Hoofdstuk 1 organisatie raamwerk uittreksel
1.2
Taken en tijdpad Beslissingen die je op dit
niveau kan nemen
Strategisch management; ★ Strategie bepalen - Het openen van
★ Beleid vaststellen een nieuwe
De directie die de strategie en vestiging
beleid voor de gehele - Afstoten van
onderneming vaststelt. bedrijfsonderdele
Lange termijn n
Vijf tot tien jaar - Bedrijfssanering
- Fusies en
overname
- Omzetgroei
- Nieuwe koers
- Andere producten
en afzetmarkten
Tactisch management; ★ Strategie vertalen naar - Vestigings- of
de werkvloer afdelingsbudgette
Het vertalen van de strategie naar ★ Beleid vertalen naar de n
concrete doelen voor de werkvloer - Omzetdoelen
werkvloer. ★ Doelstellingen - Kostenbesparing
formuleren - Personeelsbeleid
- Promotie beleid
Middellange termijn
Een tot vijf jaar
Operationeel management; ★ Uitvoeren van beleid - Werkplanning
★ Uitvoeren van taken - Inzet personeel
De leidinggevenden van de om doelen te halen - Klantbenadering
afdelingen die zorgen ervoor dat - huisregels
het beleid en de doelstellingen van
het tactisch management wordt Korte termijn
uitgevoerd. Nu tot een jaar
,Missie: beschrijving van de bestaansredenen, de strategie, de waarden en normen van een
organisatie. De missie beantwoordt een aantal basisvragen: Wat willen we? Hoe willen we dat
bereiken? Welke waarden en normen vinden we belangrijk?
Visie: geeft aan waar een organisatie in de toekomst wil staan. op basis van het heden wordt de
gewenste situatie voor de toekomst beschreven.
Verkoop kanalen: strategieën die je toe kan passen bij verkoop van je producten.
Singlechannelstrategie/monochannelstrategie:
Het gebruik van een verkoopkanaal, je hebt dan enken een fysieke winkel (offline verkoopkanaal) of
enkel een webwinkel (online verkoopkanaal).
Maar tegenwoordig wordt er meer gebruik gemaakt van een combinatie in offline verkoop en online
verkoop. Hiervoor heb je 3 verschillende strategieën; multichannel, crosschannel, en omnichannel.
Multichannelstrategie:
Je hebt zowel een offline als online verkoopkanaal. Deze twee kanalen zijn niet op elkaar afgestemd.
Zij werken apart van elkaar, ieder met hun eigen prijzen, voorraad en klantenservice.
Crosschannelstrategie:
De online en offline verkoopkanalen zijn op elkaar afgestemd. Klanten kunnen artikelen bijvoorbeeld
online bestellen en in de winkel ophalen.
Omnichannelstrategie:
Meerdere verkoopkanalen worden gecombineerd. Bij omnichannel ga je een stap verder dan bij
crosschannel. Doordat je al je verkoopkanalen met elkaar integreert en klanten actief stimuleert om
alle kanalen door elkaar te gebruiken. Denk bijvoorbeeld aan een fysieke winkel die met een eigen
app klanten efficiënt door de winkel leidt.
,Organisatievoorwaarden
Bij het opzetten van een organisatie, de structuur van de organisatie, kun je de volgende 4
voorwaarden hanteren;
★ Kostenvoorwaarde; de organisatiestructuur zorgt ervoor dat taken zo efficiënt mogelijk
worden uitgevoerd. Er is maximaal rendement met een minimum aan inspanning.
★ Flexibiliteitvoorwaarde; de organisatie is zo opgericht dat er snel gereageerd kan worden op
veranderde omstandigheden. Er is ruimte voor aanpassing.
★ Bestuursvoorwaarde; de organisatiestructuur maakt alle processen beheersbaar en
controleerbaar. Iedere functie en taak past in het grotere geheel.
★ Sociale voorwaarde; er wordt rekening gehouden met de vaardigheden en wensen van de
medewerkers. De medewerkers zijn hierdoor gemotiveerd en voelen zich op hun plek.
Kwaliteitscyclus, PDCA cirkel
Cyclus ook wel managementcyclus die uitgaat van een proces waarin je eerst een strategie
formuleert (Plan) daarna een actieplan uitzet (Do), deze vervolgens evalueert (Check) en je ten slotte
opnieuw kijkt naar de strategie en bijbehorende analyses (Act). De managementcyclus wordt ook wel
de PDCA-cyclus genoemd.
Kwaliteitscirkel van Demming, kwaliteitscyclus waarbij je processen (plan, do, check, act) continu
moet doorlopen.
1.3
Managementtechnieken (management by technieken) managementstijl waarbij de bedrijfsleider of
afdelingsmanager alles in de gaten houdt en ervoor zorgt dat de sfeer en de productiviteit goed
blijven. Iedere manager heeft zijn eigen manier om dit te doen.
Voorbeelden van de belangrijkste managementtechnieken:
★ Management by delegation; een managementstijl waarbij de manager zoveel mogelijk
taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden delegeert met als doel zoveel mogelijk
medewerkers te motiveren.
★ Management by direction and control; de manager heeft de totale leiding. De manager
geeft medewerkers opdrachten, stuurt ze aan en controleert streng of zij hun
werkzaamheden goed uitvoeren.
★ Management by exception; managementstijl waarbij de manager alleen in actie komt bij
uitzonderingen in positieve en negatieve zin.
★ Management by objectives; managementstijl waarbij de manager zijn medewerkers actiever
betrekt bij de dagelijkse gang van zaken. De manager stelt samen met zijn medewerkers de
doelstellingen vast en laat medewerkers zelfstandig werken aan het afgesproken doel.
Deze techniek bestaat uit een aantal fasen:
Het vaststellen van de doelstellingen
Het vaststellen van de kernresultaten
Het uitvoeren van de afgesproken doelstellingen
Het eventueel bijstellen van die doelstellingen
Het terugkoppelen van de resultaten naar de doelstellingen
★ Management by seduction; managementstijl waarbij de manager zijn medewerkers verleidt
mee te werken aan bepaalde doelstellingen door bepaalde beloftes te doen.
★ Management by walking around; managementstijl waarbij de manager veel met zijn
medewerkers bespreekt en vaak een informeel praatje met ze maakt.
Verschil managementtechnieken met leiderschapsstijlen
, Het verschil tussen leiderschapsstijlen en managementtechnieken is dat de leiderschapsstijlen gericht
zijn het leidinggeven van de medewerkers en de managementtechnieken gaan over de techniek die
de manager gebruikt om alles in de gaten te houden en ervoor zorgen dat de sfeer en de
productiviteit goed blijven.
1.4
Begrippen organisatievormen/structuren
Lijnorganisatie
Is een klassieke organisatievorm. Het is een hiërarchische organisatie met alleen maar lijnfuncties.
Hiërarchisch is volgens een bepaalde rangorde. Dit betekent dat er via de lijn leiding wordt gegeven.
Het is een eenvoudige structuur. De gezagsverhoudingen lopen van boven naar beneden.
Voordeel: is de eenvoud en de duidelijkheid.
Nadeel: er zijn geen specialisten die de lijnfunctionarissen ondersteunen.
Lijn staforganisatie
In de lijn-staforganisatie kom je behalve lijnfuncties ook staffuncties tegen. De structuur is minder
eenvoudig dan die van een lijnorganisatie. Iemand met een staffunctie ondersteunt en adviseert de
lijnmanager. De lijnhiërarchie verandert hierdoor niet. Mensen met een staffunctie zijn niet
ondergeschikt aan de afdelingen, maar werken voor de hele organisatie of een deel van de
organisatie. Zij geven zelf geen leiding.
Voordeel: de lijnfuncties krijgen ondersteuning van staffuncties bij bepaalde zaken.
Nadeel: door de staffuncties kan organisatie te duur worden.
Matrixorganisatie
De derde vorm is een gecompliceerde: de matrixorganisatie. In de matrixorganisatie hebben
medewerkers twee leidinggevenden. Dit komt doordat medewerkers binnen hun afdeling kunnen
werken aan verschillende tijdelijke projecten. Een medewerker heeft dan een leidinggevende van de
afdeling en een leidinggevende van het project.
Voordeel: is dat de organisatie snel kan inspelen op veranderingen in de mark, doordat meerdere
afdelingen tegelijk ergens aan werken.
Nadeel: is dat de eenduidige leiding wegvalt doordat een medewerker meerdere bazen kan hebben.
Projectorganisatie
De projectorganisatie staat naast de bestaande organisatie. De projectgroep kan bestaan uit mensen
die uit alle lagen van de organisatie komen en die voor een bepaald doel zijn samengebracht. Het
gaat hierbij vaak om projecten zoals automatiseringsprojecten. De projectgroep start een bepaald
project op en wikkelt het af. De leden van de projectgroep zijn niet de hele werkweek met het
project bezig, maar besteden ook nog tijd aan hun gewone functie. Een lid van een projectgroep
vervult de functie meestal naast de gewone functie.
Voordeel: is dat de projectgroepen voor de medewerkers afwisseling bieden van de normale
werkzaamheden. Daarnaast kun je de projectgroepen zo samenstellen dat je medewerkers met de
grootste deskundigheid samenbrengt. Er is, in tegensteling tot de matrixorganisatie, sprake van
eenduidige leiding. Deze ligt bij de projectmanager. De projectmanager, ook wel projectleider, hoeft
niet degene te zijn met de hoogste functie in de projectgroep. Het kan ook iemand zijn met de
meeste kennis en ervaring.
Nadeel: is dat de medewerkers zo opgeslokt worden door de projectwerkzaamheden dat zij hun
feeling met de gewone organisatie kwijtraken.
1.2
Taken en tijdpad Beslissingen die je op dit
niveau kan nemen
Strategisch management; ★ Strategie bepalen - Het openen van
★ Beleid vaststellen een nieuwe
De directie die de strategie en vestiging
beleid voor de gehele - Afstoten van
onderneming vaststelt. bedrijfsonderdele
Lange termijn n
Vijf tot tien jaar - Bedrijfssanering
- Fusies en
overname
- Omzetgroei
- Nieuwe koers
- Andere producten
en afzetmarkten
Tactisch management; ★ Strategie vertalen naar - Vestigings- of
de werkvloer afdelingsbudgette
Het vertalen van de strategie naar ★ Beleid vertalen naar de n
concrete doelen voor de werkvloer - Omzetdoelen
werkvloer. ★ Doelstellingen - Kostenbesparing
formuleren - Personeelsbeleid
- Promotie beleid
Middellange termijn
Een tot vijf jaar
Operationeel management; ★ Uitvoeren van beleid - Werkplanning
★ Uitvoeren van taken - Inzet personeel
De leidinggevenden van de om doelen te halen - Klantbenadering
afdelingen die zorgen ervoor dat - huisregels
het beleid en de doelstellingen van
het tactisch management wordt Korte termijn
uitgevoerd. Nu tot een jaar
,Missie: beschrijving van de bestaansredenen, de strategie, de waarden en normen van een
organisatie. De missie beantwoordt een aantal basisvragen: Wat willen we? Hoe willen we dat
bereiken? Welke waarden en normen vinden we belangrijk?
Visie: geeft aan waar een organisatie in de toekomst wil staan. op basis van het heden wordt de
gewenste situatie voor de toekomst beschreven.
Verkoop kanalen: strategieën die je toe kan passen bij verkoop van je producten.
Singlechannelstrategie/monochannelstrategie:
Het gebruik van een verkoopkanaal, je hebt dan enken een fysieke winkel (offline verkoopkanaal) of
enkel een webwinkel (online verkoopkanaal).
Maar tegenwoordig wordt er meer gebruik gemaakt van een combinatie in offline verkoop en online
verkoop. Hiervoor heb je 3 verschillende strategieën; multichannel, crosschannel, en omnichannel.
Multichannelstrategie:
Je hebt zowel een offline als online verkoopkanaal. Deze twee kanalen zijn niet op elkaar afgestemd.
Zij werken apart van elkaar, ieder met hun eigen prijzen, voorraad en klantenservice.
Crosschannelstrategie:
De online en offline verkoopkanalen zijn op elkaar afgestemd. Klanten kunnen artikelen bijvoorbeeld
online bestellen en in de winkel ophalen.
Omnichannelstrategie:
Meerdere verkoopkanalen worden gecombineerd. Bij omnichannel ga je een stap verder dan bij
crosschannel. Doordat je al je verkoopkanalen met elkaar integreert en klanten actief stimuleert om
alle kanalen door elkaar te gebruiken. Denk bijvoorbeeld aan een fysieke winkel die met een eigen
app klanten efficiënt door de winkel leidt.
,Organisatievoorwaarden
Bij het opzetten van een organisatie, de structuur van de organisatie, kun je de volgende 4
voorwaarden hanteren;
★ Kostenvoorwaarde; de organisatiestructuur zorgt ervoor dat taken zo efficiënt mogelijk
worden uitgevoerd. Er is maximaal rendement met een minimum aan inspanning.
★ Flexibiliteitvoorwaarde; de organisatie is zo opgericht dat er snel gereageerd kan worden op
veranderde omstandigheden. Er is ruimte voor aanpassing.
★ Bestuursvoorwaarde; de organisatiestructuur maakt alle processen beheersbaar en
controleerbaar. Iedere functie en taak past in het grotere geheel.
★ Sociale voorwaarde; er wordt rekening gehouden met de vaardigheden en wensen van de
medewerkers. De medewerkers zijn hierdoor gemotiveerd en voelen zich op hun plek.
Kwaliteitscyclus, PDCA cirkel
Cyclus ook wel managementcyclus die uitgaat van een proces waarin je eerst een strategie
formuleert (Plan) daarna een actieplan uitzet (Do), deze vervolgens evalueert (Check) en je ten slotte
opnieuw kijkt naar de strategie en bijbehorende analyses (Act). De managementcyclus wordt ook wel
de PDCA-cyclus genoemd.
Kwaliteitscirkel van Demming, kwaliteitscyclus waarbij je processen (plan, do, check, act) continu
moet doorlopen.
1.3
Managementtechnieken (management by technieken) managementstijl waarbij de bedrijfsleider of
afdelingsmanager alles in de gaten houdt en ervoor zorgt dat de sfeer en de productiviteit goed
blijven. Iedere manager heeft zijn eigen manier om dit te doen.
Voorbeelden van de belangrijkste managementtechnieken:
★ Management by delegation; een managementstijl waarbij de manager zoveel mogelijk
taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden delegeert met als doel zoveel mogelijk
medewerkers te motiveren.
★ Management by direction and control; de manager heeft de totale leiding. De manager
geeft medewerkers opdrachten, stuurt ze aan en controleert streng of zij hun
werkzaamheden goed uitvoeren.
★ Management by exception; managementstijl waarbij de manager alleen in actie komt bij
uitzonderingen in positieve en negatieve zin.
★ Management by objectives; managementstijl waarbij de manager zijn medewerkers actiever
betrekt bij de dagelijkse gang van zaken. De manager stelt samen met zijn medewerkers de
doelstellingen vast en laat medewerkers zelfstandig werken aan het afgesproken doel.
Deze techniek bestaat uit een aantal fasen:
Het vaststellen van de doelstellingen
Het vaststellen van de kernresultaten
Het uitvoeren van de afgesproken doelstellingen
Het eventueel bijstellen van die doelstellingen
Het terugkoppelen van de resultaten naar de doelstellingen
★ Management by seduction; managementstijl waarbij de manager zijn medewerkers verleidt
mee te werken aan bepaalde doelstellingen door bepaalde beloftes te doen.
★ Management by walking around; managementstijl waarbij de manager veel met zijn
medewerkers bespreekt en vaak een informeel praatje met ze maakt.
Verschil managementtechnieken met leiderschapsstijlen
, Het verschil tussen leiderschapsstijlen en managementtechnieken is dat de leiderschapsstijlen gericht
zijn het leidinggeven van de medewerkers en de managementtechnieken gaan over de techniek die
de manager gebruikt om alles in de gaten te houden en ervoor zorgen dat de sfeer en de
productiviteit goed blijven.
1.4
Begrippen organisatievormen/structuren
Lijnorganisatie
Is een klassieke organisatievorm. Het is een hiërarchische organisatie met alleen maar lijnfuncties.
Hiërarchisch is volgens een bepaalde rangorde. Dit betekent dat er via de lijn leiding wordt gegeven.
Het is een eenvoudige structuur. De gezagsverhoudingen lopen van boven naar beneden.
Voordeel: is de eenvoud en de duidelijkheid.
Nadeel: er zijn geen specialisten die de lijnfunctionarissen ondersteunen.
Lijn staforganisatie
In de lijn-staforganisatie kom je behalve lijnfuncties ook staffuncties tegen. De structuur is minder
eenvoudig dan die van een lijnorganisatie. Iemand met een staffunctie ondersteunt en adviseert de
lijnmanager. De lijnhiërarchie verandert hierdoor niet. Mensen met een staffunctie zijn niet
ondergeschikt aan de afdelingen, maar werken voor de hele organisatie of een deel van de
organisatie. Zij geven zelf geen leiding.
Voordeel: de lijnfuncties krijgen ondersteuning van staffuncties bij bepaalde zaken.
Nadeel: door de staffuncties kan organisatie te duur worden.
Matrixorganisatie
De derde vorm is een gecompliceerde: de matrixorganisatie. In de matrixorganisatie hebben
medewerkers twee leidinggevenden. Dit komt doordat medewerkers binnen hun afdeling kunnen
werken aan verschillende tijdelijke projecten. Een medewerker heeft dan een leidinggevende van de
afdeling en een leidinggevende van het project.
Voordeel: is dat de organisatie snel kan inspelen op veranderingen in de mark, doordat meerdere
afdelingen tegelijk ergens aan werken.
Nadeel: is dat de eenduidige leiding wegvalt doordat een medewerker meerdere bazen kan hebben.
Projectorganisatie
De projectorganisatie staat naast de bestaande organisatie. De projectgroep kan bestaan uit mensen
die uit alle lagen van de organisatie komen en die voor een bepaald doel zijn samengebracht. Het
gaat hierbij vaak om projecten zoals automatiseringsprojecten. De projectgroep start een bepaald
project op en wikkelt het af. De leden van de projectgroep zijn niet de hele werkweek met het
project bezig, maar besteden ook nog tijd aan hun gewone functie. Een lid van een projectgroep
vervult de functie meestal naast de gewone functie.
Voordeel: is dat de projectgroepen voor de medewerkers afwisseling bieden van de normale
werkzaamheden. Daarnaast kun je de projectgroepen zo samenstellen dat je medewerkers met de
grootste deskundigheid samenbrengt. Er is, in tegensteling tot de matrixorganisatie, sprake van
eenduidige leiding. Deze ligt bij de projectmanager. De projectmanager, ook wel projectleider, hoeft
niet degene te zijn met de hoogste functie in de projectgroep. Het kan ook iemand zijn met de
meeste kennis en ervaring.
Nadeel: is dat de medewerkers zo opgeslokt worden door de projectwerkzaamheden dat zij hun
feeling met de gewone organisatie kwijtraken.
