Hoofdstuk 22 Strategische keuzes
§1 Doel marketing
Een commerciële organisatie heeft als doel het behalen van winst terwijl een
niet-commerciële organisatie als doel bijvoorbeeld sponsors werven is.
Marketingbeleid is een onderdeel van het totale beleid. Met als hoofddoelen:
- Het informeren van een doelgroep
- Het creëren van een markt
- Het winnen van marktaandeel of klantbehoud
Om deze doelen te realiseren begin je eerst met het bepalen van je doelgroep. Vervolgens kies
je een waardepropositie, een pakket die bestaat uit:
- Functionele voordelen voor de klant, goede kwaliteit met weinig onderhoud
- Verkleinde nadelen voor de klant, lagere prijs of kortere levertijd
- Meer emotionele waarde, extra status afnemer/ meedoen trend / creëren
groepsgevoel
⤷ Invulling van deze aspecten zorgt ervoor dat klanten voor jou kiezen en niet je concurrent.
Als derde ga je kijken wat de klant de onderneming kan bieden in de vorm van
aankoop. Zo kom je bij klantwaarde → De totale waarde van de aankopen van
de klant in de periode dat de relatie met deze klant bestaat. Liefste heb je een
levenslange relatie, maar dit wordt beperkt door verschillende doelgroepen.
De behoeftes van de klanten:
- Klanttaken, Wat zijn de behoeftes
- Voordelen, Welke voordelen zitten aan het product
- Pijnpunten, Welke pijnpunten zijn er? Wat kan verbeterd worden?
Als je de waardepropositie en klantwaarde samenvoegt krijg je de
klantwaardepropositie → Alle aspecten van een product (dienst of goed)
waarvoor een klant wil betalen en bepaalt daarom de opbrengsten en dus het
succes van de onderneming
Inspelen op de behoeftes van de klanten:
- Product of dienst
- Voordeel verschaffers, Welke voordelen levert het product de klant op?
- Pijnverzachters, Welke pijnpunten kan het product verminderen
Marketingstrategie → Wat zijn de behoeftes van jou afnemer en hoe speel je hierop.
,§2 Concurrentieanalyse
Bedrijfstak → Bestaat uit de bedrijven op dezelfde hoogte in de bedrijfskolom binnen een
bepaalde branche
Vijfkrachtenmodel
De Amerikaan Porter heeft het vijfkrachtenmodel ontwikkeld, zodat hij de aantrekkelijkheid
van een bedrijfstak kan analyseren. De aantrekkelijkheid is afhankelijk van:
- Kopers → De invloed van deze hangt af van de prijsgevoeligheid (maken een
bedrijfstak minder aantrekkelijk, niet elke onderneming kan de kosten bezuinigen),
de beschikbaarheid van info (vergroot de macht kopers, hij weet meer en kan dus
onderhandelen) en het relatieve belang van een groep (1000 klanten die allemaal
8000 per jaar inkopen, is niet erg om 1 te verliezen. 25% van de omzet, je verliest
die, is het een veel groter probleem).
- Leveranciers → De macht is vergelijkbaar met die van de kopers. Het is belangrijk dat
je snel kan wisselen van leverancier, zo houd je de leveranciers macht namelijk
beperkt.
- Potentiële toetreders → Het aantal is afhankelijk van de kapitaalintensiteit (er is veel
vermogen nodig voor veel investeringen), schaalvoordelen (ook inkoopvoordelen,
begint met kleine productieaantallen, nog niet optimale productiegrootte), toegang
tot distributiekanalen en wetgeving. (hoofdstuk 25)
- Substituten → Bij hoge prijzen/prijsverhoging kan je een alternatief product zoeken.
Voorwaarde is dat deze vervangen moet kunnen worden. Bestaan er veel
alternatieven van producten, zijn kopers prijsgevoeliger. Bij weinig alternatieven
producten wordt de koper min of meer gedwongen het voor een hoge prijs te betalen.
Zijn er veel substituten? Weinig ruimte voor hoge prijzen.
- Concurrentie binnen de bedrijfstak → De mate van concurrentie is afhankelijk van
het aantal concurrenten (zijn er veel concurrenten, is de prijs / kwaliteit van product
belangrijk), de productdifferentiatie (verschillen tussen producten, kan kwaliteit
niet, dan prijsverschil) en de marktcapaciteit (toetreden markt is aantrekkelijk tot
aanbod = vraag, vermindert de vraag, overcapaciteit, markt niet aantrekkelijk).
Belangrijkste factor van de 5.
Er zijn binnen dit model twee stromen, de verticale en de horizontale.
Verticale concurrentie → Deze gaat over de onderhandelingsmacht(onderhandelingskracht)
van leveranciers en kopers. Leveranciers hebben door onderhandeling invloed op de
kostenstructuur van een onderneming. Koper onderhandelen over het product zelf en over
de prijs die ze willen betalen. Zij hebben invloed op de opbrengstenstructuur.
Horizontale concurrentie → Deze bestaat uit potentiële toetreders tot de markt, de
bedrijfstak concurrentie en aanbieders van substituten. Deze drie groepen strijden om
dezelfde groep consumenten.
Een nadelige factor kan worden gecompenseerd met een voordelige factor. Zo kan een
onderneming van te voren afwegen of die wel of niet aantrekkelijk is voor de markt. Is hij
niet aantrekkelijk, zoekt hij een andere markt.
, §5 Waardestrategie
Waardestrategie is de manier om zoveel mogelijk in te spelen op de klantwaardepropositie
Waardestrategie model → Model van Treacy en Wiersema waarin zij veronderstellen dat een
onderneming alleen succesvol kan zijn als de onderneming in een strategie uitblinkt en de
nadere strategie op een bepaald basisniveau heeft. De drie strategieën zijn:
- Productie leiderschap (product leadership)
- Operationele uitmuntendheid (operational excellence)
- klantenpartnerschap (customer intimacy)
Productie leiderschap → De focus ligt op productinnovatie en het beste product leveren.
Getalenteerde werknemers nodig. Ook moet de onderneming in staat zijn om de beste
producten te kunnen aanbieden. Doelgroepen van zulke ondernemingen volgen de laatste
ontwikkelingen. Apple
Operationele uitmuntendheid → De onderneming richt zich op het optimaliseren van alle
bedrijfsprocessen om de kosten laag te houden. Deze strategie is vooral bruikbaar bij
gestandaardiseerde producten die met grote aantallen worden gemaakt. Door gestroomlijnde
bedrijfsprocessen zijn producten snel leverbaar en van goede kwaliteit. Ikea
Klantenpartnerschap → De klant en klanttevredenheid staan centraal. De onderneming richt
zich op lange termijn relaties. Niet op eenmalige verkopen, maar een band met de klant. Om
dit te kunnen bereiken worden producten afgestemd op de wensen en behoeftes van de
klanten. Medewerkers moeten hiervoor vrijheid
krijgen om rekening te kunnen houden met de
klanten. Coolblue
Je moet eerst vaststellen wat een onderneming per
strategie scoort. Door deze in een driehoek te teken
als hiernaast, heb je een overzicht hoe een
onderneming er voor staat. Door de driehoeken te
vergelijken kan je zien waar de gap zit. Gap → het
verschil tussen de werkelijke en gewenste positie in
het waardestrategie model.
§1 Doel marketing
Een commerciële organisatie heeft als doel het behalen van winst terwijl een
niet-commerciële organisatie als doel bijvoorbeeld sponsors werven is.
Marketingbeleid is een onderdeel van het totale beleid. Met als hoofddoelen:
- Het informeren van een doelgroep
- Het creëren van een markt
- Het winnen van marktaandeel of klantbehoud
Om deze doelen te realiseren begin je eerst met het bepalen van je doelgroep. Vervolgens kies
je een waardepropositie, een pakket die bestaat uit:
- Functionele voordelen voor de klant, goede kwaliteit met weinig onderhoud
- Verkleinde nadelen voor de klant, lagere prijs of kortere levertijd
- Meer emotionele waarde, extra status afnemer/ meedoen trend / creëren
groepsgevoel
⤷ Invulling van deze aspecten zorgt ervoor dat klanten voor jou kiezen en niet je concurrent.
Als derde ga je kijken wat de klant de onderneming kan bieden in de vorm van
aankoop. Zo kom je bij klantwaarde → De totale waarde van de aankopen van
de klant in de periode dat de relatie met deze klant bestaat. Liefste heb je een
levenslange relatie, maar dit wordt beperkt door verschillende doelgroepen.
De behoeftes van de klanten:
- Klanttaken, Wat zijn de behoeftes
- Voordelen, Welke voordelen zitten aan het product
- Pijnpunten, Welke pijnpunten zijn er? Wat kan verbeterd worden?
Als je de waardepropositie en klantwaarde samenvoegt krijg je de
klantwaardepropositie → Alle aspecten van een product (dienst of goed)
waarvoor een klant wil betalen en bepaalt daarom de opbrengsten en dus het
succes van de onderneming
Inspelen op de behoeftes van de klanten:
- Product of dienst
- Voordeel verschaffers, Welke voordelen levert het product de klant op?
- Pijnverzachters, Welke pijnpunten kan het product verminderen
Marketingstrategie → Wat zijn de behoeftes van jou afnemer en hoe speel je hierop.
,§2 Concurrentieanalyse
Bedrijfstak → Bestaat uit de bedrijven op dezelfde hoogte in de bedrijfskolom binnen een
bepaalde branche
Vijfkrachtenmodel
De Amerikaan Porter heeft het vijfkrachtenmodel ontwikkeld, zodat hij de aantrekkelijkheid
van een bedrijfstak kan analyseren. De aantrekkelijkheid is afhankelijk van:
- Kopers → De invloed van deze hangt af van de prijsgevoeligheid (maken een
bedrijfstak minder aantrekkelijk, niet elke onderneming kan de kosten bezuinigen),
de beschikbaarheid van info (vergroot de macht kopers, hij weet meer en kan dus
onderhandelen) en het relatieve belang van een groep (1000 klanten die allemaal
8000 per jaar inkopen, is niet erg om 1 te verliezen. 25% van de omzet, je verliest
die, is het een veel groter probleem).
- Leveranciers → De macht is vergelijkbaar met die van de kopers. Het is belangrijk dat
je snel kan wisselen van leverancier, zo houd je de leveranciers macht namelijk
beperkt.
- Potentiële toetreders → Het aantal is afhankelijk van de kapitaalintensiteit (er is veel
vermogen nodig voor veel investeringen), schaalvoordelen (ook inkoopvoordelen,
begint met kleine productieaantallen, nog niet optimale productiegrootte), toegang
tot distributiekanalen en wetgeving. (hoofdstuk 25)
- Substituten → Bij hoge prijzen/prijsverhoging kan je een alternatief product zoeken.
Voorwaarde is dat deze vervangen moet kunnen worden. Bestaan er veel
alternatieven van producten, zijn kopers prijsgevoeliger. Bij weinig alternatieven
producten wordt de koper min of meer gedwongen het voor een hoge prijs te betalen.
Zijn er veel substituten? Weinig ruimte voor hoge prijzen.
- Concurrentie binnen de bedrijfstak → De mate van concurrentie is afhankelijk van
het aantal concurrenten (zijn er veel concurrenten, is de prijs / kwaliteit van product
belangrijk), de productdifferentiatie (verschillen tussen producten, kan kwaliteit
niet, dan prijsverschil) en de marktcapaciteit (toetreden markt is aantrekkelijk tot
aanbod = vraag, vermindert de vraag, overcapaciteit, markt niet aantrekkelijk).
Belangrijkste factor van de 5.
Er zijn binnen dit model twee stromen, de verticale en de horizontale.
Verticale concurrentie → Deze gaat over de onderhandelingsmacht(onderhandelingskracht)
van leveranciers en kopers. Leveranciers hebben door onderhandeling invloed op de
kostenstructuur van een onderneming. Koper onderhandelen over het product zelf en over
de prijs die ze willen betalen. Zij hebben invloed op de opbrengstenstructuur.
Horizontale concurrentie → Deze bestaat uit potentiële toetreders tot de markt, de
bedrijfstak concurrentie en aanbieders van substituten. Deze drie groepen strijden om
dezelfde groep consumenten.
Een nadelige factor kan worden gecompenseerd met een voordelige factor. Zo kan een
onderneming van te voren afwegen of die wel of niet aantrekkelijk is voor de markt. Is hij
niet aantrekkelijk, zoekt hij een andere markt.
, §5 Waardestrategie
Waardestrategie is de manier om zoveel mogelijk in te spelen op de klantwaardepropositie
Waardestrategie model → Model van Treacy en Wiersema waarin zij veronderstellen dat een
onderneming alleen succesvol kan zijn als de onderneming in een strategie uitblinkt en de
nadere strategie op een bepaald basisniveau heeft. De drie strategieën zijn:
- Productie leiderschap (product leadership)
- Operationele uitmuntendheid (operational excellence)
- klantenpartnerschap (customer intimacy)
Productie leiderschap → De focus ligt op productinnovatie en het beste product leveren.
Getalenteerde werknemers nodig. Ook moet de onderneming in staat zijn om de beste
producten te kunnen aanbieden. Doelgroepen van zulke ondernemingen volgen de laatste
ontwikkelingen. Apple
Operationele uitmuntendheid → De onderneming richt zich op het optimaliseren van alle
bedrijfsprocessen om de kosten laag te houden. Deze strategie is vooral bruikbaar bij
gestandaardiseerde producten die met grote aantallen worden gemaakt. Door gestroomlijnde
bedrijfsprocessen zijn producten snel leverbaar en van goede kwaliteit. Ikea
Klantenpartnerschap → De klant en klanttevredenheid staan centraal. De onderneming richt
zich op lange termijn relaties. Niet op eenmalige verkopen, maar een band met de klant. Om
dit te kunnen bereiken worden producten afgestemd op de wensen en behoeftes van de
klanten. Medewerkers moeten hiervoor vrijheid
krijgen om rekening te kunnen houden met de
klanten. Coolblue
Je moet eerst vaststellen wat een onderneming per
strategie scoort. Door deze in een driehoek te teken
als hiernaast, heb je een overzicht hoe een
onderneming er voor staat. Door de driehoeken te
vergelijken kan je zien waar de gap zit. Gap → het
verschil tussen de werkelijke en gewenste positie in
het waardestrategie model.
