Samenvatting Management en Organisatie
Hoofdstuk 2.2
Bij de klassieke benadering van strategisch management gaat het erom de organisatie te richten op
de omgeving. Dit gebeurd door te analyseren op wat voor gebieden de organisatie sterk of zwak is en
vervolgens de omgeving van de organisatie te “scannen” wat betreft mogelijke kansen en
bedreigingen. Op basis hiervan moet er een keuze worden gemaakt voor een bepaalde strategie om
doelstellingen te realiseren. Vervolgens zullen plannen worden gemaakt om de strategie in te
voeren.
Het proces van strategisch management bestaat uit:
- Situatie analyse
- Strategievorming
- Planning en implementatie
Uit dit figuur blijkt dat strategisch management een
dynamisch en cyclisch proces is. Er is sprake van een
terugkoppeling van de planning- en
implementatiefase naar de fase van situatieanalyse.
Situatieanalyse
De eerste fase van het strategisch management staat
bekend onder de naam situatieanalyse. De
situatieanalyse heeft betrekking op het vaststellen van het huidige profiel van de organisatie. Dit
wordt ook wel strategische audit of SWOT- analyse genoemd.
S= Strengths = sterktes
W = Weaknesses = zwaktes
O = Opportunities = kansen
T = Threats = bedreigingen
De situatieanalyse bestaat uit:
- De definitie van huidige visie, doelstellingen en strategie
- Intern onderzoek
- Extern onderzoek
Stap 1: De definitie van de huidige visie, Organisatiedoelstellingen en strategie:
Visie: het doel is inzicht te verkrijgen in de bestaande situatie van de organisatie. Het eerste element
waar je duidelijkheid over moet krijgen is de visie van de organisatieleiding. Een visie is een algemeen
gedachtebeeld of voorstelling van de toekomst van een organisatie. Een visie is veelal opgebouwd uit
een missie en principes.
,Er is een zogeheten 7-S model ontwikkeld waarbinnen de rol van visie als managementinstrument
kan worden geanalyseerd.
7-S model van McKinsey
Het 7-S model bestaat uit een zevental managementinstrumenten die allemaal even belangrijk zijn
en sterk met elkaar samenhangen:
1. Structuur: Dit betreft de beschrijving van: organisatievorm, organisatieschema,
arbeidsverdeling, etc. Volgens McKinsey kan de structuur van een organisatie heel goed op
tijdelijke basis worden veranderd projectgroepen.
2. Systemen: De informatie- en communicatiestromen, zowel formeel als informeel binnen de
organisatie.
3. Stijl van management: Dit betreft gedragspatronen die karakteristiek zijn voor topmanagers
van de onderneming. De managementstijl heeft een grote invloed op de cultuur in de
organisatie.
4. Staf: De aandacht voor de totale human resources binnen de organisatie
5. Sleutelvaardigheden: Vaardigheden of activiteiten waarin de onderneming als geheel
uitblinkt en waarin ze zich onderscheidt van de concurrentie.
6. Strategie: Een plan waarin staat aangegeven wat een organisatie wil doen om haar
doelstellingen te realiseren
7. Significante waarde: Visie
De visie is een managementinstrument die zorgt voor de samenhang en sturing van de overige
instrumenten. De visie is als operationeel managementinstrument op de volgende wijze van invloed
op de bedrijfsvoering:
- Motiveren van medewerkers
- Focussen van medewerkers op relevante activiteiten
, - Scheppen van een kader aan de hand waarvan de medewerkers kunnen afleiden op welke
wijze activiteiten moeten worden ingevoerd in de organisatie en hoe deze activiteiten passen
binnen een groter geheel.
Afhankelijk van de aanwezige visie alsmede de wijze waarop deze wordt gecommuniceerd, zal het
management erin slagen de bedrijfsvoering effectiever te maken.
De missie van een organisatie bestaat uit een beschrijving van product-markt-combinaties en de
manier waarop men hiermee een structureel concurrentievoordeel kan realiseren.
Principes hebben betrekking op de normen en waarden van de organisatie, deze worden getoetst
aan de maatschappelijke normen en waarden. In de beschrijving van de principes kunnen de
volgende aspecten naar voren komen:
- Kwaliteit komt eerst
- Klant komt eerst
- Wij/medewerkers zijn betrouwbaar en integer
- Onze medewerkers zijn onze kracht
- Persoonlijke ontplooiing staat voorop
- Wij dragen bij aan een goede samenleving
In werkelijkheid is het onderscheid tussen missie en principes net altijd even duidelijk, omdat elke
organisatie deze begrippen anders interpreteert. Voor het proces van strategisch management is het
echter wel van belang dat de hiervoor genoemde elementen herkenbaar zijn en tot uitdrukking
komen in de visie van de organisatie.
Organisatiedoelstellingen: geven de relatie aan van de organisatie met haar omgeving en haar
werknemers. De inhoud van de doelstelling is ingegeven door belanghebbenden van de organisatie
(met name vermogensverschaffers, zoals aandeelhouders hebben een belangrijke stem)
Op basis van de visie van de organisatie worden de organisatiedoelstellingen gedefinieerd.
Organisatiedoelstellingen hebben vaak betrekking op een of meer van de volgende onderwerpen:
1. Belangenevenwicht: Wij zijn een betrouwbare partner.
2. Winstgevendheid: wij streven ernaar onze producten en diensten winstgevend te maken
voor onze klanten en onszelf.
3. Kwaliteit: Elk van ons levert foutloze, perfecte producten af op tijd.
4. Effectiviteit en efficiency: Wij moedigen ons personeel aan mee te werken aan het
vaststellen van targets en hoe deze bereikt kunnen worden.
5. Imago: wij zijn een toonaangevende leverancier van producten en diensten
6. Gedragsregels: wij werken gedisciplineerd en houden ons aan ons woord.
Het onderkennen van organisatiedoelstelling binnen het proces van strategisch management is van
groot belang. Hierdoor is het mogelijk strategieën hierop af te stemmen en te toetsen.
Referentiepunten zijn belangrijk voor het management, hierdoor voorkomt men ad-hoc beslissingen
de inhoud bepalen van de organisatiestrategie.
Strategie: Nadat de doelstelling van organisatie onder de loep is genomen, wordt gekeken naar de
gekozen strategie (plan). Het is belangrijk om te zien in welke mate de doelstellingen met deze
strategie zijn bereikt of het succesvol is.
Stap 2: intern onderzoek
, Intern onderzoek: Indien we een onderzoek beginnen dat zich richt op de organisatie wordt
gesproken van een intern onderzoek/ bedrijfsdiagnose. Het doel hiervan is het in kaart brengen van
de sterke en zwakke kanten van de organisatie.
Door middel van inzicht in het eigen functioneren kan een inschatting worden gemaakt van de
haalbaarheid van keuzes, bijvoorbeeld een opleiding of baan. Gedurende het onderzoek zal veel
informatie worden aangeleverd door verschillende mensen in de organisatie. Wanneer je sterke en
zwakke plekken bij jezelf onderkent, kun je aan de zwakke kanten gaan werken en sterke kanten nog
verder ontwikkelen. Veel bedrijven hebben de neiging de oorzaak van problemen bij anderen neer te
leggen, maar men vergeet het eigen functioneren ter discussie te stellen. Regelmatig een kritische
blik werpen op het eigen functioneren is van belang om een organisatie gezond te houden/ uit de
problemen te helpen.
Een sterkte-zwakte onderzoek kan op twee verschillende wijzen uitgevoerd, namelijk vanuit:
- Functionele gebieden
- Resultaten
Intern onderzoek vanuit functionele gebieden
Bij een benadering vanuit functionele gebieden wordt er vanuit de organisatie een aantal functionele
eenheden onderscheiden waarbinnen gelijksoortige activiteiten worden uitgevoerd. Bij een interne
onderzoek vindt er een performancemeting plaats. Bij deze meting wordt per functioneel gebied een
aantal aspecten vastgesteld, waarop het functionele gebied wordt beoordeeld. De benodigde
informatie komt uit intern onderzoek, marktonderzoek of klantenonderzoek.
Het gaat hier om een performancemeting. Hierbij wordt per functioneel gebied een aantal aspecten
vastgesteld waarop het gebied wordt beoordeeld. De resultaten worden vergeleken met die van de
concurrentie.
Indien een intern onderzoek betrekking heeft op het doorlichten van een beperkt aantal functionele
gebieden, wordt gesproken van een partiële (enkelvoudige) benadering.
Hoofdstuk 2.2
Bij de klassieke benadering van strategisch management gaat het erom de organisatie te richten op
de omgeving. Dit gebeurd door te analyseren op wat voor gebieden de organisatie sterk of zwak is en
vervolgens de omgeving van de organisatie te “scannen” wat betreft mogelijke kansen en
bedreigingen. Op basis hiervan moet er een keuze worden gemaakt voor een bepaalde strategie om
doelstellingen te realiseren. Vervolgens zullen plannen worden gemaakt om de strategie in te
voeren.
Het proces van strategisch management bestaat uit:
- Situatie analyse
- Strategievorming
- Planning en implementatie
Uit dit figuur blijkt dat strategisch management een
dynamisch en cyclisch proces is. Er is sprake van een
terugkoppeling van de planning- en
implementatiefase naar de fase van situatieanalyse.
Situatieanalyse
De eerste fase van het strategisch management staat
bekend onder de naam situatieanalyse. De
situatieanalyse heeft betrekking op het vaststellen van het huidige profiel van de organisatie. Dit
wordt ook wel strategische audit of SWOT- analyse genoemd.
S= Strengths = sterktes
W = Weaknesses = zwaktes
O = Opportunities = kansen
T = Threats = bedreigingen
De situatieanalyse bestaat uit:
- De definitie van huidige visie, doelstellingen en strategie
- Intern onderzoek
- Extern onderzoek
Stap 1: De definitie van de huidige visie, Organisatiedoelstellingen en strategie:
Visie: het doel is inzicht te verkrijgen in de bestaande situatie van de organisatie. Het eerste element
waar je duidelijkheid over moet krijgen is de visie van de organisatieleiding. Een visie is een algemeen
gedachtebeeld of voorstelling van de toekomst van een organisatie. Een visie is veelal opgebouwd uit
een missie en principes.
,Er is een zogeheten 7-S model ontwikkeld waarbinnen de rol van visie als managementinstrument
kan worden geanalyseerd.
7-S model van McKinsey
Het 7-S model bestaat uit een zevental managementinstrumenten die allemaal even belangrijk zijn
en sterk met elkaar samenhangen:
1. Structuur: Dit betreft de beschrijving van: organisatievorm, organisatieschema,
arbeidsverdeling, etc. Volgens McKinsey kan de structuur van een organisatie heel goed op
tijdelijke basis worden veranderd projectgroepen.
2. Systemen: De informatie- en communicatiestromen, zowel formeel als informeel binnen de
organisatie.
3. Stijl van management: Dit betreft gedragspatronen die karakteristiek zijn voor topmanagers
van de onderneming. De managementstijl heeft een grote invloed op de cultuur in de
organisatie.
4. Staf: De aandacht voor de totale human resources binnen de organisatie
5. Sleutelvaardigheden: Vaardigheden of activiteiten waarin de onderneming als geheel
uitblinkt en waarin ze zich onderscheidt van de concurrentie.
6. Strategie: Een plan waarin staat aangegeven wat een organisatie wil doen om haar
doelstellingen te realiseren
7. Significante waarde: Visie
De visie is een managementinstrument die zorgt voor de samenhang en sturing van de overige
instrumenten. De visie is als operationeel managementinstrument op de volgende wijze van invloed
op de bedrijfsvoering:
- Motiveren van medewerkers
- Focussen van medewerkers op relevante activiteiten
, - Scheppen van een kader aan de hand waarvan de medewerkers kunnen afleiden op welke
wijze activiteiten moeten worden ingevoerd in de organisatie en hoe deze activiteiten passen
binnen een groter geheel.
Afhankelijk van de aanwezige visie alsmede de wijze waarop deze wordt gecommuniceerd, zal het
management erin slagen de bedrijfsvoering effectiever te maken.
De missie van een organisatie bestaat uit een beschrijving van product-markt-combinaties en de
manier waarop men hiermee een structureel concurrentievoordeel kan realiseren.
Principes hebben betrekking op de normen en waarden van de organisatie, deze worden getoetst
aan de maatschappelijke normen en waarden. In de beschrijving van de principes kunnen de
volgende aspecten naar voren komen:
- Kwaliteit komt eerst
- Klant komt eerst
- Wij/medewerkers zijn betrouwbaar en integer
- Onze medewerkers zijn onze kracht
- Persoonlijke ontplooiing staat voorop
- Wij dragen bij aan een goede samenleving
In werkelijkheid is het onderscheid tussen missie en principes net altijd even duidelijk, omdat elke
organisatie deze begrippen anders interpreteert. Voor het proces van strategisch management is het
echter wel van belang dat de hiervoor genoemde elementen herkenbaar zijn en tot uitdrukking
komen in de visie van de organisatie.
Organisatiedoelstellingen: geven de relatie aan van de organisatie met haar omgeving en haar
werknemers. De inhoud van de doelstelling is ingegeven door belanghebbenden van de organisatie
(met name vermogensverschaffers, zoals aandeelhouders hebben een belangrijke stem)
Op basis van de visie van de organisatie worden de organisatiedoelstellingen gedefinieerd.
Organisatiedoelstellingen hebben vaak betrekking op een of meer van de volgende onderwerpen:
1. Belangenevenwicht: Wij zijn een betrouwbare partner.
2. Winstgevendheid: wij streven ernaar onze producten en diensten winstgevend te maken
voor onze klanten en onszelf.
3. Kwaliteit: Elk van ons levert foutloze, perfecte producten af op tijd.
4. Effectiviteit en efficiency: Wij moedigen ons personeel aan mee te werken aan het
vaststellen van targets en hoe deze bereikt kunnen worden.
5. Imago: wij zijn een toonaangevende leverancier van producten en diensten
6. Gedragsregels: wij werken gedisciplineerd en houden ons aan ons woord.
Het onderkennen van organisatiedoelstelling binnen het proces van strategisch management is van
groot belang. Hierdoor is het mogelijk strategieën hierop af te stemmen en te toetsen.
Referentiepunten zijn belangrijk voor het management, hierdoor voorkomt men ad-hoc beslissingen
de inhoud bepalen van de organisatiestrategie.
Strategie: Nadat de doelstelling van organisatie onder de loep is genomen, wordt gekeken naar de
gekozen strategie (plan). Het is belangrijk om te zien in welke mate de doelstellingen met deze
strategie zijn bereikt of het succesvol is.
Stap 2: intern onderzoek
, Intern onderzoek: Indien we een onderzoek beginnen dat zich richt op de organisatie wordt
gesproken van een intern onderzoek/ bedrijfsdiagnose. Het doel hiervan is het in kaart brengen van
de sterke en zwakke kanten van de organisatie.
Door middel van inzicht in het eigen functioneren kan een inschatting worden gemaakt van de
haalbaarheid van keuzes, bijvoorbeeld een opleiding of baan. Gedurende het onderzoek zal veel
informatie worden aangeleverd door verschillende mensen in de organisatie. Wanneer je sterke en
zwakke plekken bij jezelf onderkent, kun je aan de zwakke kanten gaan werken en sterke kanten nog
verder ontwikkelen. Veel bedrijven hebben de neiging de oorzaak van problemen bij anderen neer te
leggen, maar men vergeet het eigen functioneren ter discussie te stellen. Regelmatig een kritische
blik werpen op het eigen functioneren is van belang om een organisatie gezond te houden/ uit de
problemen te helpen.
Een sterkte-zwakte onderzoek kan op twee verschillende wijzen uitgevoerd, namelijk vanuit:
- Functionele gebieden
- Resultaten
Intern onderzoek vanuit functionele gebieden
Bij een benadering vanuit functionele gebieden wordt er vanuit de organisatie een aantal functionele
eenheden onderscheiden waarbinnen gelijksoortige activiteiten worden uitgevoerd. Bij een interne
onderzoek vindt er een performancemeting plaats. Bij deze meting wordt per functioneel gebied een
aantal aspecten vastgesteld, waarop het functionele gebied wordt beoordeeld. De benodigde
informatie komt uit intern onderzoek, marktonderzoek of klantenonderzoek.
Het gaat hier om een performancemeting. Hierbij wordt per functioneel gebied een aantal aspecten
vastgesteld waarop het gebied wordt beoordeeld. De resultaten worden vergeleken met die van de
concurrentie.
Indien een intern onderzoek betrekking heeft op het doorlichten van een beperkt aantal functionele
gebieden, wordt gesproken van een partiële (enkelvoudige) benadering.
