MENS EN ORGANISATIE
0. ORGANISEREN
= Het regelen/installeren van collectieve activiteiten zodat het collectieve resultaat superieur is aan het
resultaat van individuen die alleen werken
→ meerdere personen bij betrokken
→ collectief resultaat > som resultaat ieder individu
→ door taken te verdelen en op elkaar af te stemmen
0.1 Organisatie
= De regelmatigen die het resultaat zijn van organiseren: een duurzaam, geregeld en doelgericht
samenwerkingsverband
→ = kenmerken organiseren
→ duurzaam, geregeld en doelgericht
0.2 Voordelen van organiseren
- Arbeidsdeling en specialisatie
- Grotere capaciteit om om te gaan met complexe omgevingen
- Schaalvoordelen (economies of scale & scope)
- Lagere transactiekosten
- Uitoefenen van macht en controle
Superieure resultaten
0.3 RISICO’S BIJ SLECHT ORGANISEREN – COLOMBIA SPACE SHUTTLE
- Beperkte motivatie en moreel
o Bv: staking Bpost: te veel werken voor te laag loon
o Bv: protest tegen coronamaatregelen
- Late en onjuiste beslissingen
o Bv: Oorlog tegen corona te laat begonnen in België
o Bv: Kodak
- Conflict en gebrek aan coördinatie
- Slecht reageren op nieuwe kansen en externe veranderingen (Bv: Nokia)
- Stijgende kosten
1. STRUCTUUR
Hoe zijn de taken en verantwoordelijkheden verdeeld?
Aspecten van structuur
- Centralisatie/hiërarchie: niveaus, autoriteit, rapporteringslijnen
- Specialisatie: rollen, groepen en eenheden
- Regels, standaarden, tijdschema’s
,1.1 De mechanische organisatie
- Filmfragment Modern Times = gebrek aan samenwerking & organisatie
- Oorsprong van de mechanistische organisatie
o Ontstaan onder invloed van de industriële revolutie (opkomst van de machines)
o Inspiratie: aanpak Frederik de Grote in het leger (1712-1786)
o Mechanistische leger -> mechanistische organisatie
1.1.1 STROMING 1: Scientific management
- Grondlegger: Frederick Taylor
o Amerikaans ingenieur (1856 – 1915)
o Focus op de werkvloer: verhoging efficiëntie in fabrieken
o Controversieel: veel kritiek
o Basis: sterk geloof in de kracht van de wetenschap
- 5 Basisprincipes
o Gebruik wetenschappelijke methoden om de efficiëntste manier van werk te verrichten,
te bepalen (richtlijnen)
o Verantwoordelijkheid voor organiseren van het werk van arbeider naar manager
= principe ARBEIDSDELING
o Juiste ‘man’ op juiste plaats
o Arbeiders moeten getraind worden om werk efficiënt te verrichten
o Contoleer/stuur prestaties
- Voorbeeld: Bethlehem Steel Company
o Voor Taylor
▪ 1 type schop voor ijzererts, cokes, as en slakken
▪ 600 arbeiders; elk gemiddeld 10 ton per dag
o Taylor
▪ Arbeidsstudie rond:
• Vorm schop die best afgestemd is op type materiaal
• Optimale zwaarte schop, optimale schepbeweging
▪ Resultaat
• Nog 150 arbeiders nodig; elk gemiddeld 47,5 ton per dag
- Impact Taylor
o => functioneel mechanisme
▪ Arbeidsdeling (scheiding denken, doen en controle)
▪ Werkstructurering
▪ Standaardisatie
= weinig bewegingsvrijheid om individuele beslissingen te maken, per taak of per
functie is al vastgelegd wat verwacht wordt
▪ Regels => voorspelbaarheid gedrag werknemers & kwantiteit/kwaliteit
producten
o Taylorisme kreeg heel wat navolging
▪ Populair onder
• Progressieven (geloof in de wetenschap)
• Mussolini, Lenin, Trotsky…
▪ Time motions studies (Gilbreth)
,1.1.2 STROMING 2: Klassieke managementtheorie
- Grondlegger: Henri Fayol
o Frans mijndirecteur (1814 – 1925)
o Focus op management: ‘Hoe moet het topmanagement het bedrijf leiden?’
- Managementtaken
o Plannen en voorspellen
o Organiseren
o Leiden
o Coördineren
o Controleren
- Managementprincipes
o Eenheid van bevel
= werknemer heeft slechts één baas
o Span of control
= overzicht behouden, over hoeveel man kan 1 iemand de baas blijven, duidelijke orders
geven?
o Scalaire keten
= duidelijke hiërarchie
o Eenheid van richting
o Specialisatie
o Gelijkheid
o Rechtvaardige beloning
o Initiatief
o Teamspirit; samenhorigheid; goede verhoudingen
o Streven naar laag personeelsverloop
o Discipline en orde
o Autoriteit en verantwoordelijkheid moeten hand in hand gaan
▪ Autoriteit (macht) >> verantwoordelijkheid en toerekening
Willekeurig gedrag, onverantwoordelijk gedrag, corruptie
▪ Verantwoordelijkheid >> Autoriteit
Onmogelijkheid om middelen te krijgen en om dingen gedaan te krijgen
→ frustratie voor het individu; gebrek aan resultaten voor organisatie
- Impact van Fayol
o => Sociaal mechanisme
▪ Autoriteitsstructuur
▪ Onpersoonlijk legalisme
= iedereen moet regels volgen, ongeacht je positie
▪ Regels => gelijke behandeling
o Navolging tot op vandaag de dag
, - Kenmerken van een mechanistische organisatie
o SPECIALISATIE: Verdelen van taken
▪ Functioneel
▪ Specialistisch
▪ Duidelijke rolomschrijvingen
o CENTRALISATIE
▪ Meerdere niveaus
▪ Gecentraliseerde autoriteit
▪ 1 rapporteringslijn
o Standaarden en tijdschema’s
▪ Verplichtend
▪ Gebaseerd op regels
o Processen
▪ Integratie: verticaal en direct contact
▪ Controle: gecentraliseerd en bureaucratisch
▪ Motivatie: via loon op basis van individueel resultaat
o Herkenbare kenmerken
▪ Eenheid van bevel: directe supervisie, rapportering, centralisatie informatie
▪ Nadruk op voorschrift: procedures, regels, functiebeschrijving
▪ Departementalisatie: organogram, lijn/staf
• Staf = arbeidsanalysten die advies geven over hoe het moet verlopen,
hebben invloed, maar niet rechtstreeks (enkel via advies)
• Lijn = mensen die in de lijn staan tot het maken van een product
▪ Top-down sturing: objectieven, budget, systematische beoordeling
- Voordelen van de mechanistische organisatie:
15.007.033 Ford T’s tussen 1908 – 1927
o Maakt massaproductie mogelijk met een hoge mate van efficiëntie en precisie
o Schakelt ongeschoolden nuttig in
o Ontwikkelt specialisten en specialismen
o Vermindert onrechtvaardigheid
o Duidelijkheid en stabiliteit
- Voordelen hiërarchie
o Verantwoordelijkheden vastleggen
o Orde brengen in het beslissingsproces
o Een aanvaardbare basis vastleggen voor de organisatie en consensus stimuleren
o Mensen met de nodige competenties op elk hiërarchisch niveau plaatsen
o Duidelijke promotiepaden
- Nadelen mechanistische organisatie
o Voor mensen in de organisatie
▪ Communicatieproblemen en een gevoel van afstand tussen de top en de basis
van de organisatie
▪ Dehumanisering van de arbeid
▪ motivatieproblemen
o Op bestuursniveau
▪ Inefficiëntie in het nemen van beslissingen
▪ Verantwoordelijkheid afschuiven op het systeem
▪ Neiging om “status quo” te behouden
▪ Aanpassingsproblemen
Case: Acme en Omega
0. ORGANISEREN
= Het regelen/installeren van collectieve activiteiten zodat het collectieve resultaat superieur is aan het
resultaat van individuen die alleen werken
→ meerdere personen bij betrokken
→ collectief resultaat > som resultaat ieder individu
→ door taken te verdelen en op elkaar af te stemmen
0.1 Organisatie
= De regelmatigen die het resultaat zijn van organiseren: een duurzaam, geregeld en doelgericht
samenwerkingsverband
→ = kenmerken organiseren
→ duurzaam, geregeld en doelgericht
0.2 Voordelen van organiseren
- Arbeidsdeling en specialisatie
- Grotere capaciteit om om te gaan met complexe omgevingen
- Schaalvoordelen (economies of scale & scope)
- Lagere transactiekosten
- Uitoefenen van macht en controle
Superieure resultaten
0.3 RISICO’S BIJ SLECHT ORGANISEREN – COLOMBIA SPACE SHUTTLE
- Beperkte motivatie en moreel
o Bv: staking Bpost: te veel werken voor te laag loon
o Bv: protest tegen coronamaatregelen
- Late en onjuiste beslissingen
o Bv: Oorlog tegen corona te laat begonnen in België
o Bv: Kodak
- Conflict en gebrek aan coördinatie
- Slecht reageren op nieuwe kansen en externe veranderingen (Bv: Nokia)
- Stijgende kosten
1. STRUCTUUR
Hoe zijn de taken en verantwoordelijkheden verdeeld?
Aspecten van structuur
- Centralisatie/hiërarchie: niveaus, autoriteit, rapporteringslijnen
- Specialisatie: rollen, groepen en eenheden
- Regels, standaarden, tijdschema’s
,1.1 De mechanische organisatie
- Filmfragment Modern Times = gebrek aan samenwerking & organisatie
- Oorsprong van de mechanistische organisatie
o Ontstaan onder invloed van de industriële revolutie (opkomst van de machines)
o Inspiratie: aanpak Frederik de Grote in het leger (1712-1786)
o Mechanistische leger -> mechanistische organisatie
1.1.1 STROMING 1: Scientific management
- Grondlegger: Frederick Taylor
o Amerikaans ingenieur (1856 – 1915)
o Focus op de werkvloer: verhoging efficiëntie in fabrieken
o Controversieel: veel kritiek
o Basis: sterk geloof in de kracht van de wetenschap
- 5 Basisprincipes
o Gebruik wetenschappelijke methoden om de efficiëntste manier van werk te verrichten,
te bepalen (richtlijnen)
o Verantwoordelijkheid voor organiseren van het werk van arbeider naar manager
= principe ARBEIDSDELING
o Juiste ‘man’ op juiste plaats
o Arbeiders moeten getraind worden om werk efficiënt te verrichten
o Contoleer/stuur prestaties
- Voorbeeld: Bethlehem Steel Company
o Voor Taylor
▪ 1 type schop voor ijzererts, cokes, as en slakken
▪ 600 arbeiders; elk gemiddeld 10 ton per dag
o Taylor
▪ Arbeidsstudie rond:
• Vorm schop die best afgestemd is op type materiaal
• Optimale zwaarte schop, optimale schepbeweging
▪ Resultaat
• Nog 150 arbeiders nodig; elk gemiddeld 47,5 ton per dag
- Impact Taylor
o => functioneel mechanisme
▪ Arbeidsdeling (scheiding denken, doen en controle)
▪ Werkstructurering
▪ Standaardisatie
= weinig bewegingsvrijheid om individuele beslissingen te maken, per taak of per
functie is al vastgelegd wat verwacht wordt
▪ Regels => voorspelbaarheid gedrag werknemers & kwantiteit/kwaliteit
producten
o Taylorisme kreeg heel wat navolging
▪ Populair onder
• Progressieven (geloof in de wetenschap)
• Mussolini, Lenin, Trotsky…
▪ Time motions studies (Gilbreth)
,1.1.2 STROMING 2: Klassieke managementtheorie
- Grondlegger: Henri Fayol
o Frans mijndirecteur (1814 – 1925)
o Focus op management: ‘Hoe moet het topmanagement het bedrijf leiden?’
- Managementtaken
o Plannen en voorspellen
o Organiseren
o Leiden
o Coördineren
o Controleren
- Managementprincipes
o Eenheid van bevel
= werknemer heeft slechts één baas
o Span of control
= overzicht behouden, over hoeveel man kan 1 iemand de baas blijven, duidelijke orders
geven?
o Scalaire keten
= duidelijke hiërarchie
o Eenheid van richting
o Specialisatie
o Gelijkheid
o Rechtvaardige beloning
o Initiatief
o Teamspirit; samenhorigheid; goede verhoudingen
o Streven naar laag personeelsverloop
o Discipline en orde
o Autoriteit en verantwoordelijkheid moeten hand in hand gaan
▪ Autoriteit (macht) >> verantwoordelijkheid en toerekening
Willekeurig gedrag, onverantwoordelijk gedrag, corruptie
▪ Verantwoordelijkheid >> Autoriteit
Onmogelijkheid om middelen te krijgen en om dingen gedaan te krijgen
→ frustratie voor het individu; gebrek aan resultaten voor organisatie
- Impact van Fayol
o => Sociaal mechanisme
▪ Autoriteitsstructuur
▪ Onpersoonlijk legalisme
= iedereen moet regels volgen, ongeacht je positie
▪ Regels => gelijke behandeling
o Navolging tot op vandaag de dag
, - Kenmerken van een mechanistische organisatie
o SPECIALISATIE: Verdelen van taken
▪ Functioneel
▪ Specialistisch
▪ Duidelijke rolomschrijvingen
o CENTRALISATIE
▪ Meerdere niveaus
▪ Gecentraliseerde autoriteit
▪ 1 rapporteringslijn
o Standaarden en tijdschema’s
▪ Verplichtend
▪ Gebaseerd op regels
o Processen
▪ Integratie: verticaal en direct contact
▪ Controle: gecentraliseerd en bureaucratisch
▪ Motivatie: via loon op basis van individueel resultaat
o Herkenbare kenmerken
▪ Eenheid van bevel: directe supervisie, rapportering, centralisatie informatie
▪ Nadruk op voorschrift: procedures, regels, functiebeschrijving
▪ Departementalisatie: organogram, lijn/staf
• Staf = arbeidsanalysten die advies geven over hoe het moet verlopen,
hebben invloed, maar niet rechtstreeks (enkel via advies)
• Lijn = mensen die in de lijn staan tot het maken van een product
▪ Top-down sturing: objectieven, budget, systematische beoordeling
- Voordelen van de mechanistische organisatie:
15.007.033 Ford T’s tussen 1908 – 1927
o Maakt massaproductie mogelijk met een hoge mate van efficiëntie en precisie
o Schakelt ongeschoolden nuttig in
o Ontwikkelt specialisten en specialismen
o Vermindert onrechtvaardigheid
o Duidelijkheid en stabiliteit
- Voordelen hiërarchie
o Verantwoordelijkheden vastleggen
o Orde brengen in het beslissingsproces
o Een aanvaardbare basis vastleggen voor de organisatie en consensus stimuleren
o Mensen met de nodige competenties op elk hiërarchisch niveau plaatsen
o Duidelijke promotiepaden
- Nadelen mechanistische organisatie
o Voor mensen in de organisatie
▪ Communicatieproblemen en een gevoel van afstand tussen de top en de basis
van de organisatie
▪ Dehumanisering van de arbeid
▪ motivatieproblemen
o Op bestuursniveau
▪ Inefficiëntie in het nemen van beslissingen
▪ Verantwoordelijkheid afschuiven op het systeem
▪ Neiging om “status quo” te behouden
▪ Aanpassingsproblemen
Case: Acme en Omega
