Essay leiderschap
Hoe kan een control freak leren delegeren?
Lilian Lam
Student management in de zorg, jaar 4
Studentnummer: 1565130
Groep: V4- 1
Docent: Ronald van Domburg
Datum: 04-11-2013
, Hoe kan een control freak leren delegeren?
Delegeren is naar mijn mening een belangrijke taak van een leidinggevende. Maar veel
leidinggevenden vinden dit moeilijk. Bijvoorbeeld de leidinggevende op mijn werk. Zij is de bazin van
de camping en het restaurant van de camping waar ik werk. Ze wil graag veel controle uitoefenen
over haar medewerkers en vertelt ze precies hoe ze iets moeten doen. Ze wil graag dat alles op haar
manier uitgevoerd wordt. Is zij misschien een control freak? En hoe kan een control freak beter leren
delegeren?
Ik heb dit als onderwerp voor mijn essay gekozen, omdat ik mezelf herken in mijn bazin. Ik denk dat
als ik later leiding ga geven, ik misschien dezelfde moeilijkheden zal tegenkomen, omdat ik soms ook
een control freak ben. Maar aangezien ik weinig ervaring met leidinggeven heb, neem ik de
ervaringen met mijn bazin als uitgangspunt. Ik hoop door die ervaringen dingen te leren die ik in de
toekomst kan gebruiken voor mijn eigen leiderschap.
Laten we eerst eens bekijken wat het precies inhoudt om een control freak te zijn. Welke elementen
in een persoonlijkheid maken je tot een ‘control freak’? En welke daarvan herken ik in mijn bazin?
Control freak
Volgens Marjan Hasselhof (2013) wil een control freak zoveel mogelijk controle hebben over alles.
Control freaks willen dat alles op hun manier gebeurt. Ze kunnen het niet begrijpen als iemand het
werk anders aanpakt dan dat zij dat zelf zouden doen. Ze denken dat ze beter weten hoe het moet.
Ze vinden het dus lastig om anderen verantwoordelijkheden te geven.
Control freaks weten vaak niet van zichzelf dat ze er een zijn. Ze geloven dat ze mensen helpen met
hun opbouwende kritiek of het overnemen van werkzaamheden. Twee belangrijke eigenschappen
van een control freak zijn dat je wilt dat anderen aan je (vaak onrealistische) verwachtingen kunnen
voldoen, en control freaks hebben er moeite mee als ze dingen niet weten (Prevost, 2012).
Bovenstaande eigenschappen herken ik allemaal in mijn bazin. Ze vindt het moeilijk om dingen aan
anderen over te laten, en als je het op je eigen manier doet dan vertelt ze precies hoe ze wil dat je
het doet. Ik zal een simpel voorbeeld geven om dit te illustreren: Mijn bazin vroeg me om de ramen
te zemen op het werk. Omdat ik ook als schoonmaakster werk heb ik daar veel ervaring mee dus ik
pakte een zeem en een trekker en ging aan de gang. Na een paar minuten kwam ze kijken hoe het
ging en zei meteen dat ik het niet met een trekker moest doen, maar met een doekje. Ik zei dat ik het
persoonlijk makkelijker vind met een trekker, maar zij vond dat het met een doekje beter schoon zou
worden. Dit is dus een voorbeeld waarin ze mij geen ruimte geeft om het op mijn eigen manier te
laten doen. Ze wil zelfs nog controle uitoefenen over de manier waarop de ramen worden gewassen.
Het gedrag van mijn bazin zorgt ervoor dat wij als personeel ons niet altijd gewaardeerd voelen en
het geeft ons het idee dat ze ons niet vertrouwt. Een ander voorbeeld: de bazin was een dag niet
aanwezig op het werk. Ze belde mijn collega (de kok van het restaurant) binnen 3 uur tijd 3 keer op
om te vragen hoe het ging. De reactie van mijn collega daarop was: ‘dit geeft gewoon aan dat ze ons
niet vertrouwt. Ik werk hier inmiddels 3 jaar en ik weet echt wel hoe het moet’.
Nu er een indruk is geschetst van de persoonlijkheid en het gedrag van mijn bazin en de uitwerking
ervan op het personeel wil ik het begrip delegeren toelichten.
Delegeren
De definitie van delegeren van Payne en Payne (1999) luidt als volgt: Delegeren is het toevertrouwen
van een deel van uw taak als manager aan iemand anders, met daarbij de verantwoordelijkheid voor
het resultaat, en de bevoegdheid die nodig is om de taak uit te voeren.
2
, Hoe kan een control freak leren delegeren?
Delegeren staat dus voor het overdragen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden aan
een medewerker die lager in de organisatie staat. De leidinggevende blijft wel eindverantwoordelijk
(van de Pol, 2012).
Deze definitie geeft dus aan dat bij het delegeren van taken het vertrouwen een belangrijke rol
speelt. Het kan zijn dat mijn bazin er niet op vertrouwt dat ik de taken die zij me geeft op een manier
kan uitvoeren waar zij tevreden mee is.
Soorten delegeren
Iemand kan op twee verschillende manieren delegeren. Taak gebonden en situatie gebonden.
Wanneer iemand taak gebonden delegeert wordt er een taak overgedragen aan de medewerker,
waarbij de leidinggevende bepaalt welke mate van vrijheid en inbreng de medewerker heeft. Indien
er situatie gebonden delegatie plaats vindt mag de medewerker zelf bepalen welke aanpak de beste
oplossing is (van de Pol, 2012).
Ook Steven Covey (2007) onderscheidt twee vormen van delegeren: Ten eerste het delegeren aan
de knecht, waarbij er wordt verteld wat je moet doen en hoe. Dit is dus gericht op methoden. Ten
tweede het delegeren aan de rentmeester. Dit is gericht op resultaten en hierbij mogen
medewerkers zelf hun aanpak bepalen en zijn zij verantwoordelijk voor de resultaten.
Mijn bazin past het taak gebonden delegeren en het delegeren aan de knecht toe. Ze deelt taken uit
en vertelt precies hoe ze het gedaan wil hebben. Daarmee laat ze weinig ruimte over om het mij op
mijn eigen manier te laten doen. Zo zorgt ze ervoor dat ik weinig mate van vrijheid en inbreng ervaar.
Waarom hebben leidinggevenden moeite met delegeren?
Mijn bazin is slechts een van de vele leidinggevenden die moeite hebben met delegeren. Hier kunnen
verschillende redenen voor zijn. Bijvoorbeeld dat de leidinggevende geen vertrouwen heeft in zijn
medewerkers (van Marwijk, n.d.). Ook weten veel leidinggevenden simpelweg niet hoe ze moeten
delegeren (delegeren kan beter, 2013), of hebben er in het verleden slechte ervaringen mee gehad
(van de Pol, 2012). Bovendien denken leidinggevenden vaak dat ze het zelf sneller of beter kunnen
(delegeren kan beter, 2013; Payne & Payne, 1999). Daarnaast is het zijn van een control freak, dus
angst om de controle te verliezen een belangrijke reden waarom leidinggevenden niet delegeren.
(Payne & Payne, 1999).
Voornamelijk het niet willen verliezen van de controle en het denken dat je het zelf beter kan herken
ik in mijn bazin. Ik zal deze twee punten hieronder even kort bespreken.
Het verliezen van de controle is voornamelijk voor control freaks en perfectionisten heel zwaar. Ze
willen dat het werk van hun medewerkers aan hun hoge standaard voldoet en accepteren het niet
als dat het niet is. Deze mensen moeten leren dat een iets mindere kwaliteit ook goed genoeg kan
zijn (Quant, 2010). Door de juiste criteria te stellen waaraan het resultaat moet voldoen blijft er
controle op de taak. Dit zou voldoende vertrouwen moeten geven (delegeren kan beter, 2013).
Ook heb ik het idee dat mijn bazin denkt dat ze het zelf beter kan. Dat is waarschijnlijk ook zo, maar
als leidinggevende moet je je medewerkers de mogelijkheden bieden om te leren en het later net zo
goed te kunnen (Quant, 2010).
Leidinggevenden die weinig of niet delegeren worden ook wel micromanagers genoemd.
Micromanagers kijken naar de details in plaats van het grote geheel. Dit ontmoedigt de medewerkers
om initiatief te nemen en beperkt de mogelijkheid om te ontwikkelen (avoiding micromanagement,
2013).
3
Hoe kan een control freak leren delegeren?
Lilian Lam
Student management in de zorg, jaar 4
Studentnummer: 1565130
Groep: V4- 1
Docent: Ronald van Domburg
Datum: 04-11-2013
, Hoe kan een control freak leren delegeren?
Delegeren is naar mijn mening een belangrijke taak van een leidinggevende. Maar veel
leidinggevenden vinden dit moeilijk. Bijvoorbeeld de leidinggevende op mijn werk. Zij is de bazin van
de camping en het restaurant van de camping waar ik werk. Ze wil graag veel controle uitoefenen
over haar medewerkers en vertelt ze precies hoe ze iets moeten doen. Ze wil graag dat alles op haar
manier uitgevoerd wordt. Is zij misschien een control freak? En hoe kan een control freak beter leren
delegeren?
Ik heb dit als onderwerp voor mijn essay gekozen, omdat ik mezelf herken in mijn bazin. Ik denk dat
als ik later leiding ga geven, ik misschien dezelfde moeilijkheden zal tegenkomen, omdat ik soms ook
een control freak ben. Maar aangezien ik weinig ervaring met leidinggeven heb, neem ik de
ervaringen met mijn bazin als uitgangspunt. Ik hoop door die ervaringen dingen te leren die ik in de
toekomst kan gebruiken voor mijn eigen leiderschap.
Laten we eerst eens bekijken wat het precies inhoudt om een control freak te zijn. Welke elementen
in een persoonlijkheid maken je tot een ‘control freak’? En welke daarvan herken ik in mijn bazin?
Control freak
Volgens Marjan Hasselhof (2013) wil een control freak zoveel mogelijk controle hebben over alles.
Control freaks willen dat alles op hun manier gebeurt. Ze kunnen het niet begrijpen als iemand het
werk anders aanpakt dan dat zij dat zelf zouden doen. Ze denken dat ze beter weten hoe het moet.
Ze vinden het dus lastig om anderen verantwoordelijkheden te geven.
Control freaks weten vaak niet van zichzelf dat ze er een zijn. Ze geloven dat ze mensen helpen met
hun opbouwende kritiek of het overnemen van werkzaamheden. Twee belangrijke eigenschappen
van een control freak zijn dat je wilt dat anderen aan je (vaak onrealistische) verwachtingen kunnen
voldoen, en control freaks hebben er moeite mee als ze dingen niet weten (Prevost, 2012).
Bovenstaande eigenschappen herken ik allemaal in mijn bazin. Ze vindt het moeilijk om dingen aan
anderen over te laten, en als je het op je eigen manier doet dan vertelt ze precies hoe ze wil dat je
het doet. Ik zal een simpel voorbeeld geven om dit te illustreren: Mijn bazin vroeg me om de ramen
te zemen op het werk. Omdat ik ook als schoonmaakster werk heb ik daar veel ervaring mee dus ik
pakte een zeem en een trekker en ging aan de gang. Na een paar minuten kwam ze kijken hoe het
ging en zei meteen dat ik het niet met een trekker moest doen, maar met een doekje. Ik zei dat ik het
persoonlijk makkelijker vind met een trekker, maar zij vond dat het met een doekje beter schoon zou
worden. Dit is dus een voorbeeld waarin ze mij geen ruimte geeft om het op mijn eigen manier te
laten doen. Ze wil zelfs nog controle uitoefenen over de manier waarop de ramen worden gewassen.
Het gedrag van mijn bazin zorgt ervoor dat wij als personeel ons niet altijd gewaardeerd voelen en
het geeft ons het idee dat ze ons niet vertrouwt. Een ander voorbeeld: de bazin was een dag niet
aanwezig op het werk. Ze belde mijn collega (de kok van het restaurant) binnen 3 uur tijd 3 keer op
om te vragen hoe het ging. De reactie van mijn collega daarop was: ‘dit geeft gewoon aan dat ze ons
niet vertrouwt. Ik werk hier inmiddels 3 jaar en ik weet echt wel hoe het moet’.
Nu er een indruk is geschetst van de persoonlijkheid en het gedrag van mijn bazin en de uitwerking
ervan op het personeel wil ik het begrip delegeren toelichten.
Delegeren
De definitie van delegeren van Payne en Payne (1999) luidt als volgt: Delegeren is het toevertrouwen
van een deel van uw taak als manager aan iemand anders, met daarbij de verantwoordelijkheid voor
het resultaat, en de bevoegdheid die nodig is om de taak uit te voeren.
2
, Hoe kan een control freak leren delegeren?
Delegeren staat dus voor het overdragen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden aan
een medewerker die lager in de organisatie staat. De leidinggevende blijft wel eindverantwoordelijk
(van de Pol, 2012).
Deze definitie geeft dus aan dat bij het delegeren van taken het vertrouwen een belangrijke rol
speelt. Het kan zijn dat mijn bazin er niet op vertrouwt dat ik de taken die zij me geeft op een manier
kan uitvoeren waar zij tevreden mee is.
Soorten delegeren
Iemand kan op twee verschillende manieren delegeren. Taak gebonden en situatie gebonden.
Wanneer iemand taak gebonden delegeert wordt er een taak overgedragen aan de medewerker,
waarbij de leidinggevende bepaalt welke mate van vrijheid en inbreng de medewerker heeft. Indien
er situatie gebonden delegatie plaats vindt mag de medewerker zelf bepalen welke aanpak de beste
oplossing is (van de Pol, 2012).
Ook Steven Covey (2007) onderscheidt twee vormen van delegeren: Ten eerste het delegeren aan
de knecht, waarbij er wordt verteld wat je moet doen en hoe. Dit is dus gericht op methoden. Ten
tweede het delegeren aan de rentmeester. Dit is gericht op resultaten en hierbij mogen
medewerkers zelf hun aanpak bepalen en zijn zij verantwoordelijk voor de resultaten.
Mijn bazin past het taak gebonden delegeren en het delegeren aan de knecht toe. Ze deelt taken uit
en vertelt precies hoe ze het gedaan wil hebben. Daarmee laat ze weinig ruimte over om het mij op
mijn eigen manier te laten doen. Zo zorgt ze ervoor dat ik weinig mate van vrijheid en inbreng ervaar.
Waarom hebben leidinggevenden moeite met delegeren?
Mijn bazin is slechts een van de vele leidinggevenden die moeite hebben met delegeren. Hier kunnen
verschillende redenen voor zijn. Bijvoorbeeld dat de leidinggevende geen vertrouwen heeft in zijn
medewerkers (van Marwijk, n.d.). Ook weten veel leidinggevenden simpelweg niet hoe ze moeten
delegeren (delegeren kan beter, 2013), of hebben er in het verleden slechte ervaringen mee gehad
(van de Pol, 2012). Bovendien denken leidinggevenden vaak dat ze het zelf sneller of beter kunnen
(delegeren kan beter, 2013; Payne & Payne, 1999). Daarnaast is het zijn van een control freak, dus
angst om de controle te verliezen een belangrijke reden waarom leidinggevenden niet delegeren.
(Payne & Payne, 1999).
Voornamelijk het niet willen verliezen van de controle en het denken dat je het zelf beter kan herken
ik in mijn bazin. Ik zal deze twee punten hieronder even kort bespreken.
Het verliezen van de controle is voornamelijk voor control freaks en perfectionisten heel zwaar. Ze
willen dat het werk van hun medewerkers aan hun hoge standaard voldoet en accepteren het niet
als dat het niet is. Deze mensen moeten leren dat een iets mindere kwaliteit ook goed genoeg kan
zijn (Quant, 2010). Door de juiste criteria te stellen waaraan het resultaat moet voldoen blijft er
controle op de taak. Dit zou voldoende vertrouwen moeten geven (delegeren kan beter, 2013).
Ook heb ik het idee dat mijn bazin denkt dat ze het zelf beter kan. Dat is waarschijnlijk ook zo, maar
als leidinggevende moet je je medewerkers de mogelijkheden bieden om te leren en het later net zo
goed te kunnen (Quant, 2010).
Leidinggevenden die weinig of niet delegeren worden ook wel micromanagers genoemd.
Micromanagers kijken naar de details in plaats van het grote geheel. Dit ontmoedigt de medewerkers
om initiatief te nemen en beperkt de mogelijkheid om te ontwikkelen (avoiding micromanagement,
2013).
3
