Inleiding tot management en HRM
Inleiding tot management
Wat is een organisatie?
Een organisatie = een totaliteit van verscheidenheid aan zaken
- Medewerkers, verschillende managementlagen, verschillende functionele afdelingen, de
visie, de waarden, de cultuur...
Als je dit vraagt aan mensen: vaak eigen invulling, beperkt antwoord → hoe kijken zij naar een
organisatie? Wat is hun ervaring ermee?... (maar over een deel van de definitie)
Verhaal: 10 blinde mannen en de olifant
10 mannen worden de jungle ingestuurd en moeten onderzoeken wat een olifant is. Ze komen een olifant
tegen en moeten hier nu een definitie op plakken. Ze kunnen niet zien dus moeten afgaan op tast.
- Persoon 1: start bij staart → olifant benadert eerder beschrijving touw
- Persoon 2: start bij de slurf → olifant benadert eerder beschrijving slang
- Persoon 3: start bij een poot → olifant benadert eerder beschrijving boom
- Verschillende beschrijvingen van de verschillende componenten van de olifant
- Wie is in fout? Niemand: allemaal gelijk maar beschrijven maar een deel van de olifant
Om een bepaald concept helemaal onder de knie te hebben moet je het zowel vanbinnen als
vanbuiten bestuderen
- Bij olifant dus niet enkel buitenkant maar ook skelet, organen, gedragingen, waardes,
emoties, wat doet die groeien, wat drijft de olifant om te bewegen...
- Dit vertalen naar medewerkers, managers en leiders binnen een organisatie
Types van organisaties
- Not-for-profit organisation = vzw’s
- For profit
o SME’s vs. MNE’s: beursgenoteerd vs. familiebedrijven
- NGO’s
o Fight against vs. resolve
- Publieke instellingen
o nationale overheden vs. gemeenten vs. universiteiten
- Sociale ondernemingen
o SOCIALE onderneming vs. sociale ONDERNEMING vs. hybrid
→ doelen en dynamieken
→ alle afdelingen in dezelfde richting
Er zijn ook verschillende groottes: grote, middelgrote en kleine
- Kleine en middelgrote = KMO’s = SMI’s = small and medium interprises
o Tot 250 medewerkers
Vandaag de dag 600 000 mensen langdurig (> 3maand) afwezig → niet weinig, best veel
- Allemaal mensen die wel een job hebben maar niet werken
- Tegelijkertijd is de markt constant op zoek naar nieuwe mensen (war for people) waar
het vroeger op zoek was naar nieuwe talent (war for talent)
- Er is wetgeving gekomen voor grote ondernemingen die procedures moeten volgen om
langdurig afwezigen terug aan het werk te krijgen
, o Anders binnen elke onderneming
o KMO’s niet verplicht → redenering overheid: omdat hier meer sociale controle is
omdat men elkaar hier beter kent omdat het kleinschaliger is en daarom zelf
beter weten wat ze moeten doen om hun werknemers opnieuw te activeren
Je mag in België afwezig zijn voor 3 werkdagen zonder doktersattest. Dat is een andere
redenering vanuit de overheid: dokters waren overbelast (zeker met degenen die maar voor 1 dag
ziek waren) of werknemers raakte niet bij de dokter op die dag
Familiebedrijven
- Vaak heel klein gestart
- iedereen neemt verschillende taken op (ook die niet binnen functieprofiel passen)
- voor elkaar inspringen → vaak ook buiten de uren werken
- als het blijft groeien en groeien: ook andere medewerkers aan de pas
o nood aan meer procedures
o mindsetverandering die erbij gepaard gaat en de andere managementstijl die
nodig is beperkt verandert bij familiebedrijven → vaak foute managementstijl
toegepast binnen de nieuwe grootte van de organisatie
▪ je botst op ontevredenheid en fricties bij de werknemers
Een managementstijl die eerst werkte, werkt daarna niet altijd meer
- dynamisch doorheen de tijd
Organisatiestructuren
Verticale en horizontale structuren
Hoog/verticaal
= top-down geregeld
C-niveau (CEO, CFO, COO…) beslissen vanuit het topmanagement team alles
- Vaker in oude organisaties, grotere organisaties, geglobaliseerde organisaties...
- Als manager beslissen nemen o.b.v. objectieve informatie
→ doe je dit op buikniveau kan er al wel eens kritiek komen
- Je moet je beslissen verantwoorden doorheen alle niveaus
→ ze moeten het allemaal accepteren
Vlak/horizontaal
= bottom-up gewerkt
Meer autonomie voor medewerkers, medewerkers worden vaker geconsulteerd wanneer
beslissingen moeten genomen worden
- Meer participatie van de werknemers op de lagere regionen van de werkvloer
Wat is het beste?
Managementstijl volledig verschillend tussen deze twee structuren
- Geen goed antwoord voor alle organisaties
- Het hangt af van de organisatie; het is niet altijd even rechtlijnig
- In crisissituaties gaan vlakkere structuren zich toch verticaler gedragen
o Vb. covidpandemie: niemand was op het werk dus moeilijker om werknemers te
consulteren bij beslissingen → topmanager team zaten (online) samen om zo
snel mogelijk een adequaat antwoord te bieden die dat ervoor zorgt dat de
continuïteit gewaarborgd wordt in de crisissituatie
1
,Keuze van structuur zegt veel over hoe je kijkt naar de medewerkers
- Als je vindt dat medewerkers niet de skills en capaciteiten hebben om aan de strategie bij te
dragen zal het eerder een verticale structuur worden
- Als je ervan overtuigd bent dat je medewerkers waardevolle krachten zijn die kritisch kunnen
denken in de organisatie maar ook rode vlaggen kunnen signaleren die ik moet weten als manager
zal er eerder een vlakke organisatie gekozen worden
Bij het solliciteren kan je ook de vraag stellen: welke organisatiestructuur heeft de organisatie?
- Is dit verticaal? Kan ik me daarin vinden? Op welk niveau solliciteer ik?
- Of is die eerder vlak en horizontaal?
Defensie is bv. heel hiërarchisch = verticaal
Creatievere organisaties veel vlakker en horizontaler
- Gevolg covidpandemie: veel mensen van thuis uit werken, veel organisaties hebben dat
beleid aangepast
→ nu nog steeds, zelfs bij organisaties waarbij thuiswerken ervoor (bijna) niet mogelijk
was
→ van iets verticaler naar iets horizontaler gewerkt
→ meer vertrouwen naar werknemers om thuis te werken
- Nu meer en meer organisaties horizontaler aan het worden: om kosten te besparen
wordt het middenkader ontslaan; geëlimineerd
o Vroeger waren de mensen in het middenkader degene die doorstroomden naar hogere
posities (C-levels), wie zal dat nu doen? Het zal komen van een lager niveau. Hebben
deze mensen niet meer tijd nodig om de juiste skills en capaciteiten te ontwikkelen om in
staat te zijn om hoge posities op te nemen?
Geïntegreerde en grenzeloze structuren
Geïntegreerde organisaties
Volledige waardeketen is binnen de organisatie
- Alle componenten waardeketen/functionele domeinen zijn binnen de organisatie zelf
o productie, logistiek, marketing, sales, research and development, HR…
- Iedereen dat werkt in die afdelingen werken rechtstreeks voor de organisatie
Grenzeloos (=boundaryless)
In de meest extreme vormen werken de werknemers niet rechtstreeks voor de organisatie
- Werknemers zijn specialisten die door de organisatie aangetrokken worden voor het
outsourcen van bepaalde zaken
o vb. HR-activiteiten outsourcen aan Acerta, boekhouding niet zelf doen maar door
boekhouder laten doen...
- Bepaald deel van de organisatie uit handen geven
Internationale ondernemingen beginnen ook meer en meer deze tendens te exploreren; ook
wanneer zij vb. internationale expansie uitvoeren → dochterondernemingen oprichten en soms
gaan ze hiervoor partner aantrekken (lokaal marketingteam, lokale consultant, franchises ...)
In sommige landen, zeker ontwikkelingslanden, kan het bij wet verplicht zijn dat je een
partnership moet aangaan met een lokale partner
- Kennis en knowhow van de internationale onderneming meer te gaan capteren binnen
de geografische grenzen van hun land
- Risico dat lokale partners na verloop van tijd gaan lopen met de kennis en hierdoor een
eigen productie van uw eigen product gaan opbrengen (kopiëren)
2
, Tussen de twee zijn er nog wat tussenvormen, net zoals bij horizontaal en verticaal
- Ook hier heel dynamisch, veel onderneming oor naar grenzeloos
o Interimkantoren (ad interim juristen, ad interim specialisaties…)
- Je moet als manager goed kunnen nadenken wat dit doet met de cultuur binnen je
organisatie; vb. externe accountant lost tijdelijk een probleem op → risico’s
o Persoon heeft niet per se de volledige fit aan de waarden tussen de
organisationele waarden en persoonlijke waarden
o Niet investeren in eigen werkkrachten om bepaalde knowhow te ontwikkelen en
voor kostenbesparingen specialisten te vragen → eigen medewerkers gaan later
dat probleem ook niet kunnen oplossen → weinig inhouse knowhow
o Concurrentieel voordeel neemt af: interims zijn beschikbaar voor iedereen
Voorbeelden
Wikipedia: content wordt gevoerd door de hele wereld
- Grenzeloos, weinig mensen werken voor Wikipedia zelf
Uber: alternatieve taxidienst
- Grenzeloos, je kan als zelfstandige snel bij aangesloten zijn
- Verzekeringstechnisch wel wat problemen
- Oneerlijke concurrentie met klassieke taxibedrijven
Wetgeving volgt soms wat later op een overgang van organisatiestructuren
Foxconn: Taiwanees bedrijf, productiefaciliteiten in China, producent computeronderdelen
- Zeer hiërarchische, verticale structuur
- Geen maatschappelijk verantwoorde onderneming (MVO verhaal)
- Heel vaak, zeer slecht in nieuws gekomen
o Worst employers van de wereld
o Rechten werknemers minimaal
▪ Sommige mensen werken 12u à 13u/dag
▪ Zelfs tijdens covid waren mensen aan het werk in fabrieken
▪ Medewerker ineengestuikt na meer dan 30u aan stuk gewerkt
▪ Veel zelfdoding bij werknemers
Organisatiestructuren: grenzeloos
- Virtueel - Complexiteit
- Netwerk - Wendbaarheid/snelheid
- Uitbesteding (outsourcing) - Governance
- Partnerschappen - Kwaliteit
- Internationalisatie - Motivatie
3
Inleiding tot management
Wat is een organisatie?
Een organisatie = een totaliteit van verscheidenheid aan zaken
- Medewerkers, verschillende managementlagen, verschillende functionele afdelingen, de
visie, de waarden, de cultuur...
Als je dit vraagt aan mensen: vaak eigen invulling, beperkt antwoord → hoe kijken zij naar een
organisatie? Wat is hun ervaring ermee?... (maar over een deel van de definitie)
Verhaal: 10 blinde mannen en de olifant
10 mannen worden de jungle ingestuurd en moeten onderzoeken wat een olifant is. Ze komen een olifant
tegen en moeten hier nu een definitie op plakken. Ze kunnen niet zien dus moeten afgaan op tast.
- Persoon 1: start bij staart → olifant benadert eerder beschrijving touw
- Persoon 2: start bij de slurf → olifant benadert eerder beschrijving slang
- Persoon 3: start bij een poot → olifant benadert eerder beschrijving boom
- Verschillende beschrijvingen van de verschillende componenten van de olifant
- Wie is in fout? Niemand: allemaal gelijk maar beschrijven maar een deel van de olifant
Om een bepaald concept helemaal onder de knie te hebben moet je het zowel vanbinnen als
vanbuiten bestuderen
- Bij olifant dus niet enkel buitenkant maar ook skelet, organen, gedragingen, waardes,
emoties, wat doet die groeien, wat drijft de olifant om te bewegen...
- Dit vertalen naar medewerkers, managers en leiders binnen een organisatie
Types van organisaties
- Not-for-profit organisation = vzw’s
- For profit
o SME’s vs. MNE’s: beursgenoteerd vs. familiebedrijven
- NGO’s
o Fight against vs. resolve
- Publieke instellingen
o nationale overheden vs. gemeenten vs. universiteiten
- Sociale ondernemingen
o SOCIALE onderneming vs. sociale ONDERNEMING vs. hybrid
→ doelen en dynamieken
→ alle afdelingen in dezelfde richting
Er zijn ook verschillende groottes: grote, middelgrote en kleine
- Kleine en middelgrote = KMO’s = SMI’s = small and medium interprises
o Tot 250 medewerkers
Vandaag de dag 600 000 mensen langdurig (> 3maand) afwezig → niet weinig, best veel
- Allemaal mensen die wel een job hebben maar niet werken
- Tegelijkertijd is de markt constant op zoek naar nieuwe mensen (war for people) waar
het vroeger op zoek was naar nieuwe talent (war for talent)
- Er is wetgeving gekomen voor grote ondernemingen die procedures moeten volgen om
langdurig afwezigen terug aan het werk te krijgen
, o Anders binnen elke onderneming
o KMO’s niet verplicht → redenering overheid: omdat hier meer sociale controle is
omdat men elkaar hier beter kent omdat het kleinschaliger is en daarom zelf
beter weten wat ze moeten doen om hun werknemers opnieuw te activeren
Je mag in België afwezig zijn voor 3 werkdagen zonder doktersattest. Dat is een andere
redenering vanuit de overheid: dokters waren overbelast (zeker met degenen die maar voor 1 dag
ziek waren) of werknemers raakte niet bij de dokter op die dag
Familiebedrijven
- Vaak heel klein gestart
- iedereen neemt verschillende taken op (ook die niet binnen functieprofiel passen)
- voor elkaar inspringen → vaak ook buiten de uren werken
- als het blijft groeien en groeien: ook andere medewerkers aan de pas
o nood aan meer procedures
o mindsetverandering die erbij gepaard gaat en de andere managementstijl die
nodig is beperkt verandert bij familiebedrijven → vaak foute managementstijl
toegepast binnen de nieuwe grootte van de organisatie
▪ je botst op ontevredenheid en fricties bij de werknemers
Een managementstijl die eerst werkte, werkt daarna niet altijd meer
- dynamisch doorheen de tijd
Organisatiestructuren
Verticale en horizontale structuren
Hoog/verticaal
= top-down geregeld
C-niveau (CEO, CFO, COO…) beslissen vanuit het topmanagement team alles
- Vaker in oude organisaties, grotere organisaties, geglobaliseerde organisaties...
- Als manager beslissen nemen o.b.v. objectieve informatie
→ doe je dit op buikniveau kan er al wel eens kritiek komen
- Je moet je beslissen verantwoorden doorheen alle niveaus
→ ze moeten het allemaal accepteren
Vlak/horizontaal
= bottom-up gewerkt
Meer autonomie voor medewerkers, medewerkers worden vaker geconsulteerd wanneer
beslissingen moeten genomen worden
- Meer participatie van de werknemers op de lagere regionen van de werkvloer
Wat is het beste?
Managementstijl volledig verschillend tussen deze twee structuren
- Geen goed antwoord voor alle organisaties
- Het hangt af van de organisatie; het is niet altijd even rechtlijnig
- In crisissituaties gaan vlakkere structuren zich toch verticaler gedragen
o Vb. covidpandemie: niemand was op het werk dus moeilijker om werknemers te
consulteren bij beslissingen → topmanager team zaten (online) samen om zo
snel mogelijk een adequaat antwoord te bieden die dat ervoor zorgt dat de
continuïteit gewaarborgd wordt in de crisissituatie
1
,Keuze van structuur zegt veel over hoe je kijkt naar de medewerkers
- Als je vindt dat medewerkers niet de skills en capaciteiten hebben om aan de strategie bij te
dragen zal het eerder een verticale structuur worden
- Als je ervan overtuigd bent dat je medewerkers waardevolle krachten zijn die kritisch kunnen
denken in de organisatie maar ook rode vlaggen kunnen signaleren die ik moet weten als manager
zal er eerder een vlakke organisatie gekozen worden
Bij het solliciteren kan je ook de vraag stellen: welke organisatiestructuur heeft de organisatie?
- Is dit verticaal? Kan ik me daarin vinden? Op welk niveau solliciteer ik?
- Of is die eerder vlak en horizontaal?
Defensie is bv. heel hiërarchisch = verticaal
Creatievere organisaties veel vlakker en horizontaler
- Gevolg covidpandemie: veel mensen van thuis uit werken, veel organisaties hebben dat
beleid aangepast
→ nu nog steeds, zelfs bij organisaties waarbij thuiswerken ervoor (bijna) niet mogelijk
was
→ van iets verticaler naar iets horizontaler gewerkt
→ meer vertrouwen naar werknemers om thuis te werken
- Nu meer en meer organisaties horizontaler aan het worden: om kosten te besparen
wordt het middenkader ontslaan; geëlimineerd
o Vroeger waren de mensen in het middenkader degene die doorstroomden naar hogere
posities (C-levels), wie zal dat nu doen? Het zal komen van een lager niveau. Hebben
deze mensen niet meer tijd nodig om de juiste skills en capaciteiten te ontwikkelen om in
staat te zijn om hoge posities op te nemen?
Geïntegreerde en grenzeloze structuren
Geïntegreerde organisaties
Volledige waardeketen is binnen de organisatie
- Alle componenten waardeketen/functionele domeinen zijn binnen de organisatie zelf
o productie, logistiek, marketing, sales, research and development, HR…
- Iedereen dat werkt in die afdelingen werken rechtstreeks voor de organisatie
Grenzeloos (=boundaryless)
In de meest extreme vormen werken de werknemers niet rechtstreeks voor de organisatie
- Werknemers zijn specialisten die door de organisatie aangetrokken worden voor het
outsourcen van bepaalde zaken
o vb. HR-activiteiten outsourcen aan Acerta, boekhouding niet zelf doen maar door
boekhouder laten doen...
- Bepaald deel van de organisatie uit handen geven
Internationale ondernemingen beginnen ook meer en meer deze tendens te exploreren; ook
wanneer zij vb. internationale expansie uitvoeren → dochterondernemingen oprichten en soms
gaan ze hiervoor partner aantrekken (lokaal marketingteam, lokale consultant, franchises ...)
In sommige landen, zeker ontwikkelingslanden, kan het bij wet verplicht zijn dat je een
partnership moet aangaan met een lokale partner
- Kennis en knowhow van de internationale onderneming meer te gaan capteren binnen
de geografische grenzen van hun land
- Risico dat lokale partners na verloop van tijd gaan lopen met de kennis en hierdoor een
eigen productie van uw eigen product gaan opbrengen (kopiëren)
2
, Tussen de twee zijn er nog wat tussenvormen, net zoals bij horizontaal en verticaal
- Ook hier heel dynamisch, veel onderneming oor naar grenzeloos
o Interimkantoren (ad interim juristen, ad interim specialisaties…)
- Je moet als manager goed kunnen nadenken wat dit doet met de cultuur binnen je
organisatie; vb. externe accountant lost tijdelijk een probleem op → risico’s
o Persoon heeft niet per se de volledige fit aan de waarden tussen de
organisationele waarden en persoonlijke waarden
o Niet investeren in eigen werkkrachten om bepaalde knowhow te ontwikkelen en
voor kostenbesparingen specialisten te vragen → eigen medewerkers gaan later
dat probleem ook niet kunnen oplossen → weinig inhouse knowhow
o Concurrentieel voordeel neemt af: interims zijn beschikbaar voor iedereen
Voorbeelden
Wikipedia: content wordt gevoerd door de hele wereld
- Grenzeloos, weinig mensen werken voor Wikipedia zelf
Uber: alternatieve taxidienst
- Grenzeloos, je kan als zelfstandige snel bij aangesloten zijn
- Verzekeringstechnisch wel wat problemen
- Oneerlijke concurrentie met klassieke taxibedrijven
Wetgeving volgt soms wat later op een overgang van organisatiestructuren
Foxconn: Taiwanees bedrijf, productiefaciliteiten in China, producent computeronderdelen
- Zeer hiërarchische, verticale structuur
- Geen maatschappelijk verantwoorde onderneming (MVO verhaal)
- Heel vaak, zeer slecht in nieuws gekomen
o Worst employers van de wereld
o Rechten werknemers minimaal
▪ Sommige mensen werken 12u à 13u/dag
▪ Zelfs tijdens covid waren mensen aan het werk in fabrieken
▪ Medewerker ineengestuikt na meer dan 30u aan stuk gewerkt
▪ Veel zelfdoding bij werknemers
Organisatiestructuren: grenzeloos
- Virtueel - Complexiteit
- Netwerk - Wendbaarheid/snelheid
- Uitbesteding (outsourcing) - Governance
- Partnerschappen - Kwaliteit
- Internationalisatie - Motivatie
3
