Strategic Management samenvatting
Hoofdstuk 1: strategie
Er zijn 4 factoren die zorgen dat een strategie leidt tot succes
- Er zijn lange termijn doelen waar aan vastgehouden wordt
- De concurrenten van de organisatie worden goed begrepen
- De beschikbare resources worden verstandig gebruikt
- De strategie wordt op effectieve wijze geïmplementeerd.
Strategie kan gezien worden als een verbindende factor tussen de organisatie en omgeving. Strategic
fit hierbij is belangrijk. Dit verwijst naar hoe goed de strategie van een organisatie past bij de externe
en interne omgeving. Organisaties ondervinden vaak tegenslagen doordat de gekozen strategie niet
overeenkomt met de behoeften van de interne en externe omgeving.
Alle besluitvormingen en functionele strategieën moeten op elkaar afgestemd worden om tot een
succesvolle strategie te komen waarbij er een bepaalde richting gevolgd wordt. Porter gebruikt de
interne strategische fit om een organisatie uit te leggen als een activity system. Volgens Porter
ontstaat een strategische positie door een bepaalde reeks van activiteiten. Deze moeten bij elkaar
passen om een systeem te vormen waarin de activiteiten elkaar versterken.
Strategische fit is onderdeel van de contingency theory. Deze stelt dat er niet één beste manier is
om als organisatie uit te voeren. De beste manier die er is om de organisatie te ontwerpen, leiden en
besturen is door te kijken naar specifieke omstandigheden waar de organisatie zich in bevindt.
Bij een strategie gaat het om het inzetten van middelen om een bepaalde positie te verkrijgen.
Wanneer het gaat om een specifiek schema voor een bepaalde actie, spreek je van een tactic.
Beslissingen zijn strategisch als ze voldoen aan de volgende eigenschappen
- Ze vereisen een inzet van middelen
- Ze zijn belangrijk
- Ze kunnen niet gemakkelijk teruggedraaid worden.
Strategie kan organisaties op verschillende manieren helpen
- Strategy as a coordinating device: verbinding tussen de activiteiten van verschillende leden
van de organisatie.
- Strategy as target: het is toekomstgericht. Met strategic intent wordt de gewenste
toekomstige positie aangegeven.
- Strategy as decision support: strategie geeft samenhang in de besluitvorming. Het kan ook
helpen om bounded rationality te overkomen.
,Strategie zorgt voor betere besluitvorming door
- Kennis van meerdere individuen samennemen
- Bepaalde technieken gebruiken
- Besluitvorming versimpelen door het aantal beslissingsmogelijkheden te verminderen en te
dienen als een heuristic (vuistregel die oplossingen vinden gemakkelijker maakt.)
Manieren om een strategie te communiceren naar de buitenwereld
- Statement of principles/ values:
- Vision statement: uitleggen waar de organisatie wil zijn
- Mission statement: uitleggen waarom de organisatie bestaat
- Strategy statement: hoe er competitief voordeel behaald gaat worden.
- Goals: algemeen streven in lijn met de missie
- Objectives: kwantiatief/ concreter geformuleerd dan doelen. Het zijn concrete mijlpalen die
aansluiten bij het doel.
Functies van de mission
- Direction; grenzen van strategie en strategische keuzes vaststellen
- Legitimization: stakeholders overtuigen dat het bedrijf waardevolle activiteiten aan het
najagen is.
- Motivation: individuen inspireren om samen te werken
Bij het bepalen van de strategie moeten er twee vragen beantwoord worden
- Waar gaat geconcurreerd worden?
- Op welke manier gaat geconcurreerd worden?
Door deze te beantwoorden, ontstaat de corporate strategy en de business strategy. In de
corporate strategy wordt beschreven welke markten geprobeerd gaan worden. In de business
strategy staat beschreven hoe er geconcurreerd gaat worden. Dit is ook wel de competitive strategy.
Rumelt’s kritiek voor evalueren van strategie
- Consistency: elementen moeten elkaar niet tegenspreken
- Consonance: een adaptieve reactie aan de omgeving
- Advantage: pogingen om een competitief voordeel te creëren.
- Feasability: is haalbaar binnen de beschikbare middelen
Veel concurrentie tussen bedrijven komt door
- Concentration: marketshare is geconcentreerd in een paar grote bedrijven
- Cost conditions: hoge vaste kosten, dus er moet veel verkocht worden om kosten te dekken.
Ook schaalvoordelen spelen een rol.
- Product differentiation: ontwijk een head-to-head competitie.
- Diversiteit van concurrenten
- In en uittredingsbarrières.
Mintzberg onderscheidt vier benaderingen op het gebied van strategie ontwerp
- Intended strategy: bedacht door het topmanagement
- Emergent strategy: besluitvorming die voortkomt uit situaties waarin managers de intended
strategy moeten aanpassen aan omstandigheden.
- Realized strategy: strategie die daadwerkelijk uitgevoerd wordt.
- Deliberate strategy: strategie die bewust wordt genomen op basis van een vooraf bepaalde
richting en doelstelling.
- Unrealized strategy: strategieën die werden gepland, maar niet werden uitgevoerd.
,Ook heeft hij 5 P’s voor strategie
- Plan: bewust bedoelde handelingen. Plan dat vooraf wordt gemaakt
- Ploy: specifieke tactiek of truc om tegenstander te misleiden
- Pattern: reeks van acties. Ontstaat vaak als emergente strategie en wordt pas achteraf
zichtbaar
- Position: niche in de omgeving. Wordt gedefinieerd door de product-market mix en bronnen
- Perspective: gedeelde waarden en normen. Betrokkenheid bij bepaalde manieren van
handelen en reageren
Design school ziet het ontwerpen van een strategie als een analytische en rationeel proces van
opzettelijke planning. De emergence or learning school ziet strategie als een proces waarbij er
continu opnieuw beoordeeld wordt of er aanpassingen moeten plaatsvinden.
Porter’s generic strategies
1. Als alle producten gelijk zijn kun je alleen concurreren op prijs
- Efficiency is nodig om te
overleven.
- Lage kosten zorgen voor
betere profit margins
2. Als je niet kan
concurreren op efficiency,
is differentiatie de
oplossing
- Hogere waargenomen
hoop.
3. Als beide niet kunnen,
moet je naar een niche
market
- De niche is te klein of
onaantrekkelijk voor grote concurrenten
- Lage kosten differentiatie is aanwezig
, Hoofdstuk 2: doelen, waarden en prestatie
Doelen van organisaties worden uitgesproken in missie en visie van de organisaties. Vaak wordt als
eerste doel gezien om waarde te creëren voor klanten. Het tweede doel is om een deel van deze
waarde te ontvangen in de vorm van winst.
- Missie: beknopte verklaring die reden van het bestaan en de kernidentiteit van de organisatie
beschrijft.
- Target: specifiek, meetbaar en haalbaar resultaat dat een organisatie wil halen binnen een
bepaalde periode.
- Objective: breed geformuleerd doel dat de gewenste richting en het gewenste resultaat voor
een organisatie aangeeft.
- Vision: inspirerend en ambitieus beeld van de gewenste toekomstige staat van de
organisatie.
De waarde die de organisatie creëert kan uitgedrukt worden in value added. Dit is het verschil tussen
de waarde van de output van een organisatie en de kosten van de input.
Bij de stakeholder approach to the firm wordt een organisatie gezien als een Verbond van
verschillende belanghebbenden waarbij het topmanagement ervoor moet zorgen dat de belangen met
elkaar in evenwicht komen, hoewel er vaak conflict is tussen de belangen. Twee moeilijkheden
- Corporate governance: topmanagement moet de belangen van verschillende stakeholders in
balans brengen, maar wie beoordeelt het topmanagement.
- Measuring performance: de achterliggende gedachte bij deze benadering is dat de waarde
voor alle stakeholders gemaximaliseerd wordt, maar dit is vaak onmogelijk in praktijk.
Bij de shareholders approach to the firm bestaat de organisatie om de rijkdom van hun eigenaren te
maximaliseren.
Bij de stakeholder approach: bedrijf wordt gezien als een coalitie van belangengroepen, waarbij het
belangrijk is om verschillende doelstellingen in balans te brengen
Grant’s standpunt: hij gaat ervan uit dat het primaire doel van het bedrijf winstmaximalisatie is.
Grant’s rationale: bedrijven maximaliseren de shareholders value want
- Een bedrijf moet winst maken om te overleven, maar dat betekent niet dat het winst moet
maximaliseren
- Bedrijven met een lage beurswaarde lopen het risico op een overname
- Om op lange termijn winstgevend te blijven heeft een bedrijf het volgende nodig
Tevreden klanten
Gemotiveerde werknemers
Goede relaties met overheden en gemeenschappen
Bedrijven zullen dus goed handelen, want dat is goed voor de business.
Hoofddoel van de strategie is maximaliseren van winst. Drie argumenten
- Competitie: door een sterke competitie wordt de winst lager.
- Overlap tussen belangen: belangen van verschillende stakeholders hebben meer
gemeenschappelijke eigenschappen dan conflicterende eigenschappen
- Dreiging van overname: vaak worden managers die de winst niet kunnen maximaliseren
vervangen.
Economic profit: overschot nadat er voor alle inputs is betaald.
Accounting profit: combineert de economic profit en het rendement op geïnvesteerde vermogen dat
aandeelhouders ontvangen in ruil voor investering.
Hoofdstuk 1: strategie
Er zijn 4 factoren die zorgen dat een strategie leidt tot succes
- Er zijn lange termijn doelen waar aan vastgehouden wordt
- De concurrenten van de organisatie worden goed begrepen
- De beschikbare resources worden verstandig gebruikt
- De strategie wordt op effectieve wijze geïmplementeerd.
Strategie kan gezien worden als een verbindende factor tussen de organisatie en omgeving. Strategic
fit hierbij is belangrijk. Dit verwijst naar hoe goed de strategie van een organisatie past bij de externe
en interne omgeving. Organisaties ondervinden vaak tegenslagen doordat de gekozen strategie niet
overeenkomt met de behoeften van de interne en externe omgeving.
Alle besluitvormingen en functionele strategieën moeten op elkaar afgestemd worden om tot een
succesvolle strategie te komen waarbij er een bepaalde richting gevolgd wordt. Porter gebruikt de
interne strategische fit om een organisatie uit te leggen als een activity system. Volgens Porter
ontstaat een strategische positie door een bepaalde reeks van activiteiten. Deze moeten bij elkaar
passen om een systeem te vormen waarin de activiteiten elkaar versterken.
Strategische fit is onderdeel van de contingency theory. Deze stelt dat er niet één beste manier is
om als organisatie uit te voeren. De beste manier die er is om de organisatie te ontwerpen, leiden en
besturen is door te kijken naar specifieke omstandigheden waar de organisatie zich in bevindt.
Bij een strategie gaat het om het inzetten van middelen om een bepaalde positie te verkrijgen.
Wanneer het gaat om een specifiek schema voor een bepaalde actie, spreek je van een tactic.
Beslissingen zijn strategisch als ze voldoen aan de volgende eigenschappen
- Ze vereisen een inzet van middelen
- Ze zijn belangrijk
- Ze kunnen niet gemakkelijk teruggedraaid worden.
Strategie kan organisaties op verschillende manieren helpen
- Strategy as a coordinating device: verbinding tussen de activiteiten van verschillende leden
van de organisatie.
- Strategy as target: het is toekomstgericht. Met strategic intent wordt de gewenste
toekomstige positie aangegeven.
- Strategy as decision support: strategie geeft samenhang in de besluitvorming. Het kan ook
helpen om bounded rationality te overkomen.
,Strategie zorgt voor betere besluitvorming door
- Kennis van meerdere individuen samennemen
- Bepaalde technieken gebruiken
- Besluitvorming versimpelen door het aantal beslissingsmogelijkheden te verminderen en te
dienen als een heuristic (vuistregel die oplossingen vinden gemakkelijker maakt.)
Manieren om een strategie te communiceren naar de buitenwereld
- Statement of principles/ values:
- Vision statement: uitleggen waar de organisatie wil zijn
- Mission statement: uitleggen waarom de organisatie bestaat
- Strategy statement: hoe er competitief voordeel behaald gaat worden.
- Goals: algemeen streven in lijn met de missie
- Objectives: kwantiatief/ concreter geformuleerd dan doelen. Het zijn concrete mijlpalen die
aansluiten bij het doel.
Functies van de mission
- Direction; grenzen van strategie en strategische keuzes vaststellen
- Legitimization: stakeholders overtuigen dat het bedrijf waardevolle activiteiten aan het
najagen is.
- Motivation: individuen inspireren om samen te werken
Bij het bepalen van de strategie moeten er twee vragen beantwoord worden
- Waar gaat geconcurreerd worden?
- Op welke manier gaat geconcurreerd worden?
Door deze te beantwoorden, ontstaat de corporate strategy en de business strategy. In de
corporate strategy wordt beschreven welke markten geprobeerd gaan worden. In de business
strategy staat beschreven hoe er geconcurreerd gaat worden. Dit is ook wel de competitive strategy.
Rumelt’s kritiek voor evalueren van strategie
- Consistency: elementen moeten elkaar niet tegenspreken
- Consonance: een adaptieve reactie aan de omgeving
- Advantage: pogingen om een competitief voordeel te creëren.
- Feasability: is haalbaar binnen de beschikbare middelen
Veel concurrentie tussen bedrijven komt door
- Concentration: marketshare is geconcentreerd in een paar grote bedrijven
- Cost conditions: hoge vaste kosten, dus er moet veel verkocht worden om kosten te dekken.
Ook schaalvoordelen spelen een rol.
- Product differentiation: ontwijk een head-to-head competitie.
- Diversiteit van concurrenten
- In en uittredingsbarrières.
Mintzberg onderscheidt vier benaderingen op het gebied van strategie ontwerp
- Intended strategy: bedacht door het topmanagement
- Emergent strategy: besluitvorming die voortkomt uit situaties waarin managers de intended
strategy moeten aanpassen aan omstandigheden.
- Realized strategy: strategie die daadwerkelijk uitgevoerd wordt.
- Deliberate strategy: strategie die bewust wordt genomen op basis van een vooraf bepaalde
richting en doelstelling.
- Unrealized strategy: strategieën die werden gepland, maar niet werden uitgevoerd.
,Ook heeft hij 5 P’s voor strategie
- Plan: bewust bedoelde handelingen. Plan dat vooraf wordt gemaakt
- Ploy: specifieke tactiek of truc om tegenstander te misleiden
- Pattern: reeks van acties. Ontstaat vaak als emergente strategie en wordt pas achteraf
zichtbaar
- Position: niche in de omgeving. Wordt gedefinieerd door de product-market mix en bronnen
- Perspective: gedeelde waarden en normen. Betrokkenheid bij bepaalde manieren van
handelen en reageren
Design school ziet het ontwerpen van een strategie als een analytische en rationeel proces van
opzettelijke planning. De emergence or learning school ziet strategie als een proces waarbij er
continu opnieuw beoordeeld wordt of er aanpassingen moeten plaatsvinden.
Porter’s generic strategies
1. Als alle producten gelijk zijn kun je alleen concurreren op prijs
- Efficiency is nodig om te
overleven.
- Lage kosten zorgen voor
betere profit margins
2. Als je niet kan
concurreren op efficiency,
is differentiatie de
oplossing
- Hogere waargenomen
hoop.
3. Als beide niet kunnen,
moet je naar een niche
market
- De niche is te klein of
onaantrekkelijk voor grote concurrenten
- Lage kosten differentiatie is aanwezig
, Hoofdstuk 2: doelen, waarden en prestatie
Doelen van organisaties worden uitgesproken in missie en visie van de organisaties. Vaak wordt als
eerste doel gezien om waarde te creëren voor klanten. Het tweede doel is om een deel van deze
waarde te ontvangen in de vorm van winst.
- Missie: beknopte verklaring die reden van het bestaan en de kernidentiteit van de organisatie
beschrijft.
- Target: specifiek, meetbaar en haalbaar resultaat dat een organisatie wil halen binnen een
bepaalde periode.
- Objective: breed geformuleerd doel dat de gewenste richting en het gewenste resultaat voor
een organisatie aangeeft.
- Vision: inspirerend en ambitieus beeld van de gewenste toekomstige staat van de
organisatie.
De waarde die de organisatie creëert kan uitgedrukt worden in value added. Dit is het verschil tussen
de waarde van de output van een organisatie en de kosten van de input.
Bij de stakeholder approach to the firm wordt een organisatie gezien als een Verbond van
verschillende belanghebbenden waarbij het topmanagement ervoor moet zorgen dat de belangen met
elkaar in evenwicht komen, hoewel er vaak conflict is tussen de belangen. Twee moeilijkheden
- Corporate governance: topmanagement moet de belangen van verschillende stakeholders in
balans brengen, maar wie beoordeelt het topmanagement.
- Measuring performance: de achterliggende gedachte bij deze benadering is dat de waarde
voor alle stakeholders gemaximaliseerd wordt, maar dit is vaak onmogelijk in praktijk.
Bij de shareholders approach to the firm bestaat de organisatie om de rijkdom van hun eigenaren te
maximaliseren.
Bij de stakeholder approach: bedrijf wordt gezien als een coalitie van belangengroepen, waarbij het
belangrijk is om verschillende doelstellingen in balans te brengen
Grant’s standpunt: hij gaat ervan uit dat het primaire doel van het bedrijf winstmaximalisatie is.
Grant’s rationale: bedrijven maximaliseren de shareholders value want
- Een bedrijf moet winst maken om te overleven, maar dat betekent niet dat het winst moet
maximaliseren
- Bedrijven met een lage beurswaarde lopen het risico op een overname
- Om op lange termijn winstgevend te blijven heeft een bedrijf het volgende nodig
Tevreden klanten
Gemotiveerde werknemers
Goede relaties met overheden en gemeenschappen
Bedrijven zullen dus goed handelen, want dat is goed voor de business.
Hoofddoel van de strategie is maximaliseren van winst. Drie argumenten
- Competitie: door een sterke competitie wordt de winst lager.
- Overlap tussen belangen: belangen van verschillende stakeholders hebben meer
gemeenschappelijke eigenschappen dan conflicterende eigenschappen
- Dreiging van overname: vaak worden managers die de winst niet kunnen maximaliseren
vervangen.
Economic profit: overschot nadat er voor alle inputs is betaald.
Accounting profit: combineert de economic profit en het rendement op geïnvesteerde vermogen dat
aandeelhouders ontvangen in ruil voor investering.
