Samenvatting Middenmanager
H9.1
Manager: diegene die het handelen van andere mensen in een organisatie op gang brengt en stuurt. Veelal
verantwoordelijk voor het resultaat van een afdeling en geeft leiding aan medewerkers.
H9.2
- Management: organisatieleiding die tot taak heet de onderneming te besturen.
- Managementteam: bestaat veelal uit verschillende deskundigheden.
- Managementniveaus:
o Topmanagement: verantwoordelijk voor algehele leiding van de organisatie
o Middenmanagement: stuurt activiteiten aan van uitvoerende werknemers
o Lager management: afdelingschefs of groepsmanagers die tussen de uitvoerende managers en het
middenmanagement in zitten.
- Taakgebieden:
o Beleidsformulerende taken (constituerende): vooruitzien, voorspellen, plannen en organiseren.
o Beleidsuitvoerende taken: delegeren van werkzaamheden en het controleren en motiveren van
werknemers.
- Activiteiten van het management
o Functionele manager: verantwoordelijk voor één activiteit binnen de organisatie, ook de
medewerkers onder deze manager houden zich enkel hiermee bezig. Bijvoorbeeld manager inkoop
en marketing.
o Algemene manager: verantwoordelijk voor alle activiteiten binnen het organisatorische deel,
bijvoorbeeld productie, marketing en financiën.
- De managementniveaus in organisaties worden steeds platter door minder niveaus en managers door
integratie van lager- en middenmanagement. Ook is er in de praktijk vaker een verschuiving van functionele
managers naar algemene managers. Hierdoor is doorgroei naar een hoger managementniveau steeds
lastiger en zal er meer horizontale verplaatsing komen.
- Rollen van de manager volgens Mintzberg:
o Interpersoonlijke rollen: boegbeeld, leiding geven, verantwoordelijkheid voor het proces, liason
officer (contacten buiten de organisatorische eenheid onderhouden).
o Informatieve rollen: over informatie beschikken, waarnemer, verspreider, woordvoerder.
o Besluitvormende rollen: richting geven aan het beleid, ondernemer, oplosser van strubbelingen,
toewijzer van middelen, onderhandelaar.
- Topmanager: inspirator van de onderneming, is verantwoordelijk voor successen en faillissementen,
belangrijk dat deze personen specifieke kwaliteiten hebben.
- Mangers bij de overheid
o Hierbij zijn bestuurlijk-politieke factoren van belang
o Leiderschapsfuncties zijn onder te verdelen:
Het bestuur is verantwoordelijk voor beleid
De ambtelijke top is verantwoordelijk voor de uitvoering, inspiratie en motivatie.
o Topambtenaren hebben andere eisen dan managers in de marktsector, want:
Geen marktgerichte organisatie, maar gericht op volksvertegenwoordiging
Onduidelijkheid over te leveren producten. Producten staan onder invloed van politieke en
bestuurlijke besluitvorming.
Bijdrage aan financiën is minder goed aan te geven dan in de marktsector.
, Andere eisen met betrekking tot uitvoering van het werk.
Zij hebben inzicht in maatschappelijke en bestuurlijke verhoudingen en democratie
Zij kunnen omgaan met belangentegenstellingen
Zij beschikken over kennis van beleidsterreinen
H9.4
- De antennerol betekent dat de manager informatie verschaft uit de externe omgeving.
- Informatieverspreider: waarbij de manager informatie geeft aan andere organisatieleden.
- Spreekbuis: waarbij informatie wordt verstrekt aan belangengroepen buiten de organisatie (bv klanten,
leveranciers, pers).
- Strategiemaker: door het totaalbeeld dat een manager heeft, kan hij de strategie bepalen.
- Informatiesoorten:
o Strategische informatie: relatie met omgeving, dient voor beslissingen voor middellange termijn.
o Tactische en organisatorische informatie: relatie met interne organisatie, dient voor beslissingen
over strategie.
o Operationele informatie: relatie met primaire processen, voor beslissingen over samenhang met het
realiseren van tactische besluiten.
- Eisen aan managementinformatie zijn:
o Recent
o Betrouwbaar
o Globaal van aard
o Overzichtelijk gepresenteerd
o Toekomstgericht
- Informatiesysteem: bevat alles dat te maken heeft en zich bezighoudt met gegevens en informatie.
H9.5
- Machtsbronnen:
o Beloningsmacht: iemands gedrag beïnvloeden door beloning
o Afgedwongen macht: iemands gedrag via straf beïnvloeden
o Legitieme macht: de medewerkers kennen de macht van de manager, ‘normaal’
o Expertisemacht: macht gebaseerd op deskundigheid
o Referentiemacht: iemands gedrag beïnvloeden op basis van prestige of bewondering voor de
manager
- Positiegebonden machtsmiddelen: middelen die de manager kan hanteren om gedrag of handelingen te
stimuleren of te remmen.
o Fysieke middelen: bijvoorbeeld faciliteiten
o Economische middelen: bijvoorbeeld geld of regelingen
o Informatiemiddelen: kennis
- Persoonsgebonden machtsmiddelen: middelen gebonden aan de manager zelf:
o Expertise of deskundigheid
o Relationele middelen: omgang met medewerkers
- Macht theorieën, in praktijk combinatie van harmonie- en partijenmodel.
o Harmoniemodel: gaat ervan uit dat in een organisatie medewerkers/ afdelingen zijn die dezelfde
belangen hebben, waardoor er sprake is van harmonie.
o Partijenmodel: waarbij deze harmonie ontbreekt en men kan spreken van medewerkers of
afdelingen die conflicterende belangen hebben.
, - Machtsrelaties tussen 2 personen
Leiderschapsstijlen
- Leiderschapsindeling op basis van inspraak en beslissingsbevoegdheid van de medewerker
o Drie basisstijlen:
Autoritair leiderschap: de leider neemt alle beslissingen (geen ruimte voor inspraak)
Democratisch leiderschap: groep neemt de beslissingen
Participerend leiderschap: neemt middenpositie in tussen autoritair en democratisch
leiderschap
o Autoritair leiderschap leidt op korte termijn tot de hoogste prestaties bij medewerkers. Ook in
crisissituaties te prefereren
- X-Y-theorie
o Theorie X is gebaseerd op: de mens is lui, afkeer van werken, wil en kan niet denken, moet
gedwongen worden tot presteren, alleen geïnteresseerd in geld, draagt schuw verantwoordelijkheid,
staat het liefst onder leiding, autoritaire leiderschapsstijl.
o Theorie Y is gebaseerd op: de mens wil werken, is vindingrijk, creatief, heeft verbeeldingskracht,
presteert om te ontplooien, wilt beloond worden in immateriele waarde, wilt verantwoordelijkheid
dragen, participatief/ democratische leiderschapsstijl.
- Leiderschapsdiagram
o Blake en Mouton
o Twee dimensies van leiderschap:
zorg voor mensen (relatiegerichtheid)
zorg voor productie (taakgerichtheid)
o Vijf leiderschapsstijlen:
Verschraald management: geringe aandacht voor mens en productie
Taakgericht management: veel aandacht voor de productie, weinig voor de mens
Country club management: veel aandacht voor de mens en weinig voor de productie
Middenweg: verdeelde aandacht voor mens en productie
Teammanagement: veel aandacht voor mens en productie
H9.1
Manager: diegene die het handelen van andere mensen in een organisatie op gang brengt en stuurt. Veelal
verantwoordelijk voor het resultaat van een afdeling en geeft leiding aan medewerkers.
H9.2
- Management: organisatieleiding die tot taak heet de onderneming te besturen.
- Managementteam: bestaat veelal uit verschillende deskundigheden.
- Managementniveaus:
o Topmanagement: verantwoordelijk voor algehele leiding van de organisatie
o Middenmanagement: stuurt activiteiten aan van uitvoerende werknemers
o Lager management: afdelingschefs of groepsmanagers die tussen de uitvoerende managers en het
middenmanagement in zitten.
- Taakgebieden:
o Beleidsformulerende taken (constituerende): vooruitzien, voorspellen, plannen en organiseren.
o Beleidsuitvoerende taken: delegeren van werkzaamheden en het controleren en motiveren van
werknemers.
- Activiteiten van het management
o Functionele manager: verantwoordelijk voor één activiteit binnen de organisatie, ook de
medewerkers onder deze manager houden zich enkel hiermee bezig. Bijvoorbeeld manager inkoop
en marketing.
o Algemene manager: verantwoordelijk voor alle activiteiten binnen het organisatorische deel,
bijvoorbeeld productie, marketing en financiën.
- De managementniveaus in organisaties worden steeds platter door minder niveaus en managers door
integratie van lager- en middenmanagement. Ook is er in de praktijk vaker een verschuiving van functionele
managers naar algemene managers. Hierdoor is doorgroei naar een hoger managementniveau steeds
lastiger en zal er meer horizontale verplaatsing komen.
- Rollen van de manager volgens Mintzberg:
o Interpersoonlijke rollen: boegbeeld, leiding geven, verantwoordelijkheid voor het proces, liason
officer (contacten buiten de organisatorische eenheid onderhouden).
o Informatieve rollen: over informatie beschikken, waarnemer, verspreider, woordvoerder.
o Besluitvormende rollen: richting geven aan het beleid, ondernemer, oplosser van strubbelingen,
toewijzer van middelen, onderhandelaar.
- Topmanager: inspirator van de onderneming, is verantwoordelijk voor successen en faillissementen,
belangrijk dat deze personen specifieke kwaliteiten hebben.
- Mangers bij de overheid
o Hierbij zijn bestuurlijk-politieke factoren van belang
o Leiderschapsfuncties zijn onder te verdelen:
Het bestuur is verantwoordelijk voor beleid
De ambtelijke top is verantwoordelijk voor de uitvoering, inspiratie en motivatie.
o Topambtenaren hebben andere eisen dan managers in de marktsector, want:
Geen marktgerichte organisatie, maar gericht op volksvertegenwoordiging
Onduidelijkheid over te leveren producten. Producten staan onder invloed van politieke en
bestuurlijke besluitvorming.
Bijdrage aan financiën is minder goed aan te geven dan in de marktsector.
, Andere eisen met betrekking tot uitvoering van het werk.
Zij hebben inzicht in maatschappelijke en bestuurlijke verhoudingen en democratie
Zij kunnen omgaan met belangentegenstellingen
Zij beschikken over kennis van beleidsterreinen
H9.4
- De antennerol betekent dat de manager informatie verschaft uit de externe omgeving.
- Informatieverspreider: waarbij de manager informatie geeft aan andere organisatieleden.
- Spreekbuis: waarbij informatie wordt verstrekt aan belangengroepen buiten de organisatie (bv klanten,
leveranciers, pers).
- Strategiemaker: door het totaalbeeld dat een manager heeft, kan hij de strategie bepalen.
- Informatiesoorten:
o Strategische informatie: relatie met omgeving, dient voor beslissingen voor middellange termijn.
o Tactische en organisatorische informatie: relatie met interne organisatie, dient voor beslissingen
over strategie.
o Operationele informatie: relatie met primaire processen, voor beslissingen over samenhang met het
realiseren van tactische besluiten.
- Eisen aan managementinformatie zijn:
o Recent
o Betrouwbaar
o Globaal van aard
o Overzichtelijk gepresenteerd
o Toekomstgericht
- Informatiesysteem: bevat alles dat te maken heeft en zich bezighoudt met gegevens en informatie.
H9.5
- Machtsbronnen:
o Beloningsmacht: iemands gedrag beïnvloeden door beloning
o Afgedwongen macht: iemands gedrag via straf beïnvloeden
o Legitieme macht: de medewerkers kennen de macht van de manager, ‘normaal’
o Expertisemacht: macht gebaseerd op deskundigheid
o Referentiemacht: iemands gedrag beïnvloeden op basis van prestige of bewondering voor de
manager
- Positiegebonden machtsmiddelen: middelen die de manager kan hanteren om gedrag of handelingen te
stimuleren of te remmen.
o Fysieke middelen: bijvoorbeeld faciliteiten
o Economische middelen: bijvoorbeeld geld of regelingen
o Informatiemiddelen: kennis
- Persoonsgebonden machtsmiddelen: middelen gebonden aan de manager zelf:
o Expertise of deskundigheid
o Relationele middelen: omgang met medewerkers
- Macht theorieën, in praktijk combinatie van harmonie- en partijenmodel.
o Harmoniemodel: gaat ervan uit dat in een organisatie medewerkers/ afdelingen zijn die dezelfde
belangen hebben, waardoor er sprake is van harmonie.
o Partijenmodel: waarbij deze harmonie ontbreekt en men kan spreken van medewerkers of
afdelingen die conflicterende belangen hebben.
, - Machtsrelaties tussen 2 personen
Leiderschapsstijlen
- Leiderschapsindeling op basis van inspraak en beslissingsbevoegdheid van de medewerker
o Drie basisstijlen:
Autoritair leiderschap: de leider neemt alle beslissingen (geen ruimte voor inspraak)
Democratisch leiderschap: groep neemt de beslissingen
Participerend leiderschap: neemt middenpositie in tussen autoritair en democratisch
leiderschap
o Autoritair leiderschap leidt op korte termijn tot de hoogste prestaties bij medewerkers. Ook in
crisissituaties te prefereren
- X-Y-theorie
o Theorie X is gebaseerd op: de mens is lui, afkeer van werken, wil en kan niet denken, moet
gedwongen worden tot presteren, alleen geïnteresseerd in geld, draagt schuw verantwoordelijkheid,
staat het liefst onder leiding, autoritaire leiderschapsstijl.
o Theorie Y is gebaseerd op: de mens wil werken, is vindingrijk, creatief, heeft verbeeldingskracht,
presteert om te ontplooien, wilt beloond worden in immateriele waarde, wilt verantwoordelijkheid
dragen, participatief/ democratische leiderschapsstijl.
- Leiderschapsdiagram
o Blake en Mouton
o Twee dimensies van leiderschap:
zorg voor mensen (relatiegerichtheid)
zorg voor productie (taakgerichtheid)
o Vijf leiderschapsstijlen:
Verschraald management: geringe aandacht voor mens en productie
Taakgericht management: veel aandacht voor de productie, weinig voor de mens
Country club management: veel aandacht voor de mens en weinig voor de productie
Middenweg: verdeelde aandacht voor mens en productie
Teammanagement: veel aandacht voor mens en productie
