1
Van weerstand naar veranderbereidheid van Metselaar,
Cozijnsen en Van Delft
Hoofdstuk 1. Naar Evidence based verandermanagement
De ontwikkeling van EBV wordt gedreven door de noodzaak om het vak van verandermanager te
professionaliseren. (p8)
EBM = Evidance bases medicine: geneeskunde op basis van bewijs. Dit maakt deel uit van Evidence
Bases Practices (EBP) waarbij het handelen van de beroepsbeoefenaar gebaseerd is op de best
beschikbare informatie over doelmatigheid en doeltreffendheid van de handeling. Ook bij het
onderwijs, overheden en verzekeraars worden deze EBP steeds vaker toegepast.
Drie belangrijke informatiebronnen die EBP kunnen voeden:
1. Informatie uit wetenschappelijk onderzoek
2. Ervaringen en inzichten van de beroepsbeoefenaars zelf
3. Informatie van de gebruikers/patiënten/cliënten
Deze drie vooral in combinatie met elkaar gebruiken. De kracht ligt juist in het vergelijken van
uitkomsten zoals waargenomen door de verschillende bronnen en het zoeken naar verklaringen voor
tegenstrijdige bevindingen. (p.10)
Evidance bases management (EBM) als een managementfilosofie waarin het nemen van beslissingen
op basis van het best beschikbare wetenschappelijke bewijs centraal staat. De relatie tussen
managementvaardigheden en -methoden enerzijds en prestaties en resultaten van managers
anderzijds is vaag. Pfeffer en Sutton (2006) (p.11) wijzen hiervoor 5 oorzaken aan:
1. Er is te veel bewijs
2. Er is te weinig goed bewijs
3. Het bewijs past niet
4. U wordt misleid
5. U wilt misleid worden
1.2 Veranderen volgens de planned-change traditie
Lewin (1948) beschrijft het proces van organisatieverandering in drie elementaire stappen:
1. Unfreeze: het ijs ontdooien om het gereed te maken voor de volgende stap, move
2. Move: waarin het water in een nieuwe vorm wordt gegoten
3. Refreeze: hierin wordt het water opnieuw bevroren in zijn nieuwe vorm
Lewin hanteert hier de metafoor van ontdooien en bevriezen van water om zijn visie op
organisatieverandering toe te lichten.
Het gedachtegoed van Lewin is verder verfijnd in de planned-change modellen van Chin & Benne
(1976), die de nadruk leggen in hun modellen op de verschillende strategieën waarlangs
organisatieverandering en de daarmee gepaard gaande gedragsverandering kan worden
gerealiseerd, te weten:
1. Rationeel-empirische veranderstrategie: medewerker raakt overtuigd van de nut, noodzaak en
meerwaarde. Rationele overweging tussen persoonlijke belangen en die van de organisatie
2. Normatief-re educatieve veranderstrategie: grijpt dieper in op de belangrijke waarden en
normen van de medewerkers in de organisatie met het doel om deze in de gewenste richting
te beïnvloeden. Bijvoorbeeld het benoemen van kernwaarden voor de organisatie.
3. Machts-dwang veranderstrategie: kan worden gezien als een noodoplossing als de eerste
twee strategieën niet werken. Volgens deze strategie worden veranderingen gerealiseerd door
middel van druk of macht. De medewerker wordt letterlijk gedwongen om te werken volgens
de nieuwe afspraken en structuur. (p. 14/15)
De meest invloedrijke planned-change goeroe is John Kotter (1997). Hij is bekend geworden van het 8
stappen model; voor succesvolle organisatieveranderingen:
Stap 1: Vestigen van urgentie
Stap 2: Vormen van de leidende coalitie
Stap 3: Ontwikkelen van een visie en een strategie
, 2
Stap 4: Communiceren van de visie en de strategie
Stap 5: Creëren van draagvlak onder de medewerkers en in de organisatie
Stap 6: Genereren van korte termijn successen
Stap 7: Niet verslappen, stug doorgaan
Stap 8: De verandering laten beklijven in houding en gedrag
In het Nederlandse taalgebied behoren Cozijnsen en Vrakking (2013) tot de bekendste auteurs op het
gebied van de planned-Change traditie. Ook zij zien organisatieverandering als een proces waarin
concrete stappen elkaar logisch opvolgen (p.16)
1. Diagnose stellen
2. Visie en strategieontwikkeling
3. Het ontwerpen van de nieuwe organisatie
4. Succesvol implementeren
5. Evalueren en continueren.
Diagnose stellen is het in kaart brengen van de huidige begin situatie van de organisatie. Aan de hand
van de visie en strategie wordt de nieuwe koers voor de organisatie bepaald. Aan de hand hiervan zijn
kleinere of grotere aanpassingen noodzakelijk. Daarna implementeren en borgen.
1.3 Brug tussen theorie en praktijk
Evidence Based verandermanagement (EBV) = een professionele veranderaanpak, gebaseerd op
empirisch onderbouwde inzichten en werkwijzen.
Hey systematisch evalueren van veranderprojecten op effectiviteit, efficiency en rendement levert een
belangrijk bijdrage aan EBV. Wanneer EBV goed is afgebakend, kan de vraag naar de effectiviteit van
de verandermanager, worden beantwoord.
Succesvol verandermanagement is een continu proces van diagnosticeren, begeleiden, sturen en
evalueren.
1.4. Een multilevel benadering van Evidence Based
Verandermanagement
Definitie van Evidance Based verandermanagement (EBV) is het professioneel aansturen van
veranderingen in organisaties, op basis van (sociaal) wetenschappelijk inzicht in het complex van
factoren dat ten grondslag ligt aan de weerstad of veranderbereidheid van de betrokkenen.
Dit richt zich dus maar op 1 taak van de verandermanager, namelijk het overwinnen van weerstand en
creëren van veranderbereidheid. Het slagen van een verandertraject hangt voor een groot deel af van
de manier waarop de verandermanager zijn taken uitvoert.
EBV geeft de verandermanager zicht op wat essentieel is per fase van het veranderproces en geeft
aan hoe hij daarop kan anticiperen met zijn plan van aanpak. Het creëren van veranderbereidheid,
commitment, draagvlak, verandermotivatie zal in het veranderproces steeds voorop moeten staan.
Individueel niveau: vindt het proces van attitudevorming plaats waarlangs de medewerker of manager
zijn houding in het veranderproces bepaalt.
2 Weerstand tegen organisatieverandering
2.1 weerstand vanuit vier invalshoeken bekeken
Weerstand gezien vanuit een irrationele invalshoek
Kurt Lewin (1948) zag het gedrag van medewerkers in een organisatie als een opeenvolging van
acties om grote veranderingen tegen te gaan. Volgens Lewin streven medewerkers continu naar een
balans tussen oud en nieuw. (p.27). de ontwikkeling door medewerkers van tegenkrachten om grote
veranderingen tegen te gaan noemt Lewin weerstand tegen verandering. (Cozijnsen en Vrakking,
1995).
Van weerstand naar veranderbereidheid van Metselaar,
Cozijnsen en Van Delft
Hoofdstuk 1. Naar Evidence based verandermanagement
De ontwikkeling van EBV wordt gedreven door de noodzaak om het vak van verandermanager te
professionaliseren. (p8)
EBM = Evidance bases medicine: geneeskunde op basis van bewijs. Dit maakt deel uit van Evidence
Bases Practices (EBP) waarbij het handelen van de beroepsbeoefenaar gebaseerd is op de best
beschikbare informatie over doelmatigheid en doeltreffendheid van de handeling. Ook bij het
onderwijs, overheden en verzekeraars worden deze EBP steeds vaker toegepast.
Drie belangrijke informatiebronnen die EBP kunnen voeden:
1. Informatie uit wetenschappelijk onderzoek
2. Ervaringen en inzichten van de beroepsbeoefenaars zelf
3. Informatie van de gebruikers/patiënten/cliënten
Deze drie vooral in combinatie met elkaar gebruiken. De kracht ligt juist in het vergelijken van
uitkomsten zoals waargenomen door de verschillende bronnen en het zoeken naar verklaringen voor
tegenstrijdige bevindingen. (p.10)
Evidance bases management (EBM) als een managementfilosofie waarin het nemen van beslissingen
op basis van het best beschikbare wetenschappelijke bewijs centraal staat. De relatie tussen
managementvaardigheden en -methoden enerzijds en prestaties en resultaten van managers
anderzijds is vaag. Pfeffer en Sutton (2006) (p.11) wijzen hiervoor 5 oorzaken aan:
1. Er is te veel bewijs
2. Er is te weinig goed bewijs
3. Het bewijs past niet
4. U wordt misleid
5. U wilt misleid worden
1.2 Veranderen volgens de planned-change traditie
Lewin (1948) beschrijft het proces van organisatieverandering in drie elementaire stappen:
1. Unfreeze: het ijs ontdooien om het gereed te maken voor de volgende stap, move
2. Move: waarin het water in een nieuwe vorm wordt gegoten
3. Refreeze: hierin wordt het water opnieuw bevroren in zijn nieuwe vorm
Lewin hanteert hier de metafoor van ontdooien en bevriezen van water om zijn visie op
organisatieverandering toe te lichten.
Het gedachtegoed van Lewin is verder verfijnd in de planned-change modellen van Chin & Benne
(1976), die de nadruk leggen in hun modellen op de verschillende strategieën waarlangs
organisatieverandering en de daarmee gepaard gaande gedragsverandering kan worden
gerealiseerd, te weten:
1. Rationeel-empirische veranderstrategie: medewerker raakt overtuigd van de nut, noodzaak en
meerwaarde. Rationele overweging tussen persoonlijke belangen en die van de organisatie
2. Normatief-re educatieve veranderstrategie: grijpt dieper in op de belangrijke waarden en
normen van de medewerkers in de organisatie met het doel om deze in de gewenste richting
te beïnvloeden. Bijvoorbeeld het benoemen van kernwaarden voor de organisatie.
3. Machts-dwang veranderstrategie: kan worden gezien als een noodoplossing als de eerste
twee strategieën niet werken. Volgens deze strategie worden veranderingen gerealiseerd door
middel van druk of macht. De medewerker wordt letterlijk gedwongen om te werken volgens
de nieuwe afspraken en structuur. (p. 14/15)
De meest invloedrijke planned-change goeroe is John Kotter (1997). Hij is bekend geworden van het 8
stappen model; voor succesvolle organisatieveranderingen:
Stap 1: Vestigen van urgentie
Stap 2: Vormen van de leidende coalitie
Stap 3: Ontwikkelen van een visie en een strategie
, 2
Stap 4: Communiceren van de visie en de strategie
Stap 5: Creëren van draagvlak onder de medewerkers en in de organisatie
Stap 6: Genereren van korte termijn successen
Stap 7: Niet verslappen, stug doorgaan
Stap 8: De verandering laten beklijven in houding en gedrag
In het Nederlandse taalgebied behoren Cozijnsen en Vrakking (2013) tot de bekendste auteurs op het
gebied van de planned-Change traditie. Ook zij zien organisatieverandering als een proces waarin
concrete stappen elkaar logisch opvolgen (p.16)
1. Diagnose stellen
2. Visie en strategieontwikkeling
3. Het ontwerpen van de nieuwe organisatie
4. Succesvol implementeren
5. Evalueren en continueren.
Diagnose stellen is het in kaart brengen van de huidige begin situatie van de organisatie. Aan de hand
van de visie en strategie wordt de nieuwe koers voor de organisatie bepaald. Aan de hand hiervan zijn
kleinere of grotere aanpassingen noodzakelijk. Daarna implementeren en borgen.
1.3 Brug tussen theorie en praktijk
Evidence Based verandermanagement (EBV) = een professionele veranderaanpak, gebaseerd op
empirisch onderbouwde inzichten en werkwijzen.
Hey systematisch evalueren van veranderprojecten op effectiviteit, efficiency en rendement levert een
belangrijk bijdrage aan EBV. Wanneer EBV goed is afgebakend, kan de vraag naar de effectiviteit van
de verandermanager, worden beantwoord.
Succesvol verandermanagement is een continu proces van diagnosticeren, begeleiden, sturen en
evalueren.
1.4. Een multilevel benadering van Evidence Based
Verandermanagement
Definitie van Evidance Based verandermanagement (EBV) is het professioneel aansturen van
veranderingen in organisaties, op basis van (sociaal) wetenschappelijk inzicht in het complex van
factoren dat ten grondslag ligt aan de weerstad of veranderbereidheid van de betrokkenen.
Dit richt zich dus maar op 1 taak van de verandermanager, namelijk het overwinnen van weerstand en
creëren van veranderbereidheid. Het slagen van een verandertraject hangt voor een groot deel af van
de manier waarop de verandermanager zijn taken uitvoert.
EBV geeft de verandermanager zicht op wat essentieel is per fase van het veranderproces en geeft
aan hoe hij daarop kan anticiperen met zijn plan van aanpak. Het creëren van veranderbereidheid,
commitment, draagvlak, verandermotivatie zal in het veranderproces steeds voorop moeten staan.
Individueel niveau: vindt het proces van attitudevorming plaats waarlangs de medewerker of manager
zijn houding in het veranderproces bepaalt.
2 Weerstand tegen organisatieverandering
2.1 weerstand vanuit vier invalshoeken bekeken
Weerstand gezien vanuit een irrationele invalshoek
Kurt Lewin (1948) zag het gedrag van medewerkers in een organisatie als een opeenvolging van
acties om grote veranderingen tegen te gaan. Volgens Lewin streven medewerkers continu naar een
balans tussen oud en nieuw. (p.27). de ontwikkeling door medewerkers van tegenkrachten om grote
veranderingen tegen te gaan noemt Lewin weerstand tegen verandering. (Cozijnsen en Vrakking,
1995).
