Personeelstechnieken
1. Introductie tot human resource management
Doelstelling zelfstudie:
− HRM als stroming kunnen plaatsen in het verleden en de toekomst.
− De essentiële kenmerken van HRM begrijpen.
− De verschillende rollen van HRM binnen een organisatie begrijpen.
1.1 Historische schets
Voor de industriële revolutie werden taken die
nu tot het personeelsbeleid behoren
uitgevoerd door gilden & ambachten. Door de
opkomst van massaproductie vielen de gilden
& ambachten uit elkaar en was er nood aan
eerstelijnsopzichters die alles in goede banen
leidden. Vervolgens zorgden vier afzonderlijke
bewegingen voor het ontstaan van het
moderne personeelsbeleid.
Zo werden er welzijnsafdelingen opgericht
waarin werknemers werden voorzien van
allerlei gemakken (cafetaria’s, taallessen, …).
Taylor richtte dan weer de stroming ‘scientific
management’ op, waarin hij de organisatie zo
onafhankelijk mogelijk wilde maken van
arbeiders. Als derde ontstond de human-
relationsbeweging die zegt dat werknemers
eerst lid van een groep moeten gezien worden alvorens ze tevreden en productief kunnen zijn. Als
laatste is er nog de opkomst van industrial psychology waarbij veel aandacht besteed werd aan de
werknemer zelf en de individuele verschillen onderling.
Tijdens de oorlogen ontstond een behoefte aan afzonderlijke (geïsoleerde) personeelsadministratie
waarbij een personeelsdirecteur verantwoordelijk was. Sinds de jaren 70 werd de term
personeelsbeleid vervangen door human resource management. Hierin wordt de werknemer niet
meer gezien als een last, maar eerder als kapitaal. Het gaat niet meer over het beheren en controleren,
maar over het stimuleren en begeleiden van personeel. Hierna werd HRM meer geïntegreerd in de
strategie van de onderneming. Beslissingen rond HRM moesten bekeken worden vanuit een
langetermijnperspectief en moet vertegenwoordigd worden op hogere beslissingsniveaus. De laatste
jaren spreken we meer van human capital in plaats van human resources omdat menselijk kapitaal
componenten omvat zoals sociaal kapitaal en klantenkapitaal die niet behoren tot de term human
resources. Bij HCM ligt de nadruk ook nog meer op de economische waarde van menselijk kapitaal
voor de organisatie.
1
,1.2 Kenmerken van HRM
Kernactiviteiten:
− Organisatieontwerp: organisatiestructuur helpen ontwikkelen
− Functieontwerp: beslissen over inhoud functies, taken, verantwoordelijkheden en relaties
− Organisatieontwikkeling: stimuleren, plannen en uitvoeren van programma’s gericht op het
verbeteren van het functioneren van de organisatie
Andere taken:
− Beheren van tewerkstellingsrelaties tussen medewerkers en de organisatie → gevoel van
vertrouwen en betrokkenheid
− Aantrekken en werven van personeel → humanresourceplanning en rekrutering & selectie
− Prestatiemanagement: resultaten verbeteren door prestaties te meten/beoordelen/bijsturen
− Medewerkers helpen in het realiseren van doelen: organisationeel en individueel leren +
loopbaanmanagement
− Beleid omtrent beloning: functie-evaluaties, beloningsystemen, niet-financiële beloningen en
secundaire arbeidsvoorwaarden
− Managen van arbeidsverhoudingen, participatie van medewerkers en de communicatie
− Instaan voor het persoonlijk welzijn en de gezondheid en veiligheid van medewerkers
− Administratieve verantwoordelijkheden zoals tewerkstellingsprocedures en HR-
informatiesystemen ontwikkelen
1.3 Rollen binnen een organisatie
HR-professionals moeten vier verschillende rollen op zich nemen zodat ze een bijdrage kunnen leveren
aan de bedrijfsresultaten. Het gaat om de volgende vier bijdragen:
− Strategieën uitwerken
− Efficiënte administratie ontwerpen
− Medewerkers ontwikkelen en betrekken bij de organisatie
− Verandering mogelijk maken
Aan elke bijdrage is een specifieke rol verbonden die door HRM ingevuld moet worden.
− X-as: van procesgerichte aanpak tot mensgerichte aanpak
− Y-as: van focus op langetermijnstrategie (toekomst) tot focus op operationele taken (heden)
Basisidee van Ulrichs model: om een volwaardig businesspartner te worden moet HRM vier
gelijkwaardige rollen vervullen.
2
,2. Functiemanagement
2.1 Inleiding en structuur van de les
Functiestudie
− Methoden (wie, wat & hoe)
− Betrouwbaarheid en validiteit
− Functie-eisen
− Cognitieve taakanalyse
− Bestaande technieken
− Toepassingsgebieden en relevantie
Functiewaardering
2.1.2 Functiemanagement
Twee onderdelen: functiestudie en functiewaardering (bij beloningen)
“Beschrijft, analyseert en evalueert het werk, maar evalueert de persoon zelf niet.” → In
tegenstelling tot selectie en prestatiemanagement, waarin de persoon zelf geëvalueerd wordt.
Functiestudie (beschrijving) → werk analyse
− Evolutie van beschrijven van job naar begrijpen van ervaringen van het werk.
▪ Vroeger werd de term functiestudie meer gebruikt omdat in de industriële
maatschappij meer gesproken werd van functies. Vastomlijnde en stabiele functies
bestaan vaak niet meer door nieuwe trends. Deze zijn vervangen door rollen die
mensen opnemen. We spreken nu eerder van work analysis dan job analysis.
− Hangt samen met evolutie in organisaties van Taylorisme naar hedendaagse vormen van
organiseren.
▪ Taylorisme: industriële setting, lopende band, …
− Doel = Functioneren in een job/organisatie verklaren en voorspellen,
Functiewaardering: Het systematische proces om de relatieve waarde van functies te bepalen en te
kwantificeren.
− Hoe belangrijk is een functie in een bedrijf? Wat is de verloning die hier aan wordt gegeven?
→ Functiestudie gaat voor een deel de input leveren voor de functiewaardering.
2.1.3 Functiestudie
Beroepenfilm kwaliteitsverantwoordelijke
− Wat? Twee kwaliteitsverantwoordelijken laten zien wat hun job inhoudt bij Tupperware en
Neuhaus. Wat zijn hun verantwoordelijkheden? Welke resultaten moeten ze bekomen?
Waar bevinden ze zich in het bedrijf?
− Bij wie? Informatie over functiestudie verzamelen bij de werkende zelf, een HR-
verantwoordelijke, collega’s, een directe verantwoordelijke, …
Functiestudie = het systematisch verzamelen en groeperen van informatie over functies.
3
, 2 processen:
− Functiebeschrijving: “beschrijving van alle activiteiten die moeten worden uitgevoerd
doelen die bereikt moeten worden, instrumenten die bediend moeten worden en
arbeidsomstandigheden” → inhoud en context van de functie, wat moet er gebeuren?
− Functie-analyse: “Welke KSAO’s (opleiding, ervaring, persoonskenmerken…) zijn nodig om
de functie met succes uit te voeren?” → functie-eisen (kennen en kunnen van iemand)
▪ KSAO: Knowledge, Skills, Abilities & Others
2.2 Bouwstenen
Er bestaan vier bouwstenen die onderliggend zijn aan elke techniek van work analysis: descriptoren,
informatieverzamelingsmethoden, informatiebronnen en analyse-eenheden. Zonder deze elementen
kunnen we werk in moderne organisaties niet beschrijven en analyseren.
2.2.1 Descriptoren
Waarover kan je informatie inwinnen? Inhoudelijke rubrieken om iemands werk te
beschrijven/analyseren → onderverdeeld in drie grote groepen:
− Taken en verantwoordelijkheden (doelen)
− Psychologische vereisten
− Contextuele aspecten
→ Trend naar Results Only Work Environment (het Nieuwe Werken)
→ Afhankelijk van een taakgericht of mensgericht functieprofiel bekom je andere informatie
2.2.2 Informatiebronnen
Bij wie kan je informatie inwinnen? → Informatiebronnen = Subject matter expert (SME): personen
die al lange tijd concrete ervaring hebben met de functie, zodat ze hiermee vertrouwd zijn. Wie kan
als SME fungeren?
− Functiebeoefenaar: moeilijk te verzamelen doorheen de tijd en op vlak van functie-inhoud
▪ Soms worden deze personen de functie zo gewoon dat ze niet meer bewust zijn van
de dingen die ze doen en hun taken moeilijk kunnen verbaliseren omdat het in hun
ogen “zo logisch” klinkt.
▪ Zijn niet altijd gemotiveerd om mee te werken, tijd kost geld. Als ze niet weten
waarvoor ze informatie geven, kunnen ze antwoorden verdraaien: “misschien heeft
dit invloed op mijn loon”.
− Leidinggevenden: hebben een breder beeld over verschillende functies, kan gaan vergelijken
▪ Directe leidinggevenden bepalen wat functiehouders doen en beoordelen hen
daarop
− HR specialist/consultant: staat iets dichter bij de functie zelf, heeft hier meer kennis van
▪ Kan functies op dezelfde betrouwbare manier in kaart brengen en beoordelen
▪ Is geen betrokken partij en vaak niet gemotiveerd om het belang van bepaalde
activiteiten op te blazen of af te zwakken
− Technische experts: vooral handig bij complexe technische issues
− Externe en interne klanten
4
1. Introductie tot human resource management
Doelstelling zelfstudie:
− HRM als stroming kunnen plaatsen in het verleden en de toekomst.
− De essentiële kenmerken van HRM begrijpen.
− De verschillende rollen van HRM binnen een organisatie begrijpen.
1.1 Historische schets
Voor de industriële revolutie werden taken die
nu tot het personeelsbeleid behoren
uitgevoerd door gilden & ambachten. Door de
opkomst van massaproductie vielen de gilden
& ambachten uit elkaar en was er nood aan
eerstelijnsopzichters die alles in goede banen
leidden. Vervolgens zorgden vier afzonderlijke
bewegingen voor het ontstaan van het
moderne personeelsbeleid.
Zo werden er welzijnsafdelingen opgericht
waarin werknemers werden voorzien van
allerlei gemakken (cafetaria’s, taallessen, …).
Taylor richtte dan weer de stroming ‘scientific
management’ op, waarin hij de organisatie zo
onafhankelijk mogelijk wilde maken van
arbeiders. Als derde ontstond de human-
relationsbeweging die zegt dat werknemers
eerst lid van een groep moeten gezien worden alvorens ze tevreden en productief kunnen zijn. Als
laatste is er nog de opkomst van industrial psychology waarbij veel aandacht besteed werd aan de
werknemer zelf en de individuele verschillen onderling.
Tijdens de oorlogen ontstond een behoefte aan afzonderlijke (geïsoleerde) personeelsadministratie
waarbij een personeelsdirecteur verantwoordelijk was. Sinds de jaren 70 werd de term
personeelsbeleid vervangen door human resource management. Hierin wordt de werknemer niet
meer gezien als een last, maar eerder als kapitaal. Het gaat niet meer over het beheren en controleren,
maar over het stimuleren en begeleiden van personeel. Hierna werd HRM meer geïntegreerd in de
strategie van de onderneming. Beslissingen rond HRM moesten bekeken worden vanuit een
langetermijnperspectief en moet vertegenwoordigd worden op hogere beslissingsniveaus. De laatste
jaren spreken we meer van human capital in plaats van human resources omdat menselijk kapitaal
componenten omvat zoals sociaal kapitaal en klantenkapitaal die niet behoren tot de term human
resources. Bij HCM ligt de nadruk ook nog meer op de economische waarde van menselijk kapitaal
voor de organisatie.
1
,1.2 Kenmerken van HRM
Kernactiviteiten:
− Organisatieontwerp: organisatiestructuur helpen ontwikkelen
− Functieontwerp: beslissen over inhoud functies, taken, verantwoordelijkheden en relaties
− Organisatieontwikkeling: stimuleren, plannen en uitvoeren van programma’s gericht op het
verbeteren van het functioneren van de organisatie
Andere taken:
− Beheren van tewerkstellingsrelaties tussen medewerkers en de organisatie → gevoel van
vertrouwen en betrokkenheid
− Aantrekken en werven van personeel → humanresourceplanning en rekrutering & selectie
− Prestatiemanagement: resultaten verbeteren door prestaties te meten/beoordelen/bijsturen
− Medewerkers helpen in het realiseren van doelen: organisationeel en individueel leren +
loopbaanmanagement
− Beleid omtrent beloning: functie-evaluaties, beloningsystemen, niet-financiële beloningen en
secundaire arbeidsvoorwaarden
− Managen van arbeidsverhoudingen, participatie van medewerkers en de communicatie
− Instaan voor het persoonlijk welzijn en de gezondheid en veiligheid van medewerkers
− Administratieve verantwoordelijkheden zoals tewerkstellingsprocedures en HR-
informatiesystemen ontwikkelen
1.3 Rollen binnen een organisatie
HR-professionals moeten vier verschillende rollen op zich nemen zodat ze een bijdrage kunnen leveren
aan de bedrijfsresultaten. Het gaat om de volgende vier bijdragen:
− Strategieën uitwerken
− Efficiënte administratie ontwerpen
− Medewerkers ontwikkelen en betrekken bij de organisatie
− Verandering mogelijk maken
Aan elke bijdrage is een specifieke rol verbonden die door HRM ingevuld moet worden.
− X-as: van procesgerichte aanpak tot mensgerichte aanpak
− Y-as: van focus op langetermijnstrategie (toekomst) tot focus op operationele taken (heden)
Basisidee van Ulrichs model: om een volwaardig businesspartner te worden moet HRM vier
gelijkwaardige rollen vervullen.
2
,2. Functiemanagement
2.1 Inleiding en structuur van de les
Functiestudie
− Methoden (wie, wat & hoe)
− Betrouwbaarheid en validiteit
− Functie-eisen
− Cognitieve taakanalyse
− Bestaande technieken
− Toepassingsgebieden en relevantie
Functiewaardering
2.1.2 Functiemanagement
Twee onderdelen: functiestudie en functiewaardering (bij beloningen)
“Beschrijft, analyseert en evalueert het werk, maar evalueert de persoon zelf niet.” → In
tegenstelling tot selectie en prestatiemanagement, waarin de persoon zelf geëvalueerd wordt.
Functiestudie (beschrijving) → werk analyse
− Evolutie van beschrijven van job naar begrijpen van ervaringen van het werk.
▪ Vroeger werd de term functiestudie meer gebruikt omdat in de industriële
maatschappij meer gesproken werd van functies. Vastomlijnde en stabiele functies
bestaan vaak niet meer door nieuwe trends. Deze zijn vervangen door rollen die
mensen opnemen. We spreken nu eerder van work analysis dan job analysis.
− Hangt samen met evolutie in organisaties van Taylorisme naar hedendaagse vormen van
organiseren.
▪ Taylorisme: industriële setting, lopende band, …
− Doel = Functioneren in een job/organisatie verklaren en voorspellen,
Functiewaardering: Het systematische proces om de relatieve waarde van functies te bepalen en te
kwantificeren.
− Hoe belangrijk is een functie in een bedrijf? Wat is de verloning die hier aan wordt gegeven?
→ Functiestudie gaat voor een deel de input leveren voor de functiewaardering.
2.1.3 Functiestudie
Beroepenfilm kwaliteitsverantwoordelijke
− Wat? Twee kwaliteitsverantwoordelijken laten zien wat hun job inhoudt bij Tupperware en
Neuhaus. Wat zijn hun verantwoordelijkheden? Welke resultaten moeten ze bekomen?
Waar bevinden ze zich in het bedrijf?
− Bij wie? Informatie over functiestudie verzamelen bij de werkende zelf, een HR-
verantwoordelijke, collega’s, een directe verantwoordelijke, …
Functiestudie = het systematisch verzamelen en groeperen van informatie over functies.
3
, 2 processen:
− Functiebeschrijving: “beschrijving van alle activiteiten die moeten worden uitgevoerd
doelen die bereikt moeten worden, instrumenten die bediend moeten worden en
arbeidsomstandigheden” → inhoud en context van de functie, wat moet er gebeuren?
− Functie-analyse: “Welke KSAO’s (opleiding, ervaring, persoonskenmerken…) zijn nodig om
de functie met succes uit te voeren?” → functie-eisen (kennen en kunnen van iemand)
▪ KSAO: Knowledge, Skills, Abilities & Others
2.2 Bouwstenen
Er bestaan vier bouwstenen die onderliggend zijn aan elke techniek van work analysis: descriptoren,
informatieverzamelingsmethoden, informatiebronnen en analyse-eenheden. Zonder deze elementen
kunnen we werk in moderne organisaties niet beschrijven en analyseren.
2.2.1 Descriptoren
Waarover kan je informatie inwinnen? Inhoudelijke rubrieken om iemands werk te
beschrijven/analyseren → onderverdeeld in drie grote groepen:
− Taken en verantwoordelijkheden (doelen)
− Psychologische vereisten
− Contextuele aspecten
→ Trend naar Results Only Work Environment (het Nieuwe Werken)
→ Afhankelijk van een taakgericht of mensgericht functieprofiel bekom je andere informatie
2.2.2 Informatiebronnen
Bij wie kan je informatie inwinnen? → Informatiebronnen = Subject matter expert (SME): personen
die al lange tijd concrete ervaring hebben met de functie, zodat ze hiermee vertrouwd zijn. Wie kan
als SME fungeren?
− Functiebeoefenaar: moeilijk te verzamelen doorheen de tijd en op vlak van functie-inhoud
▪ Soms worden deze personen de functie zo gewoon dat ze niet meer bewust zijn van
de dingen die ze doen en hun taken moeilijk kunnen verbaliseren omdat het in hun
ogen “zo logisch” klinkt.
▪ Zijn niet altijd gemotiveerd om mee te werken, tijd kost geld. Als ze niet weten
waarvoor ze informatie geven, kunnen ze antwoorden verdraaien: “misschien heeft
dit invloed op mijn loon”.
− Leidinggevenden: hebben een breder beeld over verschillende functies, kan gaan vergelijken
▪ Directe leidinggevenden bepalen wat functiehouders doen en beoordelen hen
daarop
− HR specialist/consultant: staat iets dichter bij de functie zelf, heeft hier meer kennis van
▪ Kan functies op dezelfde betrouwbare manier in kaart brengen en beoordelen
▪ Is geen betrokken partij en vaak niet gemotiveerd om het belang van bepaalde
activiteiten op te blazen of af te zwakken
− Technische experts: vooral handig bij complexe technische issues
− Externe en interne klanten
4
