaruit bleek dat Hisao Tanaka, CEO, en Norio Sasaki, voormalig
CEO en later vicevoorzitter, "werknemers opdracht gaven het boeken van kosten uit te stellen
om de financiële cijfers beter te laten lijken" [. . . ] en dat "de problemen werden verergerd
door rapportageprocedures die tijdrovend en ouderwets waren. Een deel van het papierwerk
werd in hun eerste jaren bij het bedrijf gedaan door junior medewerkers." Deskundigen
merkten verder op dat "de boekhoudkundige kwesties bij Toshiba ook zorgen blootlegden
over Japanse corporate governance-praktijken [die we bespreken in hoofdstuk 15],
waaronder de zwakke rol van externe bestuurders en de uitgebreide macht die veel
voormalige CEO's nog steeds uitoefenen."11 Het vernietigende rapport beschreef ook
'institutionele' boekhoudkundige wanpraktijken [Hoofdstuk 5] en een bedrijfscultuur
