Samenvatting Balanced Scorecard
De vier perspectieven, de strategiekaart en KPI's (Kaplan & Norton)
Dit document is een origineel geschreven samenvatting bedoeld als ondersteunend studiemateriaal bij het vak
Management Accounting and Control / Prestatiemanagement (HBO/WO), gebaseerd op het boek 'The Balanced
Scorecard: Translating Strategy into Action' (1996) van Robert S. Kaplan en David P. Norton, oorspronkelijk gepubliceerd
als artikel in Harvard Business Review. Dit document is niet gebaseerd op één specifieke druk. Alle onderdelen zijn
geverifieerd tegen actuele bronnen.
Inhoud: 1. Wat is de Balanced Scorecard — 2. Waarom vier perspectieven — 3. Het financieel perspectief — 4.
Het klantperspectief — 5. Het interne processenperspectief — 6. Het leren- en groeiperspectief — 7. De
strategiekaart — 8. Oorzaak-gevolgrelaties tussen perspectieven — 9. Van strategie naar KPI's — 10. Kritische
succesfactoren — 11. Implementatiestappen — 12. Praktijkvoorbeeld: een uitgewerkte strategiekaart — 13.
Financiële maatstaven: ROI, EBIT en EBITDA — 14. Cascading: van organisatie naar team — 15. Terugkoppeling
en leren als organisatie — 16. De rol van informatiesystemen — 17. Balanced Scorecard versus andere modellen
— 18. Toepassing buiten het bedrijfsleven — 19. Leading en lagging indicatoren — 20. Veelgemaakte fouten en
kritiek — 21. Begrippenlijst — 22. Oefenvragen
1. Wat is de Balanced Scorecard?
De Balanced Scorecard (BSC) is een strategisch managementinstrument dat organisatieprestaties meet
en stuurt vanuit meerdere, in balans gebrachte perspectieven, in plaats van uitsluitend op basis van
financiële resultaten.
Het model werd in de jaren negentig ontwikkeld door Robert Kaplan, hoogleraar accounting aan de
Harvard Business School, en David Norton, oprichter van adviesbureau Renaissance Strategy Group. Hun
werk werd voor het eerst gepubliceerd als artikel in de Harvard Business Review, en later uitgewerkt in het
boek 'The Balanced Scorecard' (1996). Het concept groeide uit tot een van de invloedrijkste
managementmodellen van de afgelopen decennia, met Kaplan en Norton als de meest geciteerde auteurs
op het gebied van prestatiemanagement.
De centrale gedachte achter de BSC is dat uitsluitend financiële indicatoren een onvolledig en
achterafgericht beeld geven van organisatieprestaties: financiële cijfers laten zien wat er in het verleden is
gebeurd, maar zeggen weinig over de onderliggende factoren die toekomstig succes bepalen. De BSC
vertaalt de strategie van een organisatie daarom naar een samenhangende set van doelstellingen en
prestatie-indicatoren, verdeeld over vier perspectieven.
2. Waarom vier perspectieven?
De Balanced Scorecard werkt met vier perspectieven omdat dit een brede, integrale en gebalanceerde
sturing van de organisatie mogelijk maakt, in plaats van een eenzijdige focus op slechts één dimensie van
prestaties.
Perspectief Kernvraag
Financieel In hoeverre is onze continuïteit gegarandeerd?
Klant Hoe beoordelen klanten ons?
Interne processen In hoeverre kunnen we onszelf nog beter organiseren?
Leren en groei In hoeverre zijn we in staat ons aan te passen aan veranderende omstandigheden?
Deze vier perspectieven staan niet los van elkaar: de logica van de onderlinge oorzaak-gevolgrelaties
geeft inzicht in hoe langetermijnmaatregelen binnen leren en groei en interne processen uiteindelijk
doorwerken in klantbeleving en, daaruit volgend, financiële resultaten.
, 3. Het financieel perspectief
Het financieel perspectief vertaalt de strategie van de organisatie naar winstgevendheid, groei en
cashflow, en beantwoordt in essentie de vraag hoe de organisatie eruitziet in de ogen van aandeelhouders
of andere financiers.
Financiële doelstellingen fungeren binnen de BSC als het eindpunt van de oorzaak-gevolgketen:
verbeteringen in de overige drie perspectieven moeten uiteindelijk leiden tot verbeterde financiële
prestaties, anders is de onderliggende strategie twijfelachtig. Veelgebruikte financiële maatstaven binnen
dit perspectief zijn onder meer omzetgroei, kostenreductie, rendement op geïnvesteerd vermogen, en
cashflow.
Kaplan en Norton benadrukken dat financiële doelstellingen doorgaans verschillen naargelang de
levensfase van een organisatie of bedrijfsonderdeel: een snelgroeiende start-up richt zich financieel vaak
primair op omzetgroei, terwijl een volwassen, gevestigde organisatie eerder stuurt op rendement en
efficiëntie, en een organisatie in een neergangsfase zich kan richten op het maximaliseren van cashflow
uit bestaande activiteiten. De keuze van financiële indicatoren binnen de scorecard moet daarom altijd
aansluiten bij de specifieke strategische fase waarin de organisatie zich bevindt, in plaats van generiek te
worden toegepast.
4. Het klantperspectief
Het klantperspectief richt zich op de prestaties van de organisatie zoals deze door klanten worden
beoordeeld en ervaren, en beantwoordt de vraag: waarin moeten we uitblinken om onze klanten tevreden
te stellen?
Categorie indicator Voorbeeld
Prijs Concurrerende prijsstelling, life cycle cost voor de klant
Kwaliteit Foutniveau, klanttevredenheidsscore
Tijd Levertijd, tijdigheid van leveringen
Service Klantenservice, naleveringsondersteuning
Deze indicatoren worden gemeten omdat zij direct bepalend zijn voor klantbehoud, klanttevredenheid en
marktaandeel, wat op zijn beurt weer de financiële prestaties van de organisatie beïnvloedt.
Binnen het klantperspectief wordt vaak onderscheid gemaakt tussen kernmaatstaven (zoals
marktaandeel, klantbehoud, klantacquisitie, klanttevredenheid en klantwinstgevendheid) en de specifieke
waardepropositie die een organisatie kiest om zich te onderscheiden van concurrenten. Een organisatie
die kiest voor operationele uitmuntendheid zal binnen dit perspectief vooral sturen op prijs en gemak,
terwijl een organisatie die kiest voor productleiderschap zich eerder richt op innovatie en het snel op de
markt brengen van nieuwe functionaliteiten. De gekozen waardepropositie bepaalt dus welke specifieke
klantindicatoren binnen de scorecard het meeste gewicht krijgen.
5. Het interne processenperspectief
Het interne processenperspectief kijkt van binnen naar buiten: hoe efficiënt en effectief functioneren de
bedrijfsprocessen die het meest bijdragen aan klanttevredenheid en financieel succes?
Dit perspectief richt zich specifiek op de primaire bedrijfsprocessen die de grootste invloed hebben op de
doelstellingen binnen het klantperspectief, in plaats van op alle interne processen in algemene zin.
Voorbeelden van indicatoren zijn doorlooptijden, kwaliteit van dienstverlening (zoals het voorkomen van
fouten), en de mate van samenwerking binnen de keten. De mate van efficiëntie en effectiviteit van deze
processen bepaalt in belangrijke mate het succes van de organisatie, zowel nu als in de toekomst.
Kaplan en Norton onderscheiden binnen dit perspectief doorgaans drie categorieën processen:
innovatieprocessen (het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten die aansluiten bij toekomstige
klantbehoeften), operationele processen (de dagelijkse productie en levering van bestaande producten en
De vier perspectieven, de strategiekaart en KPI's (Kaplan & Norton)
Dit document is een origineel geschreven samenvatting bedoeld als ondersteunend studiemateriaal bij het vak
Management Accounting and Control / Prestatiemanagement (HBO/WO), gebaseerd op het boek 'The Balanced
Scorecard: Translating Strategy into Action' (1996) van Robert S. Kaplan en David P. Norton, oorspronkelijk gepubliceerd
als artikel in Harvard Business Review. Dit document is niet gebaseerd op één specifieke druk. Alle onderdelen zijn
geverifieerd tegen actuele bronnen.
Inhoud: 1. Wat is de Balanced Scorecard — 2. Waarom vier perspectieven — 3. Het financieel perspectief — 4.
Het klantperspectief — 5. Het interne processenperspectief — 6. Het leren- en groeiperspectief — 7. De
strategiekaart — 8. Oorzaak-gevolgrelaties tussen perspectieven — 9. Van strategie naar KPI's — 10. Kritische
succesfactoren — 11. Implementatiestappen — 12. Praktijkvoorbeeld: een uitgewerkte strategiekaart — 13.
Financiële maatstaven: ROI, EBIT en EBITDA — 14. Cascading: van organisatie naar team — 15. Terugkoppeling
en leren als organisatie — 16. De rol van informatiesystemen — 17. Balanced Scorecard versus andere modellen
— 18. Toepassing buiten het bedrijfsleven — 19. Leading en lagging indicatoren — 20. Veelgemaakte fouten en
kritiek — 21. Begrippenlijst — 22. Oefenvragen
1. Wat is de Balanced Scorecard?
De Balanced Scorecard (BSC) is een strategisch managementinstrument dat organisatieprestaties meet
en stuurt vanuit meerdere, in balans gebrachte perspectieven, in plaats van uitsluitend op basis van
financiële resultaten.
Het model werd in de jaren negentig ontwikkeld door Robert Kaplan, hoogleraar accounting aan de
Harvard Business School, en David Norton, oprichter van adviesbureau Renaissance Strategy Group. Hun
werk werd voor het eerst gepubliceerd als artikel in de Harvard Business Review, en later uitgewerkt in het
boek 'The Balanced Scorecard' (1996). Het concept groeide uit tot een van de invloedrijkste
managementmodellen van de afgelopen decennia, met Kaplan en Norton als de meest geciteerde auteurs
op het gebied van prestatiemanagement.
De centrale gedachte achter de BSC is dat uitsluitend financiële indicatoren een onvolledig en
achterafgericht beeld geven van organisatieprestaties: financiële cijfers laten zien wat er in het verleden is
gebeurd, maar zeggen weinig over de onderliggende factoren die toekomstig succes bepalen. De BSC
vertaalt de strategie van een organisatie daarom naar een samenhangende set van doelstellingen en
prestatie-indicatoren, verdeeld over vier perspectieven.
2. Waarom vier perspectieven?
De Balanced Scorecard werkt met vier perspectieven omdat dit een brede, integrale en gebalanceerde
sturing van de organisatie mogelijk maakt, in plaats van een eenzijdige focus op slechts één dimensie van
prestaties.
Perspectief Kernvraag
Financieel In hoeverre is onze continuïteit gegarandeerd?
Klant Hoe beoordelen klanten ons?
Interne processen In hoeverre kunnen we onszelf nog beter organiseren?
Leren en groei In hoeverre zijn we in staat ons aan te passen aan veranderende omstandigheden?
Deze vier perspectieven staan niet los van elkaar: de logica van de onderlinge oorzaak-gevolgrelaties
geeft inzicht in hoe langetermijnmaatregelen binnen leren en groei en interne processen uiteindelijk
doorwerken in klantbeleving en, daaruit volgend, financiële resultaten.
, 3. Het financieel perspectief
Het financieel perspectief vertaalt de strategie van de organisatie naar winstgevendheid, groei en
cashflow, en beantwoordt in essentie de vraag hoe de organisatie eruitziet in de ogen van aandeelhouders
of andere financiers.
Financiële doelstellingen fungeren binnen de BSC als het eindpunt van de oorzaak-gevolgketen:
verbeteringen in de overige drie perspectieven moeten uiteindelijk leiden tot verbeterde financiële
prestaties, anders is de onderliggende strategie twijfelachtig. Veelgebruikte financiële maatstaven binnen
dit perspectief zijn onder meer omzetgroei, kostenreductie, rendement op geïnvesteerd vermogen, en
cashflow.
Kaplan en Norton benadrukken dat financiële doelstellingen doorgaans verschillen naargelang de
levensfase van een organisatie of bedrijfsonderdeel: een snelgroeiende start-up richt zich financieel vaak
primair op omzetgroei, terwijl een volwassen, gevestigde organisatie eerder stuurt op rendement en
efficiëntie, en een organisatie in een neergangsfase zich kan richten op het maximaliseren van cashflow
uit bestaande activiteiten. De keuze van financiële indicatoren binnen de scorecard moet daarom altijd
aansluiten bij de specifieke strategische fase waarin de organisatie zich bevindt, in plaats van generiek te
worden toegepast.
4. Het klantperspectief
Het klantperspectief richt zich op de prestaties van de organisatie zoals deze door klanten worden
beoordeeld en ervaren, en beantwoordt de vraag: waarin moeten we uitblinken om onze klanten tevreden
te stellen?
Categorie indicator Voorbeeld
Prijs Concurrerende prijsstelling, life cycle cost voor de klant
Kwaliteit Foutniveau, klanttevredenheidsscore
Tijd Levertijd, tijdigheid van leveringen
Service Klantenservice, naleveringsondersteuning
Deze indicatoren worden gemeten omdat zij direct bepalend zijn voor klantbehoud, klanttevredenheid en
marktaandeel, wat op zijn beurt weer de financiële prestaties van de organisatie beïnvloedt.
Binnen het klantperspectief wordt vaak onderscheid gemaakt tussen kernmaatstaven (zoals
marktaandeel, klantbehoud, klantacquisitie, klanttevredenheid en klantwinstgevendheid) en de specifieke
waardepropositie die een organisatie kiest om zich te onderscheiden van concurrenten. Een organisatie
die kiest voor operationele uitmuntendheid zal binnen dit perspectief vooral sturen op prijs en gemak,
terwijl een organisatie die kiest voor productleiderschap zich eerder richt op innovatie en het snel op de
markt brengen van nieuwe functionaliteiten. De gekozen waardepropositie bepaalt dus welke specifieke
klantindicatoren binnen de scorecard het meeste gewicht krijgen.
5. Het interne processenperspectief
Het interne processenperspectief kijkt van binnen naar buiten: hoe efficiënt en effectief functioneren de
bedrijfsprocessen die het meest bijdragen aan klanttevredenheid en financieel succes?
Dit perspectief richt zich specifiek op de primaire bedrijfsprocessen die de grootste invloed hebben op de
doelstellingen binnen het klantperspectief, in plaats van op alle interne processen in algemene zin.
Voorbeelden van indicatoren zijn doorlooptijden, kwaliteit van dienstverlening (zoals het voorkomen van
fouten), en de mate van samenwerking binnen de keten. De mate van efficiëntie en effectiviteit van deze
processen bepaalt in belangrijke mate het succes van de organisatie, zowel nu als in de toekomst.
Kaplan en Norton onderscheiden binnen dit perspectief doorgaans drie categorieën processen:
innovatieprocessen (het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten die aansluiten bij toekomstige
klantbehoeften), operationele processen (de dagelijkse productie en levering van bestaande producten en
