The four models of
corporate
entrepreneurship
Module intrapreneurship
Groei is belangrijk, maar moeilijk te bereiken, een mogelijke oplossing is ‘corporate
entrepreneurship’ Vragenlijstonderzoek: De positieve winstmarge van bedrijven die een
grotere nadruk leggen op het creëren van nieuwe business modellen groeit sneller (verhogen
operationele marges sneller) dan die van concurrenten
Studie bij ongeveer 30 globale bedrijven: ‘Hoe slagen organisaties in ‘corporate
entrepreneurship’?’ 4 fundamentele modellen van ‘corporate entrepreneurship’ +
factoren die aangeven wanneer elk model toegepast zou moeten worden vermijdt dat
bedrijven trial-error fouten maken voor samenstellen programma voor hun doelstellingen
WAT IS ‘CORPORATE ENTREPRENEURSHIP’?
= het proces waarbij teams van een gevestigd bedrijf ideeën ontwikkelen voor het opzetten van
nieuwe activiteiten die verschillen van de activiteiten van het moederbedrijf. Het nieuwe bedrijf is
afhankelijk van het moederbedrijf voor technologische, menselijke, financiële en productiemiddelen.
≠ corporate venture capital = financieel participeren in een bestaande, jonge onderneming (extern)
om op die manier vinger aan de pols te houden met de meest recente ontwikkelingen
≠ corporate spin-off = oprichting nieuw bedrijf, waar innovaties worden ondergebracht en dat
verantwoordelijk is voor het commercialiseren van die innovaties (geen nood aan bedrijfsactiviteiten)
gevestigde bedrijven hebben vaak moeilijkheden met het identificeren en ontwikkelen van
radicaal nieuwe ideeën en oplossingen, omdat deze nood hebben aan totaal nieuwe business
modellen (de bestaande regels en systemen zijn ongepast)
manier om toch de noodzakelijke condities te creëren voor radicale innovatie = ‘corporate
entrepreneurship’
In het verleden: ‘corporate entrepreneurship’ proberen implementeren door imiteren van een
‘innovation leader’, maar deze pogingen faalden vaak
Bv. ‘Organisationele speling/flexibiliteit’ werknemers de ruimte geven om 15% van hun tijd te besteden aan
eigen projecten, MAAR dit kan je niet implementeren in organisaties met motieven en processen die zo’n
flexibiliteit tegenwerken
1
, VIER MODELLEN
= 2 dimensies onder de directe controle van management, die een onderscheid maken tussen hoe
bedrijven ‘corporate entrepreneurship’ benaderen
a) Organizational ownership
= wie heeft het voornaamste eigenaarschap (binnen de onderneming) over de creatie
van nieuwe ondernemingen
b) Resource authority
= is er een specifieke hoeveelheid geld die wordt toegewezen aan ‘corporate
entrepreneurship’ of worden deze op dat moment gefinancierd door afdelings- of
bedrijfsbudgetten of ‘slush funds’ (zwart geld)?
Verschillende manieren om zakelijk ondernemerschap te stimuleren:
Organisational ownership: Wie heeft primaire ownership voor creatie van een nieuw bedrijf?
Dit kan in 1 bepaalde groep zijn of verspreid over de hele organisatie)
Resource authority: Worden projecten gefiniancieerd van een speciale hoeveelheid geld, of
ad hoc via business-unit budgets?
Opportunist model Enabler model
- Verspreid ownership - Verspreid ownership
- Ad hoc toewijzen middelen - Toegewijde middelen
Advocate model Producer model
- 1 eigenaar - 1 eigenaar
- Ad hoc toewijzen middelen - Toegewijde middelen
The opportunist model
= geen vastgelegde aanpak voor ‘corporate entrepreneurship’ (interne en externe netwerken
leiden concept-selectie en toewijzing van hulpbronnen)
= alle bedrijven beginnen als opportunisten, zonder aangewezen ‘organizational ownership’ en
‘resources’ en vaak gebaseerd op de inspanningen van ‘project champions’ ( = hun hoofddoel is om
een project te doen slagen, door zich te richten op verschillende obstakels, terwijl ze ervoor
proberen te zorgen dat alle stakeholders tevreden zijn met het project)
Werkt enkel goed in bedrijfsculturen waar men vertrouwen heeft en open staat voor
experimenteren en wanneer er verschillende sociale netwerken zijn buiten de formele
hiërarchie (verschillende executives die ‘ja’ kunnen zeggen)
Onbetrouwbaar in vele bedrijven, biedt geen zekerheid: wanneer men serieus bezig is met
‘groei’, gaat men een meer geformaliseerde structuur opzetten om nieuwe bedrijven op de
markt te brengen (meer nodig dan verspreid, ad hoc aanpak: verdere evolutie)
Bv. Zimmer Holdings Inc. (R&D organisaties)
Traumachirurg Dana Mears had een idee voor minimaal invasieve operaties bij heupvervangingen
2
corporate
entrepreneurship
Module intrapreneurship
Groei is belangrijk, maar moeilijk te bereiken, een mogelijke oplossing is ‘corporate
entrepreneurship’ Vragenlijstonderzoek: De positieve winstmarge van bedrijven die een
grotere nadruk leggen op het creëren van nieuwe business modellen groeit sneller (verhogen
operationele marges sneller) dan die van concurrenten
Studie bij ongeveer 30 globale bedrijven: ‘Hoe slagen organisaties in ‘corporate
entrepreneurship’?’ 4 fundamentele modellen van ‘corporate entrepreneurship’ +
factoren die aangeven wanneer elk model toegepast zou moeten worden vermijdt dat
bedrijven trial-error fouten maken voor samenstellen programma voor hun doelstellingen
WAT IS ‘CORPORATE ENTREPRENEURSHIP’?
= het proces waarbij teams van een gevestigd bedrijf ideeën ontwikkelen voor het opzetten van
nieuwe activiteiten die verschillen van de activiteiten van het moederbedrijf. Het nieuwe bedrijf is
afhankelijk van het moederbedrijf voor technologische, menselijke, financiële en productiemiddelen.
≠ corporate venture capital = financieel participeren in een bestaande, jonge onderneming (extern)
om op die manier vinger aan de pols te houden met de meest recente ontwikkelingen
≠ corporate spin-off = oprichting nieuw bedrijf, waar innovaties worden ondergebracht en dat
verantwoordelijk is voor het commercialiseren van die innovaties (geen nood aan bedrijfsactiviteiten)
gevestigde bedrijven hebben vaak moeilijkheden met het identificeren en ontwikkelen van
radicaal nieuwe ideeën en oplossingen, omdat deze nood hebben aan totaal nieuwe business
modellen (de bestaande regels en systemen zijn ongepast)
manier om toch de noodzakelijke condities te creëren voor radicale innovatie = ‘corporate
entrepreneurship’
In het verleden: ‘corporate entrepreneurship’ proberen implementeren door imiteren van een
‘innovation leader’, maar deze pogingen faalden vaak
Bv. ‘Organisationele speling/flexibiliteit’ werknemers de ruimte geven om 15% van hun tijd te besteden aan
eigen projecten, MAAR dit kan je niet implementeren in organisaties met motieven en processen die zo’n
flexibiliteit tegenwerken
1
, VIER MODELLEN
= 2 dimensies onder de directe controle van management, die een onderscheid maken tussen hoe
bedrijven ‘corporate entrepreneurship’ benaderen
a) Organizational ownership
= wie heeft het voornaamste eigenaarschap (binnen de onderneming) over de creatie
van nieuwe ondernemingen
b) Resource authority
= is er een specifieke hoeveelheid geld die wordt toegewezen aan ‘corporate
entrepreneurship’ of worden deze op dat moment gefinancierd door afdelings- of
bedrijfsbudgetten of ‘slush funds’ (zwart geld)?
Verschillende manieren om zakelijk ondernemerschap te stimuleren:
Organisational ownership: Wie heeft primaire ownership voor creatie van een nieuw bedrijf?
Dit kan in 1 bepaalde groep zijn of verspreid over de hele organisatie)
Resource authority: Worden projecten gefiniancieerd van een speciale hoeveelheid geld, of
ad hoc via business-unit budgets?
Opportunist model Enabler model
- Verspreid ownership - Verspreid ownership
- Ad hoc toewijzen middelen - Toegewijde middelen
Advocate model Producer model
- 1 eigenaar - 1 eigenaar
- Ad hoc toewijzen middelen - Toegewijde middelen
The opportunist model
= geen vastgelegde aanpak voor ‘corporate entrepreneurship’ (interne en externe netwerken
leiden concept-selectie en toewijzing van hulpbronnen)
= alle bedrijven beginnen als opportunisten, zonder aangewezen ‘organizational ownership’ en
‘resources’ en vaak gebaseerd op de inspanningen van ‘project champions’ ( = hun hoofddoel is om
een project te doen slagen, door zich te richten op verschillende obstakels, terwijl ze ervoor
proberen te zorgen dat alle stakeholders tevreden zijn met het project)
Werkt enkel goed in bedrijfsculturen waar men vertrouwen heeft en open staat voor
experimenteren en wanneer er verschillende sociale netwerken zijn buiten de formele
hiërarchie (verschillende executives die ‘ja’ kunnen zeggen)
Onbetrouwbaar in vele bedrijven, biedt geen zekerheid: wanneer men serieus bezig is met
‘groei’, gaat men een meer geformaliseerde structuur opzetten om nieuwe bedrijven op de
markt te brengen (meer nodig dan verspreid, ad hoc aanpak: verdere evolutie)
Bv. Zimmer Holdings Inc. (R&D organisaties)
Traumachirurg Dana Mears had een idee voor minimaal invasieve operaties bij heupvervangingen
2
