Het nieuwe organiseren
Hoofdstuk 1 - Inleiding: thematiek en opzet van dit boek
1.1 Inleiding
ij veel organisaties is er sprake vantoenemendeorganisatorische complexiteitenverkokering. Dit
B
vertaalt zich vaak in onvermogen, machteloosheid, gebrek aan betrokkenheid, verspilling, verliezen,
vertraging en misverstanden etc. Door ver doorgevoerde arbeidsdeling worden zowel de uitvoerende
taken als de bestuurlijke verantwoordelijkheden verdeeld over zoveel instanties, afdelingen of
mensen dat deze vervolgens onmachtig zijn hun bijdragen in het belang van doeltreffende en
doelmatige taakuitoefening te integreren.
e arbeidsorganisatie kan het gedrag in organisaties sterk beïnvloeden. Niet zelden zijn
D
organisatieproblemenzoals moeizame communicatie,trage besluitvorming, hoge frictiekosten,
conflicten, onduidelijke rolverdeling, lange doorlooptijden, wachttijden, vervreemding, demotivatie
of stress, terug te voeren naarstructuurkenmerken.
Hoe kan ik groeien en groter worden, zonder de kracht en binding van het kleine te verliezen?
ntwikkelde landen (zoals Nederland en België) staan voor de belangrijke opgave om de
O
innovatiekrachtte vergroten → sociale innovatie iscruciaal en vernieuwing van organisaties speelt
daarin een belangrijke rol.
● Sociale innovatie= slimmer werken: werken. Een vernieuwingin de wijze waarop het werk
georganiseerd is, en wel op zodanige wijze dat zowel arbeidsproductiviteit als kwaliteit van
de arbeid daarmee gebaat zijn. Niet alleen innovatie en hogere arbeidsproductiviteit als
doelstelling, maar ook employability in de vorm van werkbaar' werk waarbij
verzuimpreventie, beperking van de uitstroom en langer werken met onder andere
leeftijdsfase bewust personeelsbeleid en werkdrukbeheersing centraal staan.
● Sociaal-organisatorische veranderingen: veranderingenin de taak- en rolverdeling, een
andere werkwijze, flexibele werktijden, zelf roosteren en plannen, participatie bij
verbeteringen, veranderingen in de arbeidsverhoudingen enzovoorts. Deze veranderingen
zijn nodig als men technische innovatie in processen en producten wil realiseren.
● arbeidsorganisatie: basis van sociale innovatie.
○ Kan een belangrijk concurrentievoordeel zijn.
○ Deaardvan de organisatie schept voorwaarden voorinnovaties op deelgebieden.
Mensen zien we als human resource en niet als human beings.
○ Devormvan de arbeidsorganisatie kan de menselijketalenten bevorderen om het
beste in hen boven te halen, maar ook belemmeren om deze talenten, creativiteit en
betrokkenheid in te zetten.
○ Structuur als en breed begrip, niet wat er op papier staat
○ Wat mensen daadwerkelijk doen, en laten, waar mensen met elkaar overleggen en
de taboes waar ze niet over spreken, dat is voor ons de arbeidsorganisatie.
1
, 1.2 Doel van dit boek
Organisaties zijn complexe fenomenen waar je op verschillende manieren naar kunt kijken:
● Garreth Morgan: Images of Organization - verschillendemetaforen (bijv. breinmetafoor) om
facetten van organisaties zichtbaar te maken. Morgan laat met de metaforen zien dat het
volledig weergeven van een organisatie in één allesomvattend verhaal onmogelijk & zinloos
is (=beschrijven)
● Mintzberg: Structurele configuraties in de empirischewerkelijkheid. Volgens hem kun je
organisaties leren begrijpen, verbanden leggen en verklaren. (=begrijpen en verklaren)
ok: ingrijpen!
O
Centrale vraag: Hoe kunnen we organisaties vanuiteen ontwerpperspectief doorgronden en
ontwerpen met het oog op betere prestaties?
● ontwerpen= realiseren: niet op papier andere taken,rollen, overleg- en
besluitvormingsstructuren en werkwijzen uit- of hertekenen, maar moet zich vooral
realiseren in wat mensen doen.
● Structureel doorgronden en ontwerpen van organisaties:problemen in organisaties zullen
beschouwd worden vanuit een structuurperspectief. Veel organisatieproblemen zijn namelijk
structuur-gebonden.
Structuurniveausin organisaties:
● Macrostructuur: de indeling van de organisatie inrelatief grote eenheden
● Mesostructuur: de fijnere indeling van deze eenhedenin bijvoorbeeld werkgroepen
● Microstructuur: de indeling van het niveau van individuelewerkplekken
Ontwerpkeuzes op alle niveaus hangen onderling sterk met elkaar samen
Ontwerp van groepstaken en individuele taken, altijd binnen de context van de organisatie als geheel
1.3 Organisatieregimes
Een organisatie is een samenhangend stelsel van:
● Mensenbrengen hun competenties, talenten, blindevlekken, motieven, ambities en
allergieën mee.
● In decultuurvormen zich collectieve gewoontes, taboes,gedeelde opvattingen,
terugkerende patronen, enzovoorts.
● In destructuurwordt vastgelegd hoe het werk verdeeldwordt volgens vaste patronen over
mensen, groepen, afdelingen of units.
● In de(technische) systemenworden regels, proceduresen routines vastgelegd en eventueel
gemechaniseerd of geautomatiseerd.
2
, it samenhangende geheel noemen wijorganisatieregime. De eigenheid van de organisatie komt
D
ten uiting in al zijn aspecten. Vier ideaaltypische regimes:
1. Pioniersregime: de ondernemer ('pionier') houdt alletouwtjes in handen. De structuur is
nauwelijks beschreven; op organische wijze worden taken en rollen verdeeld/opgepakt.
2. Bureaucratisch regime: nadruk op een vaste structuurmet vergaande arbeidsdeling en
gedetailleerde formalisering en standaardisering van interne procesgang.
3. Flexibel regime: organisatie dat zich openstelt vooreen veranderlijke omgeving. Alleen de
grondstructuur ligt vast.
4. Netwerkregime: geen vaste grondstructuur. In sterkemate open voor turbulenties in de
omgeving. In staat zichzelf continu te groeperen, te ontbinden en weer te hergroeperen op
basis van zelf-organiserend vermogen, afhankelijk van het soort opdracht waarmee men
geconfronteerd wordt.
Geen een regime is in alle omstandigheden juist of onjuist.
ntwerpprobleem:als het regime dat in de organisatieheerst niet aansluit bij de manier waarop een
O
organisatie in haar omgeving wil opereren. Vaak is gebrek aan flexibiliteit het probleem. De optiek
van het integraal organiseren richt zich dan ook met name op hoe men flexibele structuren ontwerpt
als centrale voorwaarde voor de ontwikkeling van flexibele regimes.
1.4 Optiek
Integrale sociotechnische benadering:
● Kern: verandering van de structuur van arbeidsdelingvervult bij regimetransformatie een
scharnierfunctie
● Structuur: niet het formele organigram, maar de feitelijkeverdeling van zowel utivoerende
als regelende (bestuurlijke) taken en rollen over:
○ Micro: werkplekken en mensen
○ Meso: kleine eenheden zowel werkgroepen
○ Macro: grote afdelingen
Organisaties kunnen weergegeven worden alssocialeinteractienetwerken
● Sociaal: knooppunten worden bezet door mensen
● Interactief: knooppunten staan met elkaar in verbinding
● Knooppunten: werkplekken, werkgroepen en afdelingen(zie niveaus)
Tussen alle knooppunten moetenafstemmingsrelatiesof interfacesworden onderhouden.
● Hetaantal interfacesvan een sociaal interactienetwerkwordt bepaald door het aantal
knooppunten in dat netwerk.
● Hetaantal knooppuntenwordt bepaald door de matevan arbeidsdeling.
● Hiertussenexponentiële relatie: het aantal interfacesneemt exponentieel toe met de
toename van de arbeidsdeling → N(N-1)/2, waarbij het aantal knooppunten N is.
● Dus: de structurele complexiteit neemt exponentieel toe met de mate van arbeidsverdeling:
boven een bepaalde grens leidt dat tot zoveel afstemmingsrelaties dat de processen
onbeheersbaar worden.
e ontwerpketen: een kompas dat gebruikt kan worden om de ‘samenhang der dingen’ in
D
organisatieverandertrajecten in de gaten te houden en daarnaar te handelen.
3
, Hoofdstuk 2 - Het integraal perspectief op organiseren
2.1 Inleiding
e nadruk binnen integraal organiseren lag in het begin vooral op taakontwerp (microniveau).
D
Daarna kwam het accent te liggen op het ontwerp van taakgroepen op mesoniveau. In de loop van
de tijd heeft het zich ontwikkeld tot een integrale bedrijfskundige aanpak.
2.2 De Durham-casus
e term sociotechniek is voor het eerst gebruikt en beroemd geworden door studies in de Britse
D
kolenmijnen (de Durham mijnen, 1950-1958). Medewerkers van het Tavistock Institute of Human
Relations stelden, in het denken over organisaties, voor het eerst de relatie tussen het technisch
systeem en het sociaal systeem centraal.
● Technisch systeem: technisch-economische aspecten,de structuur van de
productieorganisatie, de productietechnologie
● Sociaal systeem: de sociale aspecten van het functionerenvan de organisatie
● Veel problemen in het sociale systeem vonden hun oorsprong in het technische systeem
● Sociotechniek: samentrekking van de twee begrippen
Durham-casus: De Longwall-method of coalgetting (2)vervangde de ‘hand-got’-methode (1)
● Eerst‘hand-got’-methode: alle werkzaamheden die nodigwaren om de kolen te winnen kon
door elke ploeg worden uitgevoerd. Op het niveau van de ploeg was het werk dus
opgedeeld.
● Daarnade Longwall-method of coalgetting: kolenwinningaan de lopende band door middel
van de toepassing van diverse mechaniseringstechnieken. Werkzaamheden werden verdeeld
over elkaar aflossende ploegen.
○ Probleem: beperkte mogelijkheid om het werk zelf te reguleren
○ Het soort mechanisatie van de kolenwinning waarvoor was gekozen stond op
gespannen voet met het soort omgeving waarin de kolenwinning moest plaatsvinden
● Gevolgen:
○ psychologisch: demotivatie
○ sociaal: ziekteverzuim, onderlinge conflicten, meer ongevallen, symptomen van
stress en vervreemding
○ economische: verstoord productieproces met als gevolg een lagere productiviteit
● ‘Composite longwall’-methode: Toen mijnwerkers kolenmoesten winnen in mijnen waar de
omstandigheden moeilijk waren, namen ze zelf het initiatief om de arbeidsverdeling op te
heffen en weer te gaan werken met teams die alle werkzaamheden zelfstandig konden
uitvoeren, met gebruikmaking van de nieuwe technologische middelen.
4
Hoofdstuk 1 - Inleiding: thematiek en opzet van dit boek
1.1 Inleiding
ij veel organisaties is er sprake vantoenemendeorganisatorische complexiteitenverkokering. Dit
B
vertaalt zich vaak in onvermogen, machteloosheid, gebrek aan betrokkenheid, verspilling, verliezen,
vertraging en misverstanden etc. Door ver doorgevoerde arbeidsdeling worden zowel de uitvoerende
taken als de bestuurlijke verantwoordelijkheden verdeeld over zoveel instanties, afdelingen of
mensen dat deze vervolgens onmachtig zijn hun bijdragen in het belang van doeltreffende en
doelmatige taakuitoefening te integreren.
e arbeidsorganisatie kan het gedrag in organisaties sterk beïnvloeden. Niet zelden zijn
D
organisatieproblemenzoals moeizame communicatie,trage besluitvorming, hoge frictiekosten,
conflicten, onduidelijke rolverdeling, lange doorlooptijden, wachttijden, vervreemding, demotivatie
of stress, terug te voeren naarstructuurkenmerken.
Hoe kan ik groeien en groter worden, zonder de kracht en binding van het kleine te verliezen?
ntwikkelde landen (zoals Nederland en België) staan voor de belangrijke opgave om de
O
innovatiekrachtte vergroten → sociale innovatie iscruciaal en vernieuwing van organisaties speelt
daarin een belangrijke rol.
● Sociale innovatie= slimmer werken: werken. Een vernieuwingin de wijze waarop het werk
georganiseerd is, en wel op zodanige wijze dat zowel arbeidsproductiviteit als kwaliteit van
de arbeid daarmee gebaat zijn. Niet alleen innovatie en hogere arbeidsproductiviteit als
doelstelling, maar ook employability in de vorm van werkbaar' werk waarbij
verzuimpreventie, beperking van de uitstroom en langer werken met onder andere
leeftijdsfase bewust personeelsbeleid en werkdrukbeheersing centraal staan.
● Sociaal-organisatorische veranderingen: veranderingenin de taak- en rolverdeling, een
andere werkwijze, flexibele werktijden, zelf roosteren en plannen, participatie bij
verbeteringen, veranderingen in de arbeidsverhoudingen enzovoorts. Deze veranderingen
zijn nodig als men technische innovatie in processen en producten wil realiseren.
● arbeidsorganisatie: basis van sociale innovatie.
○ Kan een belangrijk concurrentievoordeel zijn.
○ Deaardvan de organisatie schept voorwaarden voorinnovaties op deelgebieden.
Mensen zien we als human resource en niet als human beings.
○ Devormvan de arbeidsorganisatie kan de menselijketalenten bevorderen om het
beste in hen boven te halen, maar ook belemmeren om deze talenten, creativiteit en
betrokkenheid in te zetten.
○ Structuur als en breed begrip, niet wat er op papier staat
○ Wat mensen daadwerkelijk doen, en laten, waar mensen met elkaar overleggen en
de taboes waar ze niet over spreken, dat is voor ons de arbeidsorganisatie.
1
, 1.2 Doel van dit boek
Organisaties zijn complexe fenomenen waar je op verschillende manieren naar kunt kijken:
● Garreth Morgan: Images of Organization - verschillendemetaforen (bijv. breinmetafoor) om
facetten van organisaties zichtbaar te maken. Morgan laat met de metaforen zien dat het
volledig weergeven van een organisatie in één allesomvattend verhaal onmogelijk & zinloos
is (=beschrijven)
● Mintzberg: Structurele configuraties in de empirischewerkelijkheid. Volgens hem kun je
organisaties leren begrijpen, verbanden leggen en verklaren. (=begrijpen en verklaren)
ok: ingrijpen!
O
Centrale vraag: Hoe kunnen we organisaties vanuiteen ontwerpperspectief doorgronden en
ontwerpen met het oog op betere prestaties?
● ontwerpen= realiseren: niet op papier andere taken,rollen, overleg- en
besluitvormingsstructuren en werkwijzen uit- of hertekenen, maar moet zich vooral
realiseren in wat mensen doen.
● Structureel doorgronden en ontwerpen van organisaties:problemen in organisaties zullen
beschouwd worden vanuit een structuurperspectief. Veel organisatieproblemen zijn namelijk
structuur-gebonden.
Structuurniveausin organisaties:
● Macrostructuur: de indeling van de organisatie inrelatief grote eenheden
● Mesostructuur: de fijnere indeling van deze eenhedenin bijvoorbeeld werkgroepen
● Microstructuur: de indeling van het niveau van individuelewerkplekken
Ontwerpkeuzes op alle niveaus hangen onderling sterk met elkaar samen
Ontwerp van groepstaken en individuele taken, altijd binnen de context van de organisatie als geheel
1.3 Organisatieregimes
Een organisatie is een samenhangend stelsel van:
● Mensenbrengen hun competenties, talenten, blindevlekken, motieven, ambities en
allergieën mee.
● In decultuurvormen zich collectieve gewoontes, taboes,gedeelde opvattingen,
terugkerende patronen, enzovoorts.
● In destructuurwordt vastgelegd hoe het werk verdeeldwordt volgens vaste patronen over
mensen, groepen, afdelingen of units.
● In de(technische) systemenworden regels, proceduresen routines vastgelegd en eventueel
gemechaniseerd of geautomatiseerd.
2
, it samenhangende geheel noemen wijorganisatieregime. De eigenheid van de organisatie komt
D
ten uiting in al zijn aspecten. Vier ideaaltypische regimes:
1. Pioniersregime: de ondernemer ('pionier') houdt alletouwtjes in handen. De structuur is
nauwelijks beschreven; op organische wijze worden taken en rollen verdeeld/opgepakt.
2. Bureaucratisch regime: nadruk op een vaste structuurmet vergaande arbeidsdeling en
gedetailleerde formalisering en standaardisering van interne procesgang.
3. Flexibel regime: organisatie dat zich openstelt vooreen veranderlijke omgeving. Alleen de
grondstructuur ligt vast.
4. Netwerkregime: geen vaste grondstructuur. In sterkemate open voor turbulenties in de
omgeving. In staat zichzelf continu te groeperen, te ontbinden en weer te hergroeperen op
basis van zelf-organiserend vermogen, afhankelijk van het soort opdracht waarmee men
geconfronteerd wordt.
Geen een regime is in alle omstandigheden juist of onjuist.
ntwerpprobleem:als het regime dat in de organisatieheerst niet aansluit bij de manier waarop een
O
organisatie in haar omgeving wil opereren. Vaak is gebrek aan flexibiliteit het probleem. De optiek
van het integraal organiseren richt zich dan ook met name op hoe men flexibele structuren ontwerpt
als centrale voorwaarde voor de ontwikkeling van flexibele regimes.
1.4 Optiek
Integrale sociotechnische benadering:
● Kern: verandering van de structuur van arbeidsdelingvervult bij regimetransformatie een
scharnierfunctie
● Structuur: niet het formele organigram, maar de feitelijkeverdeling van zowel utivoerende
als regelende (bestuurlijke) taken en rollen over:
○ Micro: werkplekken en mensen
○ Meso: kleine eenheden zowel werkgroepen
○ Macro: grote afdelingen
Organisaties kunnen weergegeven worden alssocialeinteractienetwerken
● Sociaal: knooppunten worden bezet door mensen
● Interactief: knooppunten staan met elkaar in verbinding
● Knooppunten: werkplekken, werkgroepen en afdelingen(zie niveaus)
Tussen alle knooppunten moetenafstemmingsrelatiesof interfacesworden onderhouden.
● Hetaantal interfacesvan een sociaal interactienetwerkwordt bepaald door het aantal
knooppunten in dat netwerk.
● Hetaantal knooppuntenwordt bepaald door de matevan arbeidsdeling.
● Hiertussenexponentiële relatie: het aantal interfacesneemt exponentieel toe met de
toename van de arbeidsdeling → N(N-1)/2, waarbij het aantal knooppunten N is.
● Dus: de structurele complexiteit neemt exponentieel toe met de mate van arbeidsverdeling:
boven een bepaalde grens leidt dat tot zoveel afstemmingsrelaties dat de processen
onbeheersbaar worden.
e ontwerpketen: een kompas dat gebruikt kan worden om de ‘samenhang der dingen’ in
D
organisatieverandertrajecten in de gaten te houden en daarnaar te handelen.
3
, Hoofdstuk 2 - Het integraal perspectief op organiseren
2.1 Inleiding
e nadruk binnen integraal organiseren lag in het begin vooral op taakontwerp (microniveau).
D
Daarna kwam het accent te liggen op het ontwerp van taakgroepen op mesoniveau. In de loop van
de tijd heeft het zich ontwikkeld tot een integrale bedrijfskundige aanpak.
2.2 De Durham-casus
e term sociotechniek is voor het eerst gebruikt en beroemd geworden door studies in de Britse
D
kolenmijnen (de Durham mijnen, 1950-1958). Medewerkers van het Tavistock Institute of Human
Relations stelden, in het denken over organisaties, voor het eerst de relatie tussen het technisch
systeem en het sociaal systeem centraal.
● Technisch systeem: technisch-economische aspecten,de structuur van de
productieorganisatie, de productietechnologie
● Sociaal systeem: de sociale aspecten van het functionerenvan de organisatie
● Veel problemen in het sociale systeem vonden hun oorsprong in het technische systeem
● Sociotechniek: samentrekking van de twee begrippen
Durham-casus: De Longwall-method of coalgetting (2)vervangde de ‘hand-got’-methode (1)
● Eerst‘hand-got’-methode: alle werkzaamheden die nodigwaren om de kolen te winnen kon
door elke ploeg worden uitgevoerd. Op het niveau van de ploeg was het werk dus
opgedeeld.
● Daarnade Longwall-method of coalgetting: kolenwinningaan de lopende band door middel
van de toepassing van diverse mechaniseringstechnieken. Werkzaamheden werden verdeeld
over elkaar aflossende ploegen.
○ Probleem: beperkte mogelijkheid om het werk zelf te reguleren
○ Het soort mechanisatie van de kolenwinning waarvoor was gekozen stond op
gespannen voet met het soort omgeving waarin de kolenwinning moest plaatsvinden
● Gevolgen:
○ psychologisch: demotivatie
○ sociaal: ziekteverzuim, onderlinge conflicten, meer ongevallen, symptomen van
stress en vervreemding
○ economische: verstoord productieproces met als gevolg een lagere productiviteit
● ‘Composite longwall’-methode: Toen mijnwerkers kolenmoesten winnen in mijnen waar de
omstandigheden moeilijk waren, namen ze zelf het initiatief om de arbeidsverdeling op te
heffen en weer te gaan werken met teams die alle werkzaamheden zelfstandig konden
uitvoeren, met gebruikmaking van de nieuwe technologische middelen.
4
