Inleiding tot management en HRM
Inhoudsopgave
Les 1: Introduction tot MGT/MGT theories/CSR ........................................................................... 5
WAT IS EEN ORGANISATIE ........................................................................................................... 5
WAT IS EEN ORGANISATIE? ............................................................................................................ 5
ASPECTEN VAN ORGANISATIESTRUCTUREN .................................................................................. 5
Waar gaat het om bij management? ............................................................................................ 6
Rollen van de manager .............................................................................................................. 7
Welke soorten managers zijn er? ................................................................................................... 7
Organisatoneel ontwerp/ management theorieën .............................................................. 8
Enkele managementtheorieën .................................................................................................. 8
Adam Smith: arbeidsspecialisatie (1812) ............................................................................... 8
Frederick Taylor: wetenschappelijk management (1911) .................................................... 8
Henry Fayol: administratief management (1916) ................................................................ 9
Enkele recente organisationele principes .................................................................................... 11
4 principes van McDonaldization ................................................................................................. 12
Enkele recente organisationele principes (2) .............................................................................. 12
Groeipaden; Een strategisch pad dat een bedrijf kan nastreven om groei te
bewerkstelligen............................................................................................................................. 13
Globalisering ................................................................................................................................. 13
Voordelen en risico’s van globalisering ....................................................................................... 13
Ethisch en duurzaam management ......................................................................................... 14
MVO : Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen .................................................................. 14
De theorie van MVO/CSR ............................................................................................................. 14
3 verschillende niveaus van MVO/CSR ........................................................................................ 15
Het vergroenen van ondernemingen ........................................................................................... 15
Les 2: strategisch management ..................................................................................................... 16
Wat is strategisch management? ................................................................................................. 16
2 componenten: ........................................................................................................................... 17
2 levels van strategie ................................................................................................................... 17
CORPORATE STRATEGY ............................................................................................................... 19
Bedrijfs (concurrentiële) strategie ........................................................................................... 23
Opbouwen van een strategie .................................................................................................... 26
Onvoorspelbaarheid van het management .............................................................................. 26
3 generieke strategieën ............................................................................................................... 27
1
, Porters’ waardeketen (value chain) ........................................................................................ 28
Vrio resources ................................................................................................................................. 29
Les 3: leiderschap .............................................................................................................................. 30
Leiderschap: Een Definitie.......................................................................................................... 30
Waarom leren we leiderschapstheorieën? ........................................................................... 31
Evolutie van Leiderschapstheorieën ....................................................................................... 31
1)Leiderschap als Karaktereigenschappen ............................................................................ 31
2)Leiderschap als Gedrag ........................................................................................................... 31
3. Situational & Contingency Theories ................................................................................... 33
1. Path-goal theory of leadership (Robert House, 1971) ................................................... 33
2. Situational leadership (Hersey & Blanchard, 1996) ........................................................ 34
1. De assen van het model ........................................................................................................... 34
2. De vier leiderschapsstijlen........................................................................................................ 34
3. Niveaus van volgers (Readiness Levels) ................................................................................... 35
Conclusie ....................................................................................................................................... 35
4)Transactional, Transformational and Charismatic Approach to Leadership ............ 35
Hedendaagse Leiderschapstheorieën ..................................................................................... 37
1. Postmodern based (Boje and Dennehey 1999): Servant leadership ...................................... 37
2.Contingency based theory ......................................................................................................... 37
Volgers........................................................................................................................................... 37
Leider als een coach/mentor ........................................................................................................ 38
Leider als motivator ...................................................................................................................... 38
Positieve psychologie van leiderschap (Gardner et al.,2005; Luthans, 2002) ............................ 38
LES 4: Persoonlijkheid, Waarden & Motivatie ............................................................................. 39
Persoonlijkheid: Definitie en Benaderingen ......................................................................... 39
Trait approach : The Big Five Persoonlijkheidsmodel ......................................................... 39
Uitbreiding: HEXACO Model ...................................................................................................... 39
Persoonlijkheidsmetingen ......................................................................................................... 40
Trait approach: Myers-Briggs Type Indicator (MBTI).......................................................... 40
trait approach: Insights method ............................................................................................... 40
Trait approach: DISC Model ....................................................................................................... 41
Leiden van een team: wie werkt “natuurlijk” vlot samen?......................................................... 41
Leiden van een team: wie werkt “complementair” samen en waarom het werkt. ................... 41
Groepscohesie: wie werkt niet vanzelf samen en waarom niet. ................................................ 42
Toepassing Insights/DISC-model: ................................................................................................. 42
Socio-cognitive approach: wederkerig determinisme (reciprocal determinism) ........ 42
Wederkerig determinisme (Reciprocal determinism) ................................................................. 43
Socio-cognitive approach: locus of control .................................................................................. 43
2
, Locus of control............................................................................................................................. 44
De humanist approach ................................................................................................................ 44
Humanist approach: gemeenschappelijke elementen ................................................................ 44
Persoonlijkheid en Management ............................................................................................. 45
Waarden (Values) ......................................................................................................................... 45
Definitie van Waarden.................................................................................................................. 45
Schwartz Waarde Taxonomie....................................................................................................... 45
De theoretische structuur van waardes (Schwartz 1992) ........................................................... 46
Relatie Persoonlijkheid//kenmerken en Waarden ............................................................. 47
Correlaties ..................................................................................................................................... 47
Motivatietheorieën ...................................................................................................................... 47
Motivatie Definitie........................................................................................................................ 47
Belangrijke Motivatietheorieën ................................................................................................... 48
VISIE OP DE MENS ........................................................................................................................ 51
Self-determination theory ......................................................................................................... 51
LES 5 : Strategisch HR ........................................................................................................................ 53
Definitie van Strategisch HR ...................................................................................................... 53
Aligneren van Doelstellingen: Mogelijke Spanning? .......................................................... 53
Beslissingen Nemen over Mensen ........................................................................................... 53
HR en Duurzaam Competitief Voordeel ................................................................................. 54
HR Rollen en Competenties ....................................................................................................... 54
HR Rollen & Competenties volgens Dave Ulrich.......................................................................... 54
Belang van HR Rollen in Verschillende Contexten ...................................................................... 55
Historisch Overzicht van HR ...................................................................................................... 55
Ontwikkeling van HR in 5 Periodes .......................................................................................... 55
1. Paternalisme: De Niet Mature Mens (1850-1900)................................................................... 55
2. Scientific Management: De Rationeel-Economische Mens (1900-1940) ................................ 56
3. Human Relations: De Sociale Mens (1930-1960)..................................................................... 57
4. Revisionisme: De Mens Zoekt Vervulling (1950-1970) ............................................................ 57
5. De Complexe Mens in Interactie met diens Omgeving (1970 - Now) ..................................... 59
Link tussen HR en Strategie ....................................................................................................... 59
Strategisch HR: Harmoniseren van HR-beleid ...................................................................... 59
Strategisch HR: Verticale Alignering ............................................................................................ 59
Strategisch HR: Horizontale Alignering ........................................................................................ 60
Strategisch HR: Organisationele Alignering ................................................................................. 61
Strategisch HR: Alignering met de Omgeving .............................................................................. 61
Strategisch HR: "Best Fit" of "Best Practice"? ............................................................................. 61
Strategisch HR: Het Michigan Model (1984) ................................................................................ 61
3
, Strategisch HR: Het Harvard Model (jaren 80 - Harvard Business School) ................................. 62
"HR Outcomes": De 4 C's ............................................................................................................ 63
4
, Les 1: Introduction tot MGT/MGT theories/CSR
WAT IS EEN ORGANISATIE
WAT IS EEN ORGANISATIE?
Volksverhaal
In india: blinde mannen komen olifant tegen
Eerste komt terecht bij staart (een olifant is vr mij klein, flexibel,ruw, . .)
Andere komt bij slurf
Andere bij poot
Hebben allemaal andere beschrijving van olifant
Ze zijn wel allemaal juist
Organisatie is als een olifant: het punt is vanuit welke hoek je de organisatie bekijkt zie je niet
het geheel. Je kan andere dingen zien die er niet zijn.
Vb. je bekijkt je organisatie vanuit je rol in de productie, die zal niet hetzelfde zijn als je
die bekijkt vanuit de verkoop
Als je wat dichter zal kijken (skelet van de olifant), ziet alles er meer hetzelfde uit. Zonder het
skelet kan de organisatie niet werken, elke organisatie heeft processen, systemen…
Je moet altijd een volledig beeld kunnen hebben over die organisatie om vooruit te kunnen.
Welke problemen kunnen er zijn in verschillende afdelingen/wat kan zorgen voor slechte
communicatie?
• Managers die verschillende talen spreken (vb. een technische persoon die uitleg
geeft aan personen die niet dezelfde achtergrond hebben)
• Verschillende niveaus zitten in concurrentie met elkaar vb. voor budget
Verschillende types organisaties (ze zijn zo georganiseerd om het doel ten beste naar boven
te brengen)
• Winst te maken (familiebedrijven VS genoteerd op de beurs)
• NGO (niet-gouvernementele organisatie) De organisatie is gericht op het behalen van doelen
zoals armoedebestrijding, mensenrechten, onderwijs of milieubehoud, niet op het maken van
winst.
• Publieke instellingen (Nationale overheden vs. Gemeenten vs. Universiteiten)
• Overheidsinstelling
• Sociale onderneming
elke organisatie heeft een eigen dynamiek, andere doelen, organisatiestructuur…
Non profit organisaties vs profit organisaties
Non profit org: milieu organisaties, overheidsinstellingen
Grote vs kleine organisaties
ASPECTEN VAN ORGANISATIESTRUCTUREN
Vlak/horizontaal Hoog/verticaal/stijl
5
, niet veel niveaus tussen management veel niveaus tussen management en bodem
en bodem (tot 4 tal niveaus) bepalen van vlakken of steile structuur: aspect
vb. universiteiten van de activiteit, grote van het bedrijf, nood
Bij horizontale organisatie is de afstand tss de aan bureaucratische procedures die je moet
top managers en de mensen kleiner volgen (administratie)
• Vlakke variant communicatiestijl:
Directe feedback nr de onderliggende personen • alles w beslist dr de bovenstaande mensen
Daar zit veel info achter – die moeten zich
informeren →Deze info moeten ze op
laaggradige manier uitleggen aan teamleden
• meer controle
GEINTEGREERD VS. BOUNDARLYLESS
Geïntegreerde structuur grenzeloze organisatie
je doet alles zelf (grenzeloze onderneming) → je gaat
organisaties die al hun fct van outsourcen, je houdt enkel bezig met de
waardeketen(productie, transport, infrascrutuur, kernactiviteit
accounting, ..) intern houden → zij houden dus Groepering van experts maar gn lange termijn
controle over al die zaken (IT, marketing, contract met elkaar
counselting)
Voor kostenbesparing
Wikipedia, uber
Foxconn → grootste fabricanten van
computeronderdelen (o.a. apple)
→ Zeer verticale organisatie, weinig welzijn
vd werkers, veel zelfmoord)
• Uber: waarom willen mensen hun assets ter beschikking stellen, hoe kan je
mensen motiveren om daarin te werken
o Gebruiksvriendelijkheid, flexibiliteit
• McDonald’s: voorbeeld van een franchiseorganisatie (eigendom van de uitbater)
o Groeien zonder veel te moeten investeren (franchisehouder)
o Kan beginnen van vandaag op morgen (franchisenemer)
• IPG (callcenter)
o Als manager moet je alles kunnen coördineren
o Flexibele werkomgeving
➔ als manager ben je er om ervoor te zorgen dat de doelstellingen behaald worden
ongeacht het type van onderneming. Je bent een leider, een coach, je
luistert en communiceert,… Als manager alleen raak je er niet, daarom is er
management, om er te raken met de inspanning van het gehele team.
Waar gaat het om bij management?
• Management is het proces van communiceren, coördineren, en actie ondernemen met als
opzet de organisationele doelstellingen trachten te bereiken”.
• Management is ook een socio-politieke activiteit, waardoor we ook rekening moeten houden
met de maatschappelijke, politieke en ethische verantwoordelijkheden.
6
, • Hedendaags belang/definitie van “management“ : “Managers streven naar het neerzetten
van een gemeenschappelijk kader, zo dat de leden van de organisatie, klanten, leveranciers,
investeerders, etc., een gemeenschappelijk idee van de organisatie krijgen – wat de
organisatie is en wat ze doet."
• Met andere woorden: zingeving. Het proces waardoor individuen en groepen betekenis/zin
geven aan iets, met name aan iets nieuws, onverwachts of verwarrend.
Taak manager: Mensen mee kunnen nemen in u verhaal en duidelijk maken wrm je iets doet
Sociale aspect ook meenemen
Manager is figurehead van organisatie = iemand die bedrijf representeert,
Spokespersoon = contactpersoon vr journalisten
Enterpreneur role → je beslist welke initiatieven je gaat implementern
→ Meer workshiops organiseren,
FORMELE VS. INFORMELE LEIDERS
Formeel je hebt de titel, je bent op dat niveau om aan te sturen
Informeel iedereen respecteert zijn leiderschap door de persoon (capaciteit, expertise) die je
bent, niet omdat je die functie hebt
Rollen van de manager
• Interpersoonlijke rollen
Je bent een leider, legt linken tussen verschillende afdelingen in het bedrijf
• Informationele rollen
Ze moeten informatie overgeven naar verschillende afdelingen
Aanspreekpersoon voor mensen binnen en buiten de onderneming (doen ze met enige
voorzichtigheid, want zijn juridisch verantwoordelijk voor hun bedrijf)
• Rol om beslissingen te nemen
Welke soorten managers zijn er?
➔ Micro manager = heel gedetailleerde manager, verwacht gedetailleerd verslag
2 grote aanpakken om beslissingen te nemen:
7
, 1. Top-down
a. Management beslist en zo moet het
Heel hierarchisch
2. Bottom-up
a. Vragen aan de werknemers wat ze willen en daarop doorwerken
➔ combo van de twee is ideaal, als je de bottom-up mee implementeert, zijn de werknemers
meer gemotiveerd om te werken omdat ze gehoord worden.
➔ Goede manager kan moderne management principes verstaan en implementeren
Organisatoneel ontwerp/ management theorieën
Enkele managementtheorieën
Adam Smith Frederick Taylor Henry Fayol
The labour theory of value Scientific Management (1911) Administrative Management
(1812 (1916)
• Taak specialisatie • “Wetenschappelijke” • Optimale
• Efficiëntie betekenis van taken performantie =
• De ”onzichtbare • Opleiden • Planning
hand” van de markt • Coach • Organiseren
• Belonen • Commanderen
• Coördineren
• Controlleren
Klassieke management beweging bestaat uit scientific management en administratief management
Onzichtbare hand =De onzichtbare hand betekent dat als iedereen doet wat goed is voor zichzelf, de
hele economie daar automatisch beter van wordt. Dit idee komt van Adam Smith. (bedrijf krijgt winst
en klanten krijgen producten)
Adam Smith: arbeidsspecialisatie (1812)
Als de mens zal specialiseren in wat ze goed kunnen, gaan ze efficiënter werken en zo meer
produceren.
➔ specialisatie en efficiëntie staan centraal
(een beetje top down visie → maximale winst)
Frederick Taylor: wetenschappelijk management (1911)
(wil elke taak zo snel mogelijk uitvoeren – en loon aanpassen aan hoe snel alles verloopt)
Hoe kunnen de werknemers beter werken, hij tekent alles uit en kijkt hoe ze werken (observatie
van verschillende mensen)
Door de observatie kan je de mensen coachen of de lay-out van het werk veranderen
8
, Implementeren van nieuwe management technieken: (Watt & Boulton)
• Marktonderzoek en forecasting
• Geplande machinelayout en work-flow vereisten
• Productplanning
• Product proces planning
• Standaardisatie van product componenten
Owen vader van het modern personeelsmanagement
Experimenteerde met het verbeteren van de werkomstandigheden, voorzag maaltijden… Hij
wilde ook de gemeenschap verbeteren en bouwde huizen en straten om zo de gemeenschap
en fabriek aantrekkelijk te maken
Theorie van Taylor is gebaseerd op de assumptie dat de primaire interesses van de
werknemers en het management hetzelfde zijn. Taylor dacht ook dat wanneer de
werknemers de voordelen van scientific management door hadden, ze onmiddellijk een betere
mentale staat zouden ontwikkelen naar het management toe. Hij wilde zo de nood voor
constructief kritisisme en klachten elimineren.
• Gant ontwikkelde een systeem van beloningen. Als de werknemer zijn taak in minder dan de
benodigde tijd kon afwerken kreeg die een beloning.
➔ Ontwikkelde een planning en controle techniek door een simpel staafdiagram, de Gantt Chart, te
implementeren. Hij toonde zo de relatie aan tussen het geplande en afgewerkte werk op de
horizontale as en de verlopen tijd op de verticale as.
• Gilbreth is gekend voor zijn werk rond de bijdragen in productie en operation management.
➔ Time and motion studies, daardoor ontwikkelden ze ‘the laws of motion economy’.
Die zijn gebaseerd op 22 principes en omvatten
• Het gebruik van het menselijke lichaam
• Werkplaats inrichting
• Tools and equipment ontwerp
Henry Fayol: administratief management (1916)
Volgens hem heeft een manager 5 taken:
• Optimale performantie =
• Planning
• Organiseren
• Commanderen
• Coördineren
• Controlleren
➔ Ook erg top down
Dit zn principes waaraan managers moeten voldoen zodat ze die vorige taken kunnen voldoen.:
Fayol’s trainingsprogramma vernoemt 14 principes als een handleiding voor degelijk
management, een efficiënte organisatie en tevreden werknemers:
1. Arbeidsspecialisatie: aanmoediging van de ontwikkeling van vaardigheden en methodes
2. Authoriteit: het recht om bevelen te geven en de macht om gehoorzaamheid af te dwingen
3. Discipline: er moet verantwoordelijkheid genomen worden
4. Unity of command: elke werknemer legt verantwoording af aan één baas
5. Unity of direction: een enkele geest ontwikkelt één enkel plan
6. Ondergeschiktheid van de individuele belangen: het individu is minder belangrijk dan de organisatie
7. Verloning: werknemers ontvangen een eerlijke verloning voor de geleverde diensten
8. Centralisatie: een consolidatie van management functies zodat beslissingen aan de top van de organisatie
9
, genomen worden
9. Scalaire keten: een heldere lijn van authoriteit en formele “chain of command”, zoals in het leger
10. Orde: alle materialen en werknemers hebben een voorgeschreven plaats, waar ze gevonden zouden
moeten worden
11. Rechtvaardigheid: Eerlijke behandeling van de werknemers door de organisatie
12. Personeelsverloop: beperkt personeelsverloop en levenslange tewerkstelling voor goede werknemers
13. Initiatief: Er moet een plan ontworpen worden, en vervolgens alles aan gedaan worden om dat plan uit te
voeren
14. Esprit de corps: er moet harmonie en cohesive zijn tussen de leden van de organisatie (Fayol, 1949)
Bv nummer 9 → manier waarop dat er georganiseerd wordt
- bv: burgers van mcdo over heel de wereld moeten hetzelfde smaken
Je ziet dit ook bij meer en meer bedrijven
We willen zo weinig mogelijk mensen en zo snel mogelijk werken
- Toe te passen op ontspanningssectoren
- Dr veranderende consumenten noden → mensen willen nt meer in de rij staan of
bellen nr resto om te reserveren
Voorbeeld examenvraag: Er zn 3 principes -→ bij welke organisatie behoren deze principes
en leg uit waarom
examenvraag:
3 principes past deze bij deze organisatiestructuur?
welke van deze 14 principes passen bij bv dit bedrijf, leg uit.
Poging tot het ontwerpen van een veel bredere theorie die administratieve management
functies omvat en wordt gezien als de voorloper van de moderne organisatie theorie.
Begon bij een mijn die bijna failliet was, heeft verschillende functies geordend. Volgend hem zijn
alle activiteiten gebundeld in 2 secties binnen in industriële projecten
• Technical
• Commercial
• Financial
• Security
• Accountancy
• Management
De opdracht functie bleef doorlopen om zo effectief en efficiënt te werken doormiddel van een
serie aan coördinatie en controle methoden. Hij raadde regelmatige vergaderingen van de
departementshoofden en verbindingsofficieren aan om zo de coördinatie en organisationele
operations te verbeteren.
Max Weber, vader van het bureaucratisch management, ontwikkelde een systeem waarbij
het individu een reeks primaire beroepen en verantwoordelijkheden binnen een organisatie
kreeg toegewezen. Er was een hiërarchische volgorde tussen de verschillende kantoren/
departementen. Elk persoon werd gekozen op basis van zijn kwalificaties.
Promoties waren er om anciënniteit, prestatie of beiden te belonen. Promotie werd niet
beïnvloedt door politieke voorkeur. Werknemers moesten ook hun persoonlijk leven scheiden
van het professionele.
Barnard legde een relatie tussen scientific management en human relations. Hij definieerde een
organisatie als een systeem van kritisch gecoördineerd individuele activiteiten of krachten.
Hij introduceerde de theorie omtrent de acceptatie van autoriteit gebaseerd uit vrije wil en
externe krachten. Je gaat dus bewust kiezen om gezag te aanvaarden of om die te
ondermijnen.
10
Inhoudsopgave
Les 1: Introduction tot MGT/MGT theories/CSR ........................................................................... 5
WAT IS EEN ORGANISATIE ........................................................................................................... 5
WAT IS EEN ORGANISATIE? ............................................................................................................ 5
ASPECTEN VAN ORGANISATIESTRUCTUREN .................................................................................. 5
Waar gaat het om bij management? ............................................................................................ 6
Rollen van de manager .............................................................................................................. 7
Welke soorten managers zijn er? ................................................................................................... 7
Organisatoneel ontwerp/ management theorieën .............................................................. 8
Enkele managementtheorieën .................................................................................................. 8
Adam Smith: arbeidsspecialisatie (1812) ............................................................................... 8
Frederick Taylor: wetenschappelijk management (1911) .................................................... 8
Henry Fayol: administratief management (1916) ................................................................ 9
Enkele recente organisationele principes .................................................................................... 11
4 principes van McDonaldization ................................................................................................. 12
Enkele recente organisationele principes (2) .............................................................................. 12
Groeipaden; Een strategisch pad dat een bedrijf kan nastreven om groei te
bewerkstelligen............................................................................................................................. 13
Globalisering ................................................................................................................................. 13
Voordelen en risico’s van globalisering ....................................................................................... 13
Ethisch en duurzaam management ......................................................................................... 14
MVO : Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen .................................................................. 14
De theorie van MVO/CSR ............................................................................................................. 14
3 verschillende niveaus van MVO/CSR ........................................................................................ 15
Het vergroenen van ondernemingen ........................................................................................... 15
Les 2: strategisch management ..................................................................................................... 16
Wat is strategisch management? ................................................................................................. 16
2 componenten: ........................................................................................................................... 17
2 levels van strategie ................................................................................................................... 17
CORPORATE STRATEGY ............................................................................................................... 19
Bedrijfs (concurrentiële) strategie ........................................................................................... 23
Opbouwen van een strategie .................................................................................................... 26
Onvoorspelbaarheid van het management .............................................................................. 26
3 generieke strategieën ............................................................................................................... 27
1
, Porters’ waardeketen (value chain) ........................................................................................ 28
Vrio resources ................................................................................................................................. 29
Les 3: leiderschap .............................................................................................................................. 30
Leiderschap: Een Definitie.......................................................................................................... 30
Waarom leren we leiderschapstheorieën? ........................................................................... 31
Evolutie van Leiderschapstheorieën ....................................................................................... 31
1)Leiderschap als Karaktereigenschappen ............................................................................ 31
2)Leiderschap als Gedrag ........................................................................................................... 31
3. Situational & Contingency Theories ................................................................................... 33
1. Path-goal theory of leadership (Robert House, 1971) ................................................... 33
2. Situational leadership (Hersey & Blanchard, 1996) ........................................................ 34
1. De assen van het model ........................................................................................................... 34
2. De vier leiderschapsstijlen........................................................................................................ 34
3. Niveaus van volgers (Readiness Levels) ................................................................................... 35
Conclusie ....................................................................................................................................... 35
4)Transactional, Transformational and Charismatic Approach to Leadership ............ 35
Hedendaagse Leiderschapstheorieën ..................................................................................... 37
1. Postmodern based (Boje and Dennehey 1999): Servant leadership ...................................... 37
2.Contingency based theory ......................................................................................................... 37
Volgers........................................................................................................................................... 37
Leider als een coach/mentor ........................................................................................................ 38
Leider als motivator ...................................................................................................................... 38
Positieve psychologie van leiderschap (Gardner et al.,2005; Luthans, 2002) ............................ 38
LES 4: Persoonlijkheid, Waarden & Motivatie ............................................................................. 39
Persoonlijkheid: Definitie en Benaderingen ......................................................................... 39
Trait approach : The Big Five Persoonlijkheidsmodel ......................................................... 39
Uitbreiding: HEXACO Model ...................................................................................................... 39
Persoonlijkheidsmetingen ......................................................................................................... 40
Trait approach: Myers-Briggs Type Indicator (MBTI).......................................................... 40
trait approach: Insights method ............................................................................................... 40
Trait approach: DISC Model ....................................................................................................... 41
Leiden van een team: wie werkt “natuurlijk” vlot samen?......................................................... 41
Leiden van een team: wie werkt “complementair” samen en waarom het werkt. ................... 41
Groepscohesie: wie werkt niet vanzelf samen en waarom niet. ................................................ 42
Toepassing Insights/DISC-model: ................................................................................................. 42
Socio-cognitive approach: wederkerig determinisme (reciprocal determinism) ........ 42
Wederkerig determinisme (Reciprocal determinism) ................................................................. 43
Socio-cognitive approach: locus of control .................................................................................. 43
2
, Locus of control............................................................................................................................. 44
De humanist approach ................................................................................................................ 44
Humanist approach: gemeenschappelijke elementen ................................................................ 44
Persoonlijkheid en Management ............................................................................................. 45
Waarden (Values) ......................................................................................................................... 45
Definitie van Waarden.................................................................................................................. 45
Schwartz Waarde Taxonomie....................................................................................................... 45
De theoretische structuur van waardes (Schwartz 1992) ........................................................... 46
Relatie Persoonlijkheid//kenmerken en Waarden ............................................................. 47
Correlaties ..................................................................................................................................... 47
Motivatietheorieën ...................................................................................................................... 47
Motivatie Definitie........................................................................................................................ 47
Belangrijke Motivatietheorieën ................................................................................................... 48
VISIE OP DE MENS ........................................................................................................................ 51
Self-determination theory ......................................................................................................... 51
LES 5 : Strategisch HR ........................................................................................................................ 53
Definitie van Strategisch HR ...................................................................................................... 53
Aligneren van Doelstellingen: Mogelijke Spanning? .......................................................... 53
Beslissingen Nemen over Mensen ........................................................................................... 53
HR en Duurzaam Competitief Voordeel ................................................................................. 54
HR Rollen en Competenties ....................................................................................................... 54
HR Rollen & Competenties volgens Dave Ulrich.......................................................................... 54
Belang van HR Rollen in Verschillende Contexten ...................................................................... 55
Historisch Overzicht van HR ...................................................................................................... 55
Ontwikkeling van HR in 5 Periodes .......................................................................................... 55
1. Paternalisme: De Niet Mature Mens (1850-1900)................................................................... 55
2. Scientific Management: De Rationeel-Economische Mens (1900-1940) ................................ 56
3. Human Relations: De Sociale Mens (1930-1960)..................................................................... 57
4. Revisionisme: De Mens Zoekt Vervulling (1950-1970) ............................................................ 57
5. De Complexe Mens in Interactie met diens Omgeving (1970 - Now) ..................................... 59
Link tussen HR en Strategie ....................................................................................................... 59
Strategisch HR: Harmoniseren van HR-beleid ...................................................................... 59
Strategisch HR: Verticale Alignering ............................................................................................ 59
Strategisch HR: Horizontale Alignering ........................................................................................ 60
Strategisch HR: Organisationele Alignering ................................................................................. 61
Strategisch HR: Alignering met de Omgeving .............................................................................. 61
Strategisch HR: "Best Fit" of "Best Practice"? ............................................................................. 61
Strategisch HR: Het Michigan Model (1984) ................................................................................ 61
3
, Strategisch HR: Het Harvard Model (jaren 80 - Harvard Business School) ................................. 62
"HR Outcomes": De 4 C's ............................................................................................................ 63
4
, Les 1: Introduction tot MGT/MGT theories/CSR
WAT IS EEN ORGANISATIE
WAT IS EEN ORGANISATIE?
Volksverhaal
In india: blinde mannen komen olifant tegen
Eerste komt terecht bij staart (een olifant is vr mij klein, flexibel,ruw, . .)
Andere komt bij slurf
Andere bij poot
Hebben allemaal andere beschrijving van olifant
Ze zijn wel allemaal juist
Organisatie is als een olifant: het punt is vanuit welke hoek je de organisatie bekijkt zie je niet
het geheel. Je kan andere dingen zien die er niet zijn.
Vb. je bekijkt je organisatie vanuit je rol in de productie, die zal niet hetzelfde zijn als je
die bekijkt vanuit de verkoop
Als je wat dichter zal kijken (skelet van de olifant), ziet alles er meer hetzelfde uit. Zonder het
skelet kan de organisatie niet werken, elke organisatie heeft processen, systemen…
Je moet altijd een volledig beeld kunnen hebben over die organisatie om vooruit te kunnen.
Welke problemen kunnen er zijn in verschillende afdelingen/wat kan zorgen voor slechte
communicatie?
• Managers die verschillende talen spreken (vb. een technische persoon die uitleg
geeft aan personen die niet dezelfde achtergrond hebben)
• Verschillende niveaus zitten in concurrentie met elkaar vb. voor budget
Verschillende types organisaties (ze zijn zo georganiseerd om het doel ten beste naar boven
te brengen)
• Winst te maken (familiebedrijven VS genoteerd op de beurs)
• NGO (niet-gouvernementele organisatie) De organisatie is gericht op het behalen van doelen
zoals armoedebestrijding, mensenrechten, onderwijs of milieubehoud, niet op het maken van
winst.
• Publieke instellingen (Nationale overheden vs. Gemeenten vs. Universiteiten)
• Overheidsinstelling
• Sociale onderneming
elke organisatie heeft een eigen dynamiek, andere doelen, organisatiestructuur…
Non profit organisaties vs profit organisaties
Non profit org: milieu organisaties, overheidsinstellingen
Grote vs kleine organisaties
ASPECTEN VAN ORGANISATIESTRUCTUREN
Vlak/horizontaal Hoog/verticaal/stijl
5
, niet veel niveaus tussen management veel niveaus tussen management en bodem
en bodem (tot 4 tal niveaus) bepalen van vlakken of steile structuur: aspect
vb. universiteiten van de activiteit, grote van het bedrijf, nood
Bij horizontale organisatie is de afstand tss de aan bureaucratische procedures die je moet
top managers en de mensen kleiner volgen (administratie)
• Vlakke variant communicatiestijl:
Directe feedback nr de onderliggende personen • alles w beslist dr de bovenstaande mensen
Daar zit veel info achter – die moeten zich
informeren →Deze info moeten ze op
laaggradige manier uitleggen aan teamleden
• meer controle
GEINTEGREERD VS. BOUNDARLYLESS
Geïntegreerde structuur grenzeloze organisatie
je doet alles zelf (grenzeloze onderneming) → je gaat
organisaties die al hun fct van outsourcen, je houdt enkel bezig met de
waardeketen(productie, transport, infrascrutuur, kernactiviteit
accounting, ..) intern houden → zij houden dus Groepering van experts maar gn lange termijn
controle over al die zaken (IT, marketing, contract met elkaar
counselting)
Voor kostenbesparing
Wikipedia, uber
Foxconn → grootste fabricanten van
computeronderdelen (o.a. apple)
→ Zeer verticale organisatie, weinig welzijn
vd werkers, veel zelfmoord)
• Uber: waarom willen mensen hun assets ter beschikking stellen, hoe kan je
mensen motiveren om daarin te werken
o Gebruiksvriendelijkheid, flexibiliteit
• McDonald’s: voorbeeld van een franchiseorganisatie (eigendom van de uitbater)
o Groeien zonder veel te moeten investeren (franchisehouder)
o Kan beginnen van vandaag op morgen (franchisenemer)
• IPG (callcenter)
o Als manager moet je alles kunnen coördineren
o Flexibele werkomgeving
➔ als manager ben je er om ervoor te zorgen dat de doelstellingen behaald worden
ongeacht het type van onderneming. Je bent een leider, een coach, je
luistert en communiceert,… Als manager alleen raak je er niet, daarom is er
management, om er te raken met de inspanning van het gehele team.
Waar gaat het om bij management?
• Management is het proces van communiceren, coördineren, en actie ondernemen met als
opzet de organisationele doelstellingen trachten te bereiken”.
• Management is ook een socio-politieke activiteit, waardoor we ook rekening moeten houden
met de maatschappelijke, politieke en ethische verantwoordelijkheden.
6
, • Hedendaags belang/definitie van “management“ : “Managers streven naar het neerzetten
van een gemeenschappelijk kader, zo dat de leden van de organisatie, klanten, leveranciers,
investeerders, etc., een gemeenschappelijk idee van de organisatie krijgen – wat de
organisatie is en wat ze doet."
• Met andere woorden: zingeving. Het proces waardoor individuen en groepen betekenis/zin
geven aan iets, met name aan iets nieuws, onverwachts of verwarrend.
Taak manager: Mensen mee kunnen nemen in u verhaal en duidelijk maken wrm je iets doet
Sociale aspect ook meenemen
Manager is figurehead van organisatie = iemand die bedrijf representeert,
Spokespersoon = contactpersoon vr journalisten
Enterpreneur role → je beslist welke initiatieven je gaat implementern
→ Meer workshiops organiseren,
FORMELE VS. INFORMELE LEIDERS
Formeel je hebt de titel, je bent op dat niveau om aan te sturen
Informeel iedereen respecteert zijn leiderschap door de persoon (capaciteit, expertise) die je
bent, niet omdat je die functie hebt
Rollen van de manager
• Interpersoonlijke rollen
Je bent een leider, legt linken tussen verschillende afdelingen in het bedrijf
• Informationele rollen
Ze moeten informatie overgeven naar verschillende afdelingen
Aanspreekpersoon voor mensen binnen en buiten de onderneming (doen ze met enige
voorzichtigheid, want zijn juridisch verantwoordelijk voor hun bedrijf)
• Rol om beslissingen te nemen
Welke soorten managers zijn er?
➔ Micro manager = heel gedetailleerde manager, verwacht gedetailleerd verslag
2 grote aanpakken om beslissingen te nemen:
7
, 1. Top-down
a. Management beslist en zo moet het
Heel hierarchisch
2. Bottom-up
a. Vragen aan de werknemers wat ze willen en daarop doorwerken
➔ combo van de twee is ideaal, als je de bottom-up mee implementeert, zijn de werknemers
meer gemotiveerd om te werken omdat ze gehoord worden.
➔ Goede manager kan moderne management principes verstaan en implementeren
Organisatoneel ontwerp/ management theorieën
Enkele managementtheorieën
Adam Smith Frederick Taylor Henry Fayol
The labour theory of value Scientific Management (1911) Administrative Management
(1812 (1916)
• Taak specialisatie • “Wetenschappelijke” • Optimale
• Efficiëntie betekenis van taken performantie =
• De ”onzichtbare • Opleiden • Planning
hand” van de markt • Coach • Organiseren
• Belonen • Commanderen
• Coördineren
• Controlleren
Klassieke management beweging bestaat uit scientific management en administratief management
Onzichtbare hand =De onzichtbare hand betekent dat als iedereen doet wat goed is voor zichzelf, de
hele economie daar automatisch beter van wordt. Dit idee komt van Adam Smith. (bedrijf krijgt winst
en klanten krijgen producten)
Adam Smith: arbeidsspecialisatie (1812)
Als de mens zal specialiseren in wat ze goed kunnen, gaan ze efficiënter werken en zo meer
produceren.
➔ specialisatie en efficiëntie staan centraal
(een beetje top down visie → maximale winst)
Frederick Taylor: wetenschappelijk management (1911)
(wil elke taak zo snel mogelijk uitvoeren – en loon aanpassen aan hoe snel alles verloopt)
Hoe kunnen de werknemers beter werken, hij tekent alles uit en kijkt hoe ze werken (observatie
van verschillende mensen)
Door de observatie kan je de mensen coachen of de lay-out van het werk veranderen
8
, Implementeren van nieuwe management technieken: (Watt & Boulton)
• Marktonderzoek en forecasting
• Geplande machinelayout en work-flow vereisten
• Productplanning
• Product proces planning
• Standaardisatie van product componenten
Owen vader van het modern personeelsmanagement
Experimenteerde met het verbeteren van de werkomstandigheden, voorzag maaltijden… Hij
wilde ook de gemeenschap verbeteren en bouwde huizen en straten om zo de gemeenschap
en fabriek aantrekkelijk te maken
Theorie van Taylor is gebaseerd op de assumptie dat de primaire interesses van de
werknemers en het management hetzelfde zijn. Taylor dacht ook dat wanneer de
werknemers de voordelen van scientific management door hadden, ze onmiddellijk een betere
mentale staat zouden ontwikkelen naar het management toe. Hij wilde zo de nood voor
constructief kritisisme en klachten elimineren.
• Gant ontwikkelde een systeem van beloningen. Als de werknemer zijn taak in minder dan de
benodigde tijd kon afwerken kreeg die een beloning.
➔ Ontwikkelde een planning en controle techniek door een simpel staafdiagram, de Gantt Chart, te
implementeren. Hij toonde zo de relatie aan tussen het geplande en afgewerkte werk op de
horizontale as en de verlopen tijd op de verticale as.
• Gilbreth is gekend voor zijn werk rond de bijdragen in productie en operation management.
➔ Time and motion studies, daardoor ontwikkelden ze ‘the laws of motion economy’.
Die zijn gebaseerd op 22 principes en omvatten
• Het gebruik van het menselijke lichaam
• Werkplaats inrichting
• Tools and equipment ontwerp
Henry Fayol: administratief management (1916)
Volgens hem heeft een manager 5 taken:
• Optimale performantie =
• Planning
• Organiseren
• Commanderen
• Coördineren
• Controlleren
➔ Ook erg top down
Dit zn principes waaraan managers moeten voldoen zodat ze die vorige taken kunnen voldoen.:
Fayol’s trainingsprogramma vernoemt 14 principes als een handleiding voor degelijk
management, een efficiënte organisatie en tevreden werknemers:
1. Arbeidsspecialisatie: aanmoediging van de ontwikkeling van vaardigheden en methodes
2. Authoriteit: het recht om bevelen te geven en de macht om gehoorzaamheid af te dwingen
3. Discipline: er moet verantwoordelijkheid genomen worden
4. Unity of command: elke werknemer legt verantwoording af aan één baas
5. Unity of direction: een enkele geest ontwikkelt één enkel plan
6. Ondergeschiktheid van de individuele belangen: het individu is minder belangrijk dan de organisatie
7. Verloning: werknemers ontvangen een eerlijke verloning voor de geleverde diensten
8. Centralisatie: een consolidatie van management functies zodat beslissingen aan de top van de organisatie
9
, genomen worden
9. Scalaire keten: een heldere lijn van authoriteit en formele “chain of command”, zoals in het leger
10. Orde: alle materialen en werknemers hebben een voorgeschreven plaats, waar ze gevonden zouden
moeten worden
11. Rechtvaardigheid: Eerlijke behandeling van de werknemers door de organisatie
12. Personeelsverloop: beperkt personeelsverloop en levenslange tewerkstelling voor goede werknemers
13. Initiatief: Er moet een plan ontworpen worden, en vervolgens alles aan gedaan worden om dat plan uit te
voeren
14. Esprit de corps: er moet harmonie en cohesive zijn tussen de leden van de organisatie (Fayol, 1949)
Bv nummer 9 → manier waarop dat er georganiseerd wordt
- bv: burgers van mcdo over heel de wereld moeten hetzelfde smaken
Je ziet dit ook bij meer en meer bedrijven
We willen zo weinig mogelijk mensen en zo snel mogelijk werken
- Toe te passen op ontspanningssectoren
- Dr veranderende consumenten noden → mensen willen nt meer in de rij staan of
bellen nr resto om te reserveren
Voorbeeld examenvraag: Er zn 3 principes -→ bij welke organisatie behoren deze principes
en leg uit waarom
examenvraag:
3 principes past deze bij deze organisatiestructuur?
welke van deze 14 principes passen bij bv dit bedrijf, leg uit.
Poging tot het ontwerpen van een veel bredere theorie die administratieve management
functies omvat en wordt gezien als de voorloper van de moderne organisatie theorie.
Begon bij een mijn die bijna failliet was, heeft verschillende functies geordend. Volgend hem zijn
alle activiteiten gebundeld in 2 secties binnen in industriële projecten
• Technical
• Commercial
• Financial
• Security
• Accountancy
• Management
De opdracht functie bleef doorlopen om zo effectief en efficiënt te werken doormiddel van een
serie aan coördinatie en controle methoden. Hij raadde regelmatige vergaderingen van de
departementshoofden en verbindingsofficieren aan om zo de coördinatie en organisationele
operations te verbeteren.
Max Weber, vader van het bureaucratisch management, ontwikkelde een systeem waarbij
het individu een reeks primaire beroepen en verantwoordelijkheden binnen een organisatie
kreeg toegewezen. Er was een hiërarchische volgorde tussen de verschillende kantoren/
departementen. Elk persoon werd gekozen op basis van zijn kwalificaties.
Promoties waren er om anciënniteit, prestatie of beiden te belonen. Promotie werd niet
beïnvloedt door politieke voorkeur. Werknemers moesten ook hun persoonlijk leven scheiden
van het professionele.
Barnard legde een relatie tussen scientific management en human relations. Hij definieerde een
organisatie als een systeem van kritisch gecoördineerd individuele activiteiten of krachten.
Hij introduceerde de theorie omtrent de acceptatie van autoriteit gebaseerd uit vrije wil en
externe krachten. Je gaat dus bewust kiezen om gezag te aanvaarden of om die te
ondermijnen.
10
