Gedrag in Organisaties II
Hoofdstuk 16 – Organisatiecultuur
Organisatiecultuur staat voor een systeem van gedeelde betekenisgeving
door de leden, dat de ene organisatie van andere organisaties
onderscheidt.
Zeven primaire kenmerken die samen de essentie van de
organisatiecultuur weergeven:
1. Innovatie en risico’s nemen
a. De mate waarin werknemers aangemoedigd worden om
innovatief te zijn en risico’s te nemen.
2. Aandacht voor details
a. De mate waarin van werknemers precisie, analyse en
aandacht voor detail verwacht wordt.
3. Gerichtheid op resultaten
a. De mate waarin het management kijkt naar uitkomsten in
plaats van naar de technieken en processen om die resultaten
te bereiken.
4. Gerichtheid op mensen
a. De mate waarin het management in zijn beslissingen rekening
houdt met de gevolgen voor de mensen in de organisatie.
5. Gerichtheid op teams
a. De mate waarin werkactiviteiten georganiseerd zijn rond
teams en niet rond individuen.
6. Agressiviteit
a. De mate waarin agressief en competitief zijn in plaats van
gemakkelijk in de omgang.
7. Stabiliteit
a. De mate waarin activiteiten van de organisatie de status quo
benadrukken in plaats van groei.
De organisatiecultuur vertegenwoordigt gemeenschappelijke percepties
van de leden.
De meeste grote organisaties hebben een dominante cultuur met talloze
subculturen. De dominante cultuur vertegenwoordigt de kernwaarden van
de meerderheid van de leden.
Subculturen ontstaan in grote organisaties op basis van bepaalde
problemen, situaties of ervaringen. Vaak zijn ze geografisch of door
afdelingen begrensd.
Een sterke organisatiecultuur houdt in dat iedereen niet alleen achter de
kernwaarden van de organisatie staat, maar deze ook intensief naleeft.
Hoe meer leden de kernwaarden aanvaarden en zich daaraan houden, hoe
sterker de cultuur.
,Een zwakke organisatiecultuur is te herkennen aan het feit dat er grote
verschillen zijn tussen de kernwaarden die de top van de organisatie
verkondigt en het feitelijke gedrag van de medewerkers op verschillende
niveaus.
De organisatiecultuur heeft een aantal belangrijke functies:
- Ze grens de eigen organisatie af van de rest
- Ze biedt de leden een eigen identiteit
- Ze stimuleert betrokkenheid bij waarden die uitstijgen boven het
eigenbelang
- Ze versterkt de stabiliteit van het sociale systeem
- Cultuur legt spelregels voor gedrag, uiterlijk, kleding en houding
vast.
De trend naar decentralisatie van organisaties maakt organisatiecultuur
als stuurmiddel belangrijker.
De ‘fit’ tussen individu en organisatie is in hoge mate bepalend voor de
vraag wie bijvoorbeeld een baan aangeboden krijgt of wie promotie
maakt. Het bedrijf selecteert mensen die dat imago in stand houden. En
zowel de informele als de officiële regels en voorschriften zorgen ervoor
dat de werknemers voorspelbaar en uniform gedrag zullen vertonen.
Organisatieklimaat staat voor het psychologische effect van
gemeenschappelijke ideeën over een bepaald aspect in je werkomgeving
(veiligheidsklimaat of een klimaat van klantgerichtheid).
Een positief organisatieklimaat blijkt samen te hangen met een hogere
mate van klanttevredenheid en betere financiële resultaten.
Er kunnen ook risico’s verbonden zijn aan een sterke organisatiecultuur:
- Institutionalisering
o Als een organisatie een proces van institutionalisering
doormaakt en geïnstitutionaliseerd raakt (dit betekent dat zij
om zichzelf wordt gewaardeerd en niet om de productie), gaat
zij een eigen leven leiden, los van haar oprichters of
doelgroep.
o In de geïnstitutionaliseerde organisatie ontbreekt een prikkel
om eigen gedrag en gewoontes ter discussie te stellen. Dit
draagt niet bij aan innovatie en veranderbereidheid.
- Cultuur als belemmering voor verandering
o Cultuur vormt een risico wanneer de gedeelde waarden niet
stroken met de warden die de effectiviteit van de organisatie
verbeteren.
o Vooral in een dynamische omgeving: wanneer de omgeving in
hoog tempo verandert, is de ingesleten organisatiecultuur
misschien niet langer toereikend.
- Cultuur als hinderpaal voor diversiteit
, o Als organisaties mensen aannemen die qua afkomst, leeftijd,
handicaps, e.d. afwijken van de meerderheid van de
organisatie, schept dat meestal een paradox.
- Cultuur als barrière voor overnames en fusies
o Een gunstige financiële balans of productlijn kan de
voornaamste reden zijn om een overnamekandidaat aan te
trekken, maar of de overname/fusie zal werken lijkt meer af te
hangen van de vraag of de organisatieculturen wel bij elkaar
passen.
Een organisatiecultuur ontstaat op drie manieren:
1. Selectie
a. Individuen vinden en in dienst nemen met de kennis,
vaardigheden en capaciteiten om de werkzaamheden met
succes uit te voeren. De uiteindelijke beslissing over wie wordt
aangenomen, zal vooral worden beïnvloed door het oordeel
van de besluitvormer over de vraag hoe goed de kandidaten in
de organisatie passen.
2. Socialisatie
a. Socialisatieproces: de nieuwe werknemers helpen bij de
socialisatie
Vooraf Kennismaking Metamorfose Productiviteit,
Betrokkenheid en Verloop.
b. De vooraf-fase vindt plaats voordat de werknemer zich
aansluit bij de organisatie; hij komt al binnen met bepaalde
waarden, attitudes en verwachtingen.
c. Kennismaking: de toetreding tot de organisatie begint. Mensen
worden geconfronteerd met discrepanties tussen hun
verwachtingen en de werkelijkheid.
d. Metamorfose: verandering ondergaan
3. Topmanagement als rolmodel
a. De acties van het topmanagement hebben veel invloed op de
organisatiecultuur. Met hun woorden en daden stellen
topmanagers normen vast die zich door de hele organisatie
verspreiden.
Harrison en Handy onderscheiden vier ideaaltypische organisatieculturen:
1. Machtscultuur
a. Gedrag van de medewerkers wordt bepaald door de ideeën,
wensen en opvattingen van de eigenaar.
b. Voordeel: slagvaardigheid en eenheid van bevel
c. Nadeel: Autoritaire angstcultuur
d. Vaak in beginnende en kleine organisaties waar een sterke
oprichter of eigenaar aan het roer staat.
, 2. Rolcultuur
a. Het spelen van het spel volgens de regels zijn belangrijker dan
de individuele resultaten.
b. Voordeel: voorspelbaarheid
c. Nadeel: bureaucratisch gedrag en vervreemding
d. Vooral in grote organisaties die producten en diensten op
efficiënte wijze en op grote schaal produceren
3. Taakcultuur
a. Organisaties die op projectbasis en op order produceren voor
telkens andere opdrachtgevers
b. Voordeel: Sterke motivatie
c. Nadeel: Omzeilen van reels en ongezonde werkpatronen
d. Soms zelfstandig werkende teams
4. Personencultuur
a. Organisaties die bestaan uit professionals die individueel voor
hun klanten en opdrachtgevers op basis van hun persoonlijke
expertise taken vervullen.
b. Deskundigheid en het welbevinden van de personen.
c. Voordeel: prettig en stimulerend
d. Nadeel: rivaliteit, kliekvorming en afgunst
Er zijn verschillende lagen in een organisatiecultuur (UImodel). Een
organisatiecultuur bestaat uit verschillende lagen. Dit wordt
gesymboliseerd met een plaatje van een ui. Hoe dieper je in de ui komt,
hoe moeilijker het is om deze laag te veranderen.
1. Symbolen
a. De indeling van het hoofdkantoor, type auto van de managers,
grootte van de kantoren, de elegantie van het meubilair, etc.
Hoofdstuk 16 – Organisatiecultuur
Organisatiecultuur staat voor een systeem van gedeelde betekenisgeving
door de leden, dat de ene organisatie van andere organisaties
onderscheidt.
Zeven primaire kenmerken die samen de essentie van de
organisatiecultuur weergeven:
1. Innovatie en risico’s nemen
a. De mate waarin werknemers aangemoedigd worden om
innovatief te zijn en risico’s te nemen.
2. Aandacht voor details
a. De mate waarin van werknemers precisie, analyse en
aandacht voor detail verwacht wordt.
3. Gerichtheid op resultaten
a. De mate waarin het management kijkt naar uitkomsten in
plaats van naar de technieken en processen om die resultaten
te bereiken.
4. Gerichtheid op mensen
a. De mate waarin het management in zijn beslissingen rekening
houdt met de gevolgen voor de mensen in de organisatie.
5. Gerichtheid op teams
a. De mate waarin werkactiviteiten georganiseerd zijn rond
teams en niet rond individuen.
6. Agressiviteit
a. De mate waarin agressief en competitief zijn in plaats van
gemakkelijk in de omgang.
7. Stabiliteit
a. De mate waarin activiteiten van de organisatie de status quo
benadrukken in plaats van groei.
De organisatiecultuur vertegenwoordigt gemeenschappelijke percepties
van de leden.
De meeste grote organisaties hebben een dominante cultuur met talloze
subculturen. De dominante cultuur vertegenwoordigt de kernwaarden van
de meerderheid van de leden.
Subculturen ontstaan in grote organisaties op basis van bepaalde
problemen, situaties of ervaringen. Vaak zijn ze geografisch of door
afdelingen begrensd.
Een sterke organisatiecultuur houdt in dat iedereen niet alleen achter de
kernwaarden van de organisatie staat, maar deze ook intensief naleeft.
Hoe meer leden de kernwaarden aanvaarden en zich daaraan houden, hoe
sterker de cultuur.
,Een zwakke organisatiecultuur is te herkennen aan het feit dat er grote
verschillen zijn tussen de kernwaarden die de top van de organisatie
verkondigt en het feitelijke gedrag van de medewerkers op verschillende
niveaus.
De organisatiecultuur heeft een aantal belangrijke functies:
- Ze grens de eigen organisatie af van de rest
- Ze biedt de leden een eigen identiteit
- Ze stimuleert betrokkenheid bij waarden die uitstijgen boven het
eigenbelang
- Ze versterkt de stabiliteit van het sociale systeem
- Cultuur legt spelregels voor gedrag, uiterlijk, kleding en houding
vast.
De trend naar decentralisatie van organisaties maakt organisatiecultuur
als stuurmiddel belangrijker.
De ‘fit’ tussen individu en organisatie is in hoge mate bepalend voor de
vraag wie bijvoorbeeld een baan aangeboden krijgt of wie promotie
maakt. Het bedrijf selecteert mensen die dat imago in stand houden. En
zowel de informele als de officiële regels en voorschriften zorgen ervoor
dat de werknemers voorspelbaar en uniform gedrag zullen vertonen.
Organisatieklimaat staat voor het psychologische effect van
gemeenschappelijke ideeën over een bepaald aspect in je werkomgeving
(veiligheidsklimaat of een klimaat van klantgerichtheid).
Een positief organisatieklimaat blijkt samen te hangen met een hogere
mate van klanttevredenheid en betere financiële resultaten.
Er kunnen ook risico’s verbonden zijn aan een sterke organisatiecultuur:
- Institutionalisering
o Als een organisatie een proces van institutionalisering
doormaakt en geïnstitutionaliseerd raakt (dit betekent dat zij
om zichzelf wordt gewaardeerd en niet om de productie), gaat
zij een eigen leven leiden, los van haar oprichters of
doelgroep.
o In de geïnstitutionaliseerde organisatie ontbreekt een prikkel
om eigen gedrag en gewoontes ter discussie te stellen. Dit
draagt niet bij aan innovatie en veranderbereidheid.
- Cultuur als belemmering voor verandering
o Cultuur vormt een risico wanneer de gedeelde waarden niet
stroken met de warden die de effectiviteit van de organisatie
verbeteren.
o Vooral in een dynamische omgeving: wanneer de omgeving in
hoog tempo verandert, is de ingesleten organisatiecultuur
misschien niet langer toereikend.
- Cultuur als hinderpaal voor diversiteit
, o Als organisaties mensen aannemen die qua afkomst, leeftijd,
handicaps, e.d. afwijken van de meerderheid van de
organisatie, schept dat meestal een paradox.
- Cultuur als barrière voor overnames en fusies
o Een gunstige financiële balans of productlijn kan de
voornaamste reden zijn om een overnamekandidaat aan te
trekken, maar of de overname/fusie zal werken lijkt meer af te
hangen van de vraag of de organisatieculturen wel bij elkaar
passen.
Een organisatiecultuur ontstaat op drie manieren:
1. Selectie
a. Individuen vinden en in dienst nemen met de kennis,
vaardigheden en capaciteiten om de werkzaamheden met
succes uit te voeren. De uiteindelijke beslissing over wie wordt
aangenomen, zal vooral worden beïnvloed door het oordeel
van de besluitvormer over de vraag hoe goed de kandidaten in
de organisatie passen.
2. Socialisatie
a. Socialisatieproces: de nieuwe werknemers helpen bij de
socialisatie
Vooraf Kennismaking Metamorfose Productiviteit,
Betrokkenheid en Verloop.
b. De vooraf-fase vindt plaats voordat de werknemer zich
aansluit bij de organisatie; hij komt al binnen met bepaalde
waarden, attitudes en verwachtingen.
c. Kennismaking: de toetreding tot de organisatie begint. Mensen
worden geconfronteerd met discrepanties tussen hun
verwachtingen en de werkelijkheid.
d. Metamorfose: verandering ondergaan
3. Topmanagement als rolmodel
a. De acties van het topmanagement hebben veel invloed op de
organisatiecultuur. Met hun woorden en daden stellen
topmanagers normen vast die zich door de hele organisatie
verspreiden.
Harrison en Handy onderscheiden vier ideaaltypische organisatieculturen:
1. Machtscultuur
a. Gedrag van de medewerkers wordt bepaald door de ideeën,
wensen en opvattingen van de eigenaar.
b. Voordeel: slagvaardigheid en eenheid van bevel
c. Nadeel: Autoritaire angstcultuur
d. Vaak in beginnende en kleine organisaties waar een sterke
oprichter of eigenaar aan het roer staat.
, 2. Rolcultuur
a. Het spelen van het spel volgens de regels zijn belangrijker dan
de individuele resultaten.
b. Voordeel: voorspelbaarheid
c. Nadeel: bureaucratisch gedrag en vervreemding
d. Vooral in grote organisaties die producten en diensten op
efficiënte wijze en op grote schaal produceren
3. Taakcultuur
a. Organisaties die op projectbasis en op order produceren voor
telkens andere opdrachtgevers
b. Voordeel: Sterke motivatie
c. Nadeel: Omzeilen van reels en ongezonde werkpatronen
d. Soms zelfstandig werkende teams
4. Personencultuur
a. Organisaties die bestaan uit professionals die individueel voor
hun klanten en opdrachtgevers op basis van hun persoonlijke
expertise taken vervullen.
b. Deskundigheid en het welbevinden van de personen.
c. Voordeel: prettig en stimulerend
d. Nadeel: rivaliteit, kliekvorming en afgunst
Er zijn verschillende lagen in een organisatiecultuur (UImodel). Een
organisatiecultuur bestaat uit verschillende lagen. Dit wordt
gesymboliseerd met een plaatje van een ui. Hoe dieper je in de ui komt,
hoe moeilijker het is om deze laag te veranderen.
1. Symbolen
a. De indeling van het hoofdkantoor, type auto van de managers,
grootte van de kantoren, de elegantie van het meubilair, etc.
