2.1
De drie meest voorkomende organisatieveranderingen van de afgelopen dertig jaar waren gericht op
Total Quality Management, afslanken en re-engineering. Organisaties die zich zijn gaan richten op
kwaliteitsverbetering om de effectiviteit te vergroten hebben meestal hun doel niet bereikt.
De duur van veranderprojecten ligt tussen de drie en vijf jaar meestal.
Veranderingen gaan vaak mis. Als gevolg hiervan kunnen er veel problemen gaan spelen bij
personeel, dat vervolgens verandermoe wordt. Deze verandermoeheid zorgt vervolgens voor
weerstand bij komende veranderingen.
2.2
Door het vervagen van grenzen tussen bedrijven, het groeien van organisaties en het stijgende
verandertempo wordt veranderen steeds complexer. Daarnaast wordt het vertrouwen in leiders
minder en kunnen arbeidsverhoudingen verslechteren.
2.3
Veranderen is niet los te zien van de verschillend in uitgangssituaties van bedrijven!
Verandercapaciteit: de mogelijkheden en begrenzingen die organisaties hebben om makkelijk te
kunnen veranderen.
Kerntaken zijn altijd afgeleid van waarom de organisatie is opgericht; voorbeeld: UMC heeft als
kerntaak onderwijs, onderzoek en zorg. politie heeft als kerntaak veiligheid, openbare orde en
handhaving.
De kerntaken moeten tijdens een verandering ten alle tijde goed uitgevoerd kunnen worden.
Cliëntgebondentaken in non-profitorganisaties hebben dit soort taken direct te maken met zorg,
hulp of dienstverlening.
Professiegebonden taken taken die te maken hebben met de ontwikkeling van de beroepskracht in
zijn beroep of functie, zoals deskundigheidsbevordering, en met de ontwikkeling van het beroep.
Organisatiegebonden taken taken die te maken hebben de het functioneren in de organisatie en
het functioneren van de organisatie waar de beroepskracht werkzaam is.
Voor de verandering plaats gaat vinden moet de change agent eerst de organisatiecontext in kaart
brengen. Greep krijgen op wat er veranderd moet worden is een belangrijke opgave, het maken van
een diagnose is daarom een belangrijk startpunt van ieder veranderproces.
2.4
Diagnoses geven met name inzicht in de succescondities om ingewikkelde veranderingen te kunnen
doorvoeren.
Verandernoodzaak, verandercapaciteit en veranderdynamiek zijn kernthema’s tijdens veranderingen.
Ze bepalen al de direct de richting, geven belemmeringen aan van een veranderproces en bepalen de
kans op succes.
2.5
Na een diagnose, analyse en verandernoodzaak volgt er een weldoordachte visie.
,De probleempunten die naar voren zijn gekomen in de diagnose en die hebben geleid tot de
noodzaak om te veranderen, moeten een belangrijke leidraad zijn om van een visie een strategie te
maken.
2.6
Na de diagnosefase en het bepalen van de visie en strategie, komt de ontwerpkant aan bod. Het
ontwerp is een ingewikkeld onderdeel. Bij het ontwerp zijn de structuur en cultuur van de organisatie
belangrijk. Aan de cultuur zijn de thema’s leiderschap en fairness verbonden. Met goed leiderschap
en fairness kan het vertrouwen in een organisatie weer worden gersteld en kan het management de
loyaliteit en het drraagvlak vergroten.
2.7
De vertaalslag van ontwerp naar praktische invoering is cruciaal, en gaat vaak mis. Wanneer
betrokkenen in een vroeg stadium al weten dat een ontwerp ook echt oplossingen en verbeteringen
oplevert, dan zal er weinig weerstand zijn.
Hoe meer betrokkenen duidelijkheid krijgen over wat er van hen verwacht wordt, hoe makkelijker
het veranderproces zal verlopen.
2.8
Voor een change agent zijn de volgende vragen belangrijk voor het veranderen:
waarom,
wat,
waar,
welk,
wie,
welke,
hoe.
deze vragen houden verband met de integrale benadering van veranderen.
Bij veranderkunde nieuwe stijl gaat het om vier belangrijke bouwstenen, namelijk:
- organisatiecontext
- verbeterconcepten
- het proces of gedrag,
- de sturingskant.
, 3.2
Organiseren is het cobineren van mensen en middelen, zodat er op een productieve manier een
organisatiedoel kan worden bereikt.
Tegenwoordig komt er rond organiseren veel kijken, zoals efficiency, innovativiteit en
kostenbesparing.
De factoren management, strategie en product kunnen worden gewijzigd. Slecht management kan
vervangen worden, de strategie kan worden aangepast en de product-marktcombinatie kan anders
worden bedacht. Een factor die niet zomaar gewijzigd kan worden is het personeel. Deze factor is
niet makkelijk aan te passen. Daarom is het een cruciale factor in verandertrajecten.
3.3 & 3.4 & 3.5
Een vernieuwing is radicaler dan een verandering! Het is iets wat daarvoor nooit was. Veranderingen
zijn echter een afgeleide van een vernieuwing.
Bij reorganisaties kan het om diverse soorten veranderingen gaan. De typering van de verandering is
de eerste stap in een verandertraject. Drie verschillende indelingskaders voor veranderingen zijn:
- niveaus waarop kan worden veranderd
o individueel niveau
o organisatieniveau
o maatschappelijk niveau
door het rangschikken van veranderingen naar niveau, kan de diepte van de
interventies worden vastgesteld.
Hoe meer veranderingen er op meer niveaus moeten plaatsvinden, hoe
complexer de situatie is.
- Indeling gebaseerd op aard en omvang van de veranderig
- Indeling gebaseerd op complexiteit en reikwijdte van de verandering
o de reikwijdte van de verandering wordt ook wel de scope genoemd. Hiermee kan
worden gezien of de verandering betrekking heeft op een subsysteem, zoals het
beloningssysteem van de organisatie of op het totale systeem.
Organisatieveranderingen kunnen externe oorzaken of interne oorzaken hebben. Bij interne
veranderingen gaat het vaak om het veranderen van de leiderschapsstijl of interne verschuivingen.
Daarnaast kan een nieuwe technologie vaak veranderingen tot gevolg hebben.
Organisatieverandering wordt ook wel eens verward met afslanking. Meestal volgt er na afslanking
een wederopbouwfase. Dit is nodig om de gaten te dichten die zijn ontstaan.
Een afslanking heeft bijna altijd gevolgen voor het gedrag van de overgebleven mensen. Die krijgen
dan te maken met het survivors trauma. Dit ontstaat omdat ze geen contact hebben met de oud-
collega’s.
3.6
Om van een oude naar een nieuwe situatie te gaan, moeten er stappen worden gezet. Dit kan
bewust of onbewust gebeuren. Volgens Lewing en Rogers is er sprake van een patroon in de wijze
waarop mensen veranderen. De eerste stap is meestal de pijnfase, waarin de oude situatie wordt
losgelaten.
Geplande verandering is een actieve bezigheid, die bewust in functionele stappen of fasen wordt
uitgezet. Die stappen vormen de onderdelen van een veranderproces. Daarnaast spelen factoren
zoals werkverhoudingen, communicait of verandercapaciteit een rol.
De drie meest voorkomende organisatieveranderingen van de afgelopen dertig jaar waren gericht op
Total Quality Management, afslanken en re-engineering. Organisaties die zich zijn gaan richten op
kwaliteitsverbetering om de effectiviteit te vergroten hebben meestal hun doel niet bereikt.
De duur van veranderprojecten ligt tussen de drie en vijf jaar meestal.
Veranderingen gaan vaak mis. Als gevolg hiervan kunnen er veel problemen gaan spelen bij
personeel, dat vervolgens verandermoe wordt. Deze verandermoeheid zorgt vervolgens voor
weerstand bij komende veranderingen.
2.2
Door het vervagen van grenzen tussen bedrijven, het groeien van organisaties en het stijgende
verandertempo wordt veranderen steeds complexer. Daarnaast wordt het vertrouwen in leiders
minder en kunnen arbeidsverhoudingen verslechteren.
2.3
Veranderen is niet los te zien van de verschillend in uitgangssituaties van bedrijven!
Verandercapaciteit: de mogelijkheden en begrenzingen die organisaties hebben om makkelijk te
kunnen veranderen.
Kerntaken zijn altijd afgeleid van waarom de organisatie is opgericht; voorbeeld: UMC heeft als
kerntaak onderwijs, onderzoek en zorg. politie heeft als kerntaak veiligheid, openbare orde en
handhaving.
De kerntaken moeten tijdens een verandering ten alle tijde goed uitgevoerd kunnen worden.
Cliëntgebondentaken in non-profitorganisaties hebben dit soort taken direct te maken met zorg,
hulp of dienstverlening.
Professiegebonden taken taken die te maken hebben met de ontwikkeling van de beroepskracht in
zijn beroep of functie, zoals deskundigheidsbevordering, en met de ontwikkeling van het beroep.
Organisatiegebonden taken taken die te maken hebben de het functioneren in de organisatie en
het functioneren van de organisatie waar de beroepskracht werkzaam is.
Voor de verandering plaats gaat vinden moet de change agent eerst de organisatiecontext in kaart
brengen. Greep krijgen op wat er veranderd moet worden is een belangrijke opgave, het maken van
een diagnose is daarom een belangrijk startpunt van ieder veranderproces.
2.4
Diagnoses geven met name inzicht in de succescondities om ingewikkelde veranderingen te kunnen
doorvoeren.
Verandernoodzaak, verandercapaciteit en veranderdynamiek zijn kernthema’s tijdens veranderingen.
Ze bepalen al de direct de richting, geven belemmeringen aan van een veranderproces en bepalen de
kans op succes.
2.5
Na een diagnose, analyse en verandernoodzaak volgt er een weldoordachte visie.
,De probleempunten die naar voren zijn gekomen in de diagnose en die hebben geleid tot de
noodzaak om te veranderen, moeten een belangrijke leidraad zijn om van een visie een strategie te
maken.
2.6
Na de diagnosefase en het bepalen van de visie en strategie, komt de ontwerpkant aan bod. Het
ontwerp is een ingewikkeld onderdeel. Bij het ontwerp zijn de structuur en cultuur van de organisatie
belangrijk. Aan de cultuur zijn de thema’s leiderschap en fairness verbonden. Met goed leiderschap
en fairness kan het vertrouwen in een organisatie weer worden gersteld en kan het management de
loyaliteit en het drraagvlak vergroten.
2.7
De vertaalslag van ontwerp naar praktische invoering is cruciaal, en gaat vaak mis. Wanneer
betrokkenen in een vroeg stadium al weten dat een ontwerp ook echt oplossingen en verbeteringen
oplevert, dan zal er weinig weerstand zijn.
Hoe meer betrokkenen duidelijkheid krijgen over wat er van hen verwacht wordt, hoe makkelijker
het veranderproces zal verlopen.
2.8
Voor een change agent zijn de volgende vragen belangrijk voor het veranderen:
waarom,
wat,
waar,
welk,
wie,
welke,
hoe.
deze vragen houden verband met de integrale benadering van veranderen.
Bij veranderkunde nieuwe stijl gaat het om vier belangrijke bouwstenen, namelijk:
- organisatiecontext
- verbeterconcepten
- het proces of gedrag,
- de sturingskant.
, 3.2
Organiseren is het cobineren van mensen en middelen, zodat er op een productieve manier een
organisatiedoel kan worden bereikt.
Tegenwoordig komt er rond organiseren veel kijken, zoals efficiency, innovativiteit en
kostenbesparing.
De factoren management, strategie en product kunnen worden gewijzigd. Slecht management kan
vervangen worden, de strategie kan worden aangepast en de product-marktcombinatie kan anders
worden bedacht. Een factor die niet zomaar gewijzigd kan worden is het personeel. Deze factor is
niet makkelijk aan te passen. Daarom is het een cruciale factor in verandertrajecten.
3.3 & 3.4 & 3.5
Een vernieuwing is radicaler dan een verandering! Het is iets wat daarvoor nooit was. Veranderingen
zijn echter een afgeleide van een vernieuwing.
Bij reorganisaties kan het om diverse soorten veranderingen gaan. De typering van de verandering is
de eerste stap in een verandertraject. Drie verschillende indelingskaders voor veranderingen zijn:
- niveaus waarop kan worden veranderd
o individueel niveau
o organisatieniveau
o maatschappelijk niveau
door het rangschikken van veranderingen naar niveau, kan de diepte van de
interventies worden vastgesteld.
Hoe meer veranderingen er op meer niveaus moeten plaatsvinden, hoe
complexer de situatie is.
- Indeling gebaseerd op aard en omvang van de veranderig
- Indeling gebaseerd op complexiteit en reikwijdte van de verandering
o de reikwijdte van de verandering wordt ook wel de scope genoemd. Hiermee kan
worden gezien of de verandering betrekking heeft op een subsysteem, zoals het
beloningssysteem van de organisatie of op het totale systeem.
Organisatieveranderingen kunnen externe oorzaken of interne oorzaken hebben. Bij interne
veranderingen gaat het vaak om het veranderen van de leiderschapsstijl of interne verschuivingen.
Daarnaast kan een nieuwe technologie vaak veranderingen tot gevolg hebben.
Organisatieverandering wordt ook wel eens verward met afslanking. Meestal volgt er na afslanking
een wederopbouwfase. Dit is nodig om de gaten te dichten die zijn ontstaan.
Een afslanking heeft bijna altijd gevolgen voor het gedrag van de overgebleven mensen. Die krijgen
dan te maken met het survivors trauma. Dit ontstaat omdat ze geen contact hebben met de oud-
collega’s.
3.6
Om van een oude naar een nieuwe situatie te gaan, moeten er stappen worden gezet. Dit kan
bewust of onbewust gebeuren. Volgens Lewing en Rogers is er sprake van een patroon in de wijze
waarop mensen veranderen. De eerste stap is meestal de pijnfase, waarin de oude situatie wordt
losgelaten.
Geplande verandering is een actieve bezigheid, die bewust in functionele stappen of fasen wordt
uitgezet. Die stappen vormen de onderdelen van een veranderproces. Daarnaast spelen factoren
zoals werkverhoudingen, communicait of verandercapaciteit een rol.
