TALENT & PERFORMANCE MANAGEMENT
1. COMPETENTIEMANAGEMENT - DE BASIS
1.1 KADER: WAAROM WE STARTEN MET COMPETENTIEMANAGEMENT
We beginnen met competentiemanagement omdat het de basis legt voor het beoordelen
van prestaties. Het helpt om helder te maken welke vaardigheden en kwaliteiten belangrijk
zijn voor een functie. Dit is handig voor zowel de mensen die beoordelen als de
medewerkers zelf.
Competentiemanagement speelt in op de motivatie door duidelijk te maken wat je moet:
● kunnen (‘mastery’),
● hoeveel vrijheid je hebt (‘autonomy’),
● en wat je deelt met je collega’s (‘belonging’).
Met een goed raamwerk weet iedereen wat er verwacht wordt, wat zorgt voor betere en
concretere feedback en meer verbondenheid binnen het team.
LET OP: Vage feedback kan nog erger zijn dan geen feedback!
1.2 COMPETENTIEMANAGEMENT
Competentiemanagement: het geheel van activiteiten die erop gericht zijn competenties van
individuen en groepen doelbewust in te zetten en te ontwikkelen, om de prestaties vd
organisatie en de medewerkers te verbeteren.
Anders gezegd: het is de bedoeling om de aanwezige of te rekruteren competentie optimaal
te gebruiken en verder te ontwikkelen.
→ Vanuit het perspectief vd organisatie (“wat hebben we nodig om onze strategie waar
te kunnen maken?”)
Belang vanuit perspectief van de Belang vanuit perspectief van de organisatie
medewerker
Hoe duidelijker/helderder, hoe: Strategisch competentiemanagement is de
basis voor een goed HR-beleid en
- motiverender
stroomlijnt verschillende processen binnen
- ontstaan referentiekader de organisatie:
- succes in de functie ● Employer branding: Door
1
, - gerichte feedback geven kerncompetenties te benadrukken,
zoals ondernemerschap of
..
empathie, trek je mensen aan die
zich hierin herkennen.
● Rekrutering & selectie: Met
duidelijke competentieprofielen kun
je gerichter zoeken naar kandidaten
die echt bij de functie passen.
● Evaluatie & feedback: Het geeft
houvast voor objectievere en
gerichte feedback, wat zorgt voor
een open feedbackcultuur.
● Leren & ontwikkelen: Het
trainingsaanbod wordt afgestemd
op de competenties die
medewerkers nog kunnen
versterken, afgestemd op de
behoeften van de organisatie.
● Loopbaanplanning: Medewerkers
zien welke competenties nodig zijn
voor andere functies, wat
doorgroeimogelijkheden
inzichtelijker maakt.
● Functiewaardering & beloning:
Competenties wegen mee in
beloningsbeslissingen, niet alleen
behaalde resultaten, voor een
eerlijke inschaling.
● Exit: Bij blijvende
competentietekorten kan afscheid
nemen op een objectievere manier
plaatsvinden.
Naast de ‘wat, ook de ‘hoe’ kunnen definiëren
De ‘wat’: resultaatgebieden De ‘hoe’: competenties
2
, 🡪 Doel: Beschrijven welke resultaten 🡪 Doel: Definiëren hoe de functiehouder
bereikt moeten worden in de functie. zijn/haar taken moet uitvoeren.
🡪 Concrete Taken: Activiteiten en taken die 🡪 Componenten:
de functiehouder moet uitvoeren om deze
resultaten te behalen. ● Kennen: Vereiste kennis.
🡪 Focus: Wat er van de functiehouder ● Kunnen: Nodige vaardigheden.
wordt verwacht.
● Willen: Motivatie voor de taken.
🡪 Beschrijving: Te vinden in een
functieprofiel.
● Zijn: Aanleg en persoonlijkheid.
🡪 Focus: Hoe de functiehouder de functie
uitvoert.
🡪 Beschrijving: Te vinden in een
functieanalyse of competentieprofiel.
Gedragsindicatoren
Een competentieprofiel werkt pas goed als je competenties vertaalt naar concreet gedrag
dat je kunt zien. Dit maakt feedback duidelijker en zorgt dat iedereen het op dezelfde manier
begrijpt.
Bijvoorbeeld, bij “samenwerken” kan je kijken of iemand informatie deelt met collega’s. Bij
“presenteren” kun je letten op hoe overtuigend iemand iets vertelt. Gedragsindicatoren
maken het makkelijker om eerlijk en concreet te beoordelen.
Toenemende belang van de ‘soft skills’.
Verschillende soorten competenties, zoals vaktechnische en soft skills (gedrag
competenties). Vaak ligt de focus in functieprofielen op de technische vaardigheden, maar
soft skills zijn minstens zo belangrijk.
Kenmerken soft skills;
● Beter succes in de functie
● Makkelijker aan te leren
Voorbeeld situatie
3
, = Mensen met sterke leiderschapsvaardigheden hebben doorgaans meer doorgroeikansen.
Hierdoor beginnen organisaties meer te erkennen dat deze vaardigheden cruciaal zijn voor
competentiemanagement en feedback.
Voorbeeld van competenties en gedragsindicatoren
● Ondernemend, neemt initiatief en grijpt kansen
● Innovatief: zoekt creatieve oplossingen
● Mensgericht: houdt rekening met anderen en toont interesse
Een passend competentiemodel bouwen
= Bij het opstellen van competentieprofielen zijn er drie methodes die organisaties kunnen
gebruiken;
● Top-down methode
● Bottom-up methode
● Combinatievorm
Hieronder worden ze allemaal apart uitgelegd:
De bottom-up methode
= Bij de bottom-up methode begin je helemaal vanaf nul. HR of een externe consultant helpt de
organisatie hierbij. In kleine groepjes brainstormen deelnemers over welke competenties het
belangrijkst zijn. Deze groep bestaat meestal uit:
● Leidinggevenden (of meerdere als de functie veel verschillende medewerkers heeft)
● Belangrijke stakeholders (functies die veel samenwerken met de functie)
● Idealiter ook de functiehouder(s) zelf
Deze aanpak zorgt ervoor dat iedereen die betrokken is bij de functie input kan geven, wat
leidt tot een beter afgestemd competentieprofiel.
Voordelen Nadelen
🡪 Eigen Taalgebruik: Er wordt gewerkt met 🡪Tijdintensief: Het proces kan veel tijd
de taal van de medewerkers, waardoor het kosten door de betrokkenheid van
4
1. COMPETENTIEMANAGEMENT - DE BASIS
1.1 KADER: WAAROM WE STARTEN MET COMPETENTIEMANAGEMENT
We beginnen met competentiemanagement omdat het de basis legt voor het beoordelen
van prestaties. Het helpt om helder te maken welke vaardigheden en kwaliteiten belangrijk
zijn voor een functie. Dit is handig voor zowel de mensen die beoordelen als de
medewerkers zelf.
Competentiemanagement speelt in op de motivatie door duidelijk te maken wat je moet:
● kunnen (‘mastery’),
● hoeveel vrijheid je hebt (‘autonomy’),
● en wat je deelt met je collega’s (‘belonging’).
Met een goed raamwerk weet iedereen wat er verwacht wordt, wat zorgt voor betere en
concretere feedback en meer verbondenheid binnen het team.
LET OP: Vage feedback kan nog erger zijn dan geen feedback!
1.2 COMPETENTIEMANAGEMENT
Competentiemanagement: het geheel van activiteiten die erop gericht zijn competenties van
individuen en groepen doelbewust in te zetten en te ontwikkelen, om de prestaties vd
organisatie en de medewerkers te verbeteren.
Anders gezegd: het is de bedoeling om de aanwezige of te rekruteren competentie optimaal
te gebruiken en verder te ontwikkelen.
→ Vanuit het perspectief vd organisatie (“wat hebben we nodig om onze strategie waar
te kunnen maken?”)
Belang vanuit perspectief van de Belang vanuit perspectief van de organisatie
medewerker
Hoe duidelijker/helderder, hoe: Strategisch competentiemanagement is de
basis voor een goed HR-beleid en
- motiverender
stroomlijnt verschillende processen binnen
- ontstaan referentiekader de organisatie:
- succes in de functie ● Employer branding: Door
1
, - gerichte feedback geven kerncompetenties te benadrukken,
zoals ondernemerschap of
..
empathie, trek je mensen aan die
zich hierin herkennen.
● Rekrutering & selectie: Met
duidelijke competentieprofielen kun
je gerichter zoeken naar kandidaten
die echt bij de functie passen.
● Evaluatie & feedback: Het geeft
houvast voor objectievere en
gerichte feedback, wat zorgt voor
een open feedbackcultuur.
● Leren & ontwikkelen: Het
trainingsaanbod wordt afgestemd
op de competenties die
medewerkers nog kunnen
versterken, afgestemd op de
behoeften van de organisatie.
● Loopbaanplanning: Medewerkers
zien welke competenties nodig zijn
voor andere functies, wat
doorgroeimogelijkheden
inzichtelijker maakt.
● Functiewaardering & beloning:
Competenties wegen mee in
beloningsbeslissingen, niet alleen
behaalde resultaten, voor een
eerlijke inschaling.
● Exit: Bij blijvende
competentietekorten kan afscheid
nemen op een objectievere manier
plaatsvinden.
Naast de ‘wat, ook de ‘hoe’ kunnen definiëren
De ‘wat’: resultaatgebieden De ‘hoe’: competenties
2
, 🡪 Doel: Beschrijven welke resultaten 🡪 Doel: Definiëren hoe de functiehouder
bereikt moeten worden in de functie. zijn/haar taken moet uitvoeren.
🡪 Concrete Taken: Activiteiten en taken die 🡪 Componenten:
de functiehouder moet uitvoeren om deze
resultaten te behalen. ● Kennen: Vereiste kennis.
🡪 Focus: Wat er van de functiehouder ● Kunnen: Nodige vaardigheden.
wordt verwacht.
● Willen: Motivatie voor de taken.
🡪 Beschrijving: Te vinden in een
functieprofiel.
● Zijn: Aanleg en persoonlijkheid.
🡪 Focus: Hoe de functiehouder de functie
uitvoert.
🡪 Beschrijving: Te vinden in een
functieanalyse of competentieprofiel.
Gedragsindicatoren
Een competentieprofiel werkt pas goed als je competenties vertaalt naar concreet gedrag
dat je kunt zien. Dit maakt feedback duidelijker en zorgt dat iedereen het op dezelfde manier
begrijpt.
Bijvoorbeeld, bij “samenwerken” kan je kijken of iemand informatie deelt met collega’s. Bij
“presenteren” kun je letten op hoe overtuigend iemand iets vertelt. Gedragsindicatoren
maken het makkelijker om eerlijk en concreet te beoordelen.
Toenemende belang van de ‘soft skills’.
Verschillende soorten competenties, zoals vaktechnische en soft skills (gedrag
competenties). Vaak ligt de focus in functieprofielen op de technische vaardigheden, maar
soft skills zijn minstens zo belangrijk.
Kenmerken soft skills;
● Beter succes in de functie
● Makkelijker aan te leren
Voorbeeld situatie
3
, = Mensen met sterke leiderschapsvaardigheden hebben doorgaans meer doorgroeikansen.
Hierdoor beginnen organisaties meer te erkennen dat deze vaardigheden cruciaal zijn voor
competentiemanagement en feedback.
Voorbeeld van competenties en gedragsindicatoren
● Ondernemend, neemt initiatief en grijpt kansen
● Innovatief: zoekt creatieve oplossingen
● Mensgericht: houdt rekening met anderen en toont interesse
Een passend competentiemodel bouwen
= Bij het opstellen van competentieprofielen zijn er drie methodes die organisaties kunnen
gebruiken;
● Top-down methode
● Bottom-up methode
● Combinatievorm
Hieronder worden ze allemaal apart uitgelegd:
De bottom-up methode
= Bij de bottom-up methode begin je helemaal vanaf nul. HR of een externe consultant helpt de
organisatie hierbij. In kleine groepjes brainstormen deelnemers over welke competenties het
belangrijkst zijn. Deze groep bestaat meestal uit:
● Leidinggevenden (of meerdere als de functie veel verschillende medewerkers heeft)
● Belangrijke stakeholders (functies die veel samenwerken met de functie)
● Idealiter ook de functiehouder(s) zelf
Deze aanpak zorgt ervoor dat iedereen die betrokken is bij de functie input kan geven, wat
leidt tot een beter afgestemd competentieprofiel.
Voordelen Nadelen
🡪 Eigen Taalgebruik: Er wordt gewerkt met 🡪Tijdintensief: Het proces kan veel tijd
de taal van de medewerkers, waardoor het kosten door de betrokkenheid van
4
