Samenvatting hoofdstuk 3
Leerdoel 1.1 (paragraaf 3.2)
Management: Het optimaal laten samenwerken van mensen en middelen om een bepaald doel te bereiken.
Managementniveaus hebben een relatie met het niveau van besturing. In grotere organisaties kunnen we drie
besturingsniveaus onderscheiden:
• Het strategische niveau = richten → Op het strategische niveau geef je richting aan alle andere
bouwstenen.
• Het tactische niveau = inrichten → Daarbij gaat het in de eerste plaats om de tactische planning (1 tot
3 jaar). Hierbij worden mensen en middelen toebedeeld aan organisatie eenheden die bepaalde
doelstellingen uit het strategisch plan moeten halen. Meestal gaat het heir in de tweede plaats om het
inrichten van de organisatiestructuur, - cultuur en processen.
• Het operationeel niveau = verrichten → Op het operationeel besturingsniveau worden alle
bouwstenen afzonderlijk bestuurd (de termijn hiervoor is minder dan een jaar) binnen de kaders die
het tactische niveau gesteld heeft.
• Richten → De missie, visie, ambitie en het bepalen van de organisatiedoelstellingen vormen het
uitgangspunt voor de strategie. De ovaal is geplaats bij strategie en management, omdat dat de
belangrijkste onderdelen zijn bij het richten van de organisatie.
• Inrichten → Organiseren in het model is hier vervangen door inrichten met betrekking tot alle
onderdelen in de tweede ovaal.
• Verrichten → De uitvoering en de resultaten hebben vooral betrekking op de onderdelen processen
en medewerkers.
,Leerdoel 1.2 (paragraaf 3.3, 3.3.1, 3.3.2, 3.3.3 en 3.3.4)
Beleidsformulerende taken = constituerende taken
Beleidsformulerende (constituerende taken): Activiteiten gericht op het vaststellen van het strategische
beleidskader.
Het topmanagement is vooral verantwoordelijk voor de beleidsformulerende of constituerende taken.
Topmanagers bepalen de organisatiedoelen voor de lange termijn, zettende strategie uit en sturen op de
aspecten ie de continuïteit van de organisatie beïnvloeden. Constituerende taken van het middenmanagement
zijn onder andere het formuleren van afdelingsbeleid en het maken van een afdelingsplan. Het
middenmanagement vertaalt het beleidskader van het topmanagement in operationeel beleid voor de
desbetreffende afdelingen en businessunits.
Beleidskader: De vertaling van de strategische langetermijnvisie op basis waarvan tactische beslissingen
kunnen worden genomen.
Beleidsuitvoerende taken = dirigerende taken
Beleidsuitvoerende (dirigerende) taken: Activiteiten gericht op het uitvoeren van het strategisch beleidskader.
Het operationeel management is vooral verantwoordelijk voor beleidsuitvoerende taken. Deze taken hebben
vooral te maken met het delegeren van werkzaamheden, het motiveren en controleren van medewerkers.
Delegeren: Het overdragen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan een hiërarchisch
ondergeschikte.
,Op basis van de indeling in twee taakgebieden, beleidsformulerend en beleidsuitvoerend, kunnen we de
verschillende taken van een manager bepalen. Vanzelfsprekend zijn de taken tussen het topmanagement,
middenmanagement en operationeel management verschillend, maar ook tussen managers op een bepaald
managementniveau onderling kunnen deze afwijken. De invulling van taken kan ook verschillen per organisatie
en is ook afhankelijk van de wijze van leidinggeven en de rol van het management.
We onderscheiden zes taken voor het management:
1. Strategisch plannen & innoveren
2. Organiseren & coördineren
3. Personeelsbeleid
4. Leidinggeven & controleren
5. Communiceren & overtuigen
6. Motiveren & ontwikkelen
, Strategisch plannen en innoveren
Strategisch management en strategische planning zijn de belangrijkste taken voor het topmanagement van een
onderneming. Strategische planning wordt toegepast om de activiteiten van het strategische management te
bepalen, uit te voeren en periodiek bij te sturen. Dat is nodig om de gekozen strategie succesvol te maken.
Daarvoor is de planning en control-cyclus een onmisbaar instrument (P&C-cyclus). Deze cyclus is het proces van
strategische planning, via uitvoering en bijsturing naar verantwoording. Dit vormt daarmee de basis voor zowel
de interne sturing als de externe verantwoording.
De P&C-cyclus kent de volgende stappen:
1. Inventariseren strategische opties → Het proces van strategisch management en het bepalen van
mogelijke strategische opties.
2. Analyse van risico’s en kansen → Strategische opties beoordelen op het benutten van marktkansen en
op mogelijke risico’s. wat kan er misgaan en wat zijn de gevolgen?
3. Meerjarenplan opstellen: investeringsbegroting en financieringsplan → De strategie uitwerken tot
actieplannen met een horizon van twee à drie jaar.
4. Jaarplan en begroting opstellen → De tactische planning uitwerken tot actieplannen binnen het
begrotingsjaar.
5. Operationele uitvoering → Beslissingen nemen die samenhangen met de doelstellingen en de
planning.
6. Periodiek rapporteren over de voortgang en analyseren van successen en tekortkomingen → Meten in
welke mate de doelstellingen worden gerealiseerd. Periodiek rapportages opmaken aan het
management om activiteiten te verantwoorden en eventueel bij te sturen.
Leerdoel 1.1 (paragraaf 3.2)
Management: Het optimaal laten samenwerken van mensen en middelen om een bepaald doel te bereiken.
Managementniveaus hebben een relatie met het niveau van besturing. In grotere organisaties kunnen we drie
besturingsniveaus onderscheiden:
• Het strategische niveau = richten → Op het strategische niveau geef je richting aan alle andere
bouwstenen.
• Het tactische niveau = inrichten → Daarbij gaat het in de eerste plaats om de tactische planning (1 tot
3 jaar). Hierbij worden mensen en middelen toebedeeld aan organisatie eenheden die bepaalde
doelstellingen uit het strategisch plan moeten halen. Meestal gaat het heir in de tweede plaats om het
inrichten van de organisatiestructuur, - cultuur en processen.
• Het operationeel niveau = verrichten → Op het operationeel besturingsniveau worden alle
bouwstenen afzonderlijk bestuurd (de termijn hiervoor is minder dan een jaar) binnen de kaders die
het tactische niveau gesteld heeft.
• Richten → De missie, visie, ambitie en het bepalen van de organisatiedoelstellingen vormen het
uitgangspunt voor de strategie. De ovaal is geplaats bij strategie en management, omdat dat de
belangrijkste onderdelen zijn bij het richten van de organisatie.
• Inrichten → Organiseren in het model is hier vervangen door inrichten met betrekking tot alle
onderdelen in de tweede ovaal.
• Verrichten → De uitvoering en de resultaten hebben vooral betrekking op de onderdelen processen
en medewerkers.
,Leerdoel 1.2 (paragraaf 3.3, 3.3.1, 3.3.2, 3.3.3 en 3.3.4)
Beleidsformulerende taken = constituerende taken
Beleidsformulerende (constituerende taken): Activiteiten gericht op het vaststellen van het strategische
beleidskader.
Het topmanagement is vooral verantwoordelijk voor de beleidsformulerende of constituerende taken.
Topmanagers bepalen de organisatiedoelen voor de lange termijn, zettende strategie uit en sturen op de
aspecten ie de continuïteit van de organisatie beïnvloeden. Constituerende taken van het middenmanagement
zijn onder andere het formuleren van afdelingsbeleid en het maken van een afdelingsplan. Het
middenmanagement vertaalt het beleidskader van het topmanagement in operationeel beleid voor de
desbetreffende afdelingen en businessunits.
Beleidskader: De vertaling van de strategische langetermijnvisie op basis waarvan tactische beslissingen
kunnen worden genomen.
Beleidsuitvoerende taken = dirigerende taken
Beleidsuitvoerende (dirigerende) taken: Activiteiten gericht op het uitvoeren van het strategisch beleidskader.
Het operationeel management is vooral verantwoordelijk voor beleidsuitvoerende taken. Deze taken hebben
vooral te maken met het delegeren van werkzaamheden, het motiveren en controleren van medewerkers.
Delegeren: Het overdragen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan een hiërarchisch
ondergeschikte.
,Op basis van de indeling in twee taakgebieden, beleidsformulerend en beleidsuitvoerend, kunnen we de
verschillende taken van een manager bepalen. Vanzelfsprekend zijn de taken tussen het topmanagement,
middenmanagement en operationeel management verschillend, maar ook tussen managers op een bepaald
managementniveau onderling kunnen deze afwijken. De invulling van taken kan ook verschillen per organisatie
en is ook afhankelijk van de wijze van leidinggeven en de rol van het management.
We onderscheiden zes taken voor het management:
1. Strategisch plannen & innoveren
2. Organiseren & coördineren
3. Personeelsbeleid
4. Leidinggeven & controleren
5. Communiceren & overtuigen
6. Motiveren & ontwikkelen
, Strategisch plannen en innoveren
Strategisch management en strategische planning zijn de belangrijkste taken voor het topmanagement van een
onderneming. Strategische planning wordt toegepast om de activiteiten van het strategische management te
bepalen, uit te voeren en periodiek bij te sturen. Dat is nodig om de gekozen strategie succesvol te maken.
Daarvoor is de planning en control-cyclus een onmisbaar instrument (P&C-cyclus). Deze cyclus is het proces van
strategische planning, via uitvoering en bijsturing naar verantwoording. Dit vormt daarmee de basis voor zowel
de interne sturing als de externe verantwoording.
De P&C-cyclus kent de volgende stappen:
1. Inventariseren strategische opties → Het proces van strategisch management en het bepalen van
mogelijke strategische opties.
2. Analyse van risico’s en kansen → Strategische opties beoordelen op het benutten van marktkansen en
op mogelijke risico’s. wat kan er misgaan en wat zijn de gevolgen?
3. Meerjarenplan opstellen: investeringsbegroting en financieringsplan → De strategie uitwerken tot
actieplannen met een horizon van twee à drie jaar.
4. Jaarplan en begroting opstellen → De tactische planning uitwerken tot actieplannen binnen het
begrotingsjaar.
5. Operationele uitvoering → Beslissingen nemen die samenhangen met de doelstellingen en de
planning.
6. Periodiek rapporteren over de voortgang en analyseren van successen en tekortkomingen → Meten in
welke mate de doelstellingen worden gerealiseerd. Periodiek rapportages opmaken aan het
management om activiteiten te verantwoorden en eventueel bij te sturen.
