EFFECTIEVE OPLEIDINGEN
INTRODUCTIE
Doelstelling:
De studenten verwerven inzicht in elementen van (her)ontwerpen van krachtige
leeromgevingen en kunnen dat vertalen naar concrete leersituaties in organisaties.
Leren is een ‘must’
Om competitief te blijven.
Om medewerkers te blijven engageren.
En daarom: strategisch opleiden & ontwikkeling
En dus: leren is geen event, maar een traject
Leren:
Verwerven van kennis, vaardigheden en attituden
Formeel leren: leren dat wordt gestructureerd aan de hand van doelen, tijd en ondersteuning.
Het vindt plaats in een onderwijs- of trainingsinstelling die leidt tot een erkend certificaat,
diploma of kwalificatie
Non-formeel leren: is ook gestructureerd, maar leidt niet tot erekende certificaten of diploma’s
Informeel leren: is het leren dat resulteert uit deelname in dagdagelijkse levensactiviteiten
gerelateerd aan het werk, familie of vrije tijd. Dit leren is niet gestructureerd en resulteert niet
in een certificaat. Dit leren kan soms intentioneel zijn, maar soms ook niet.
Ontwikkelen:
Meer toekomstgericht, voorbereiden voor toekomstige jobs of functies.
Training:
Activiteiten die georganiseerd en gestructureerd zijn om leren tot stand te brengen met de
bedoeling de performante te verhogen
Krachtvelden rondom leren & werken:
Economische cycli
Globalisering
Immateriële activa (voorbeeld: menselijk kapitaal)
Diversiteit (voorbeeld: cultuur, leeftijd,…)
Talent management
Klantgerichtheid
Technologische ontwikkeling
Samenwerking
Wie doet dit binnen organisaties? Wie denkt na?
Je zou hopen dat iedereen dit doet. Maar je hebt mensen die binnen organisaties hier
specifiek mee bezig zijn.
o Voorbeeld: HR-development
CASUS
,Fred werd recent manager van een computerwinkel die 6 managers en 55 overige werknemers
tewerkstelt. Met de komst van grote ketens vreest de eigenaar veel klanten te zullen verliezen omdat
ze niet kunnen concurreren met de lage prijzen van de ketens. Het management team besprak deze
kwestie en sprak een strategie af. Er werd besloten dat de winkel zich zou specialiseren op specifieke
items en van persoonlijke service zijn grootste troef zou maken. Fred kreeg de verantwoordelijkheid
om alle werknemers (exclusief de managers) vaardig te maken in het creëren en onderhouden van
goede klantenrelaties. Hij kreeg daarvoor een budget van €70.000.
Vragen aan Fred:
Wat is je hoofddoel?
Welke specifieke zaken zou je in je zaak maken?
Achtergrondinformatie over werknemers
Moeten de 55 mensen hetzelfde kunnen?
Welke tijdspanne heb je in gedachte (randvoorwaarde)?
Wat hebben de klanten nodig? (klantenrelaties wat houdt dat in?)
ADDIE-model: grote stappen om op een systematische manier
na te denken over training en opleiding binnen een organisatie
Organisaties lopen er soms niet helemaal door omdat je
misschien sneller zou kunnen gaan door shortcuts te nemen
Training processes model:
Open systeem model:
, EFFECTIEVE OPLEIDINGEN
SESSIE 2
BEHOEFTEANALYSE
Noodgap gaan analyseren en bekijken of er nood/behoefte is aan training.
Training & non-training needs: (= randvoorwaarden)
Motivatie? = aligneer beloningen
Kennis van resultaten? = feedback
Omgeving? = verwijder obstakels
KSA’s?
Job aids
Oefen (met begeleiding)
Job redesign
Training
Transfer/beëindigen
Taakanalyse versus competentiemodel
Zie tabel PowerPoint contactsessie 2
Competentie kijkt over taken heen & een taak over 1 taak
CASUS 1 (ZIE POWERPOINT 2)
Probleem: hoog verloop van nieuwe medewerkers
Projectgroep
1. Weg uitstippelen van nieuwe medewerker
Theoretische training
On-the-job training
2. Aandacht voor mentoren
Competentieprofiel voor operatoren maar niet voor mentoren
Hoe pakken we dit aan?
Naar welke informatie moeten wij op zoek?
Bekijken welke mentoren training geven aan goede medewerkers = persoonsanalyse
Zoeken waar de performance gap is, waar de nood ligt.
Onvoldoende feedback, barrières, motivatie? (= randvoorwaarden)
Competentieprofiel vaststellen = operationele analyse
Vragen stellen aan sidemanager
Vragen waarin de medewerkers zelf ondersteuning in verwachten
Vragen wat al heeft gewerkt bij de mentor
Weten wat er verwacht wordt van de mentoren en werknemers = operationele analyse
Communicatie tussen mentor & werknemer = operationele analyse
Gebruikt de mentor niet te veel vakjargon?
De zelfinschatting van de mentoren kan niet kloppen = persoonsanalyse
, Hoe kunnen we deze informatie volgens jullie het beste verzamelen?
CASUS 2 (ZIE POWERPOINT 2)
Aanzetten tot een nascholingsplan: het vaststellen van de behoeften in de school
Identificeer minstens 1 sterkte & 1 zwakte uit en leg uit waarom vanuit het perspectief van een
behoefteanalyse.
Voorbeeld van examenvraag!
Belangrijk is om prioriteiten te gaan stellen & een duidelijk doel voorop stellen = organisatieanalyse
INTRODUCTIE
Doelstelling:
De studenten verwerven inzicht in elementen van (her)ontwerpen van krachtige
leeromgevingen en kunnen dat vertalen naar concrete leersituaties in organisaties.
Leren is een ‘must’
Om competitief te blijven.
Om medewerkers te blijven engageren.
En daarom: strategisch opleiden & ontwikkeling
En dus: leren is geen event, maar een traject
Leren:
Verwerven van kennis, vaardigheden en attituden
Formeel leren: leren dat wordt gestructureerd aan de hand van doelen, tijd en ondersteuning.
Het vindt plaats in een onderwijs- of trainingsinstelling die leidt tot een erkend certificaat,
diploma of kwalificatie
Non-formeel leren: is ook gestructureerd, maar leidt niet tot erekende certificaten of diploma’s
Informeel leren: is het leren dat resulteert uit deelname in dagdagelijkse levensactiviteiten
gerelateerd aan het werk, familie of vrije tijd. Dit leren is niet gestructureerd en resulteert niet
in een certificaat. Dit leren kan soms intentioneel zijn, maar soms ook niet.
Ontwikkelen:
Meer toekomstgericht, voorbereiden voor toekomstige jobs of functies.
Training:
Activiteiten die georganiseerd en gestructureerd zijn om leren tot stand te brengen met de
bedoeling de performante te verhogen
Krachtvelden rondom leren & werken:
Economische cycli
Globalisering
Immateriële activa (voorbeeld: menselijk kapitaal)
Diversiteit (voorbeeld: cultuur, leeftijd,…)
Talent management
Klantgerichtheid
Technologische ontwikkeling
Samenwerking
Wie doet dit binnen organisaties? Wie denkt na?
Je zou hopen dat iedereen dit doet. Maar je hebt mensen die binnen organisaties hier
specifiek mee bezig zijn.
o Voorbeeld: HR-development
CASUS
,Fred werd recent manager van een computerwinkel die 6 managers en 55 overige werknemers
tewerkstelt. Met de komst van grote ketens vreest de eigenaar veel klanten te zullen verliezen omdat
ze niet kunnen concurreren met de lage prijzen van de ketens. Het management team besprak deze
kwestie en sprak een strategie af. Er werd besloten dat de winkel zich zou specialiseren op specifieke
items en van persoonlijke service zijn grootste troef zou maken. Fred kreeg de verantwoordelijkheid
om alle werknemers (exclusief de managers) vaardig te maken in het creëren en onderhouden van
goede klantenrelaties. Hij kreeg daarvoor een budget van €70.000.
Vragen aan Fred:
Wat is je hoofddoel?
Welke specifieke zaken zou je in je zaak maken?
Achtergrondinformatie over werknemers
Moeten de 55 mensen hetzelfde kunnen?
Welke tijdspanne heb je in gedachte (randvoorwaarde)?
Wat hebben de klanten nodig? (klantenrelaties wat houdt dat in?)
ADDIE-model: grote stappen om op een systematische manier
na te denken over training en opleiding binnen een organisatie
Organisaties lopen er soms niet helemaal door omdat je
misschien sneller zou kunnen gaan door shortcuts te nemen
Training processes model:
Open systeem model:
, EFFECTIEVE OPLEIDINGEN
SESSIE 2
BEHOEFTEANALYSE
Noodgap gaan analyseren en bekijken of er nood/behoefte is aan training.
Training & non-training needs: (= randvoorwaarden)
Motivatie? = aligneer beloningen
Kennis van resultaten? = feedback
Omgeving? = verwijder obstakels
KSA’s?
Job aids
Oefen (met begeleiding)
Job redesign
Training
Transfer/beëindigen
Taakanalyse versus competentiemodel
Zie tabel PowerPoint contactsessie 2
Competentie kijkt over taken heen & een taak over 1 taak
CASUS 1 (ZIE POWERPOINT 2)
Probleem: hoog verloop van nieuwe medewerkers
Projectgroep
1. Weg uitstippelen van nieuwe medewerker
Theoretische training
On-the-job training
2. Aandacht voor mentoren
Competentieprofiel voor operatoren maar niet voor mentoren
Hoe pakken we dit aan?
Naar welke informatie moeten wij op zoek?
Bekijken welke mentoren training geven aan goede medewerkers = persoonsanalyse
Zoeken waar de performance gap is, waar de nood ligt.
Onvoldoende feedback, barrières, motivatie? (= randvoorwaarden)
Competentieprofiel vaststellen = operationele analyse
Vragen stellen aan sidemanager
Vragen waarin de medewerkers zelf ondersteuning in verwachten
Vragen wat al heeft gewerkt bij de mentor
Weten wat er verwacht wordt van de mentoren en werknemers = operationele analyse
Communicatie tussen mentor & werknemer = operationele analyse
Gebruikt de mentor niet te veel vakjargon?
De zelfinschatting van de mentoren kan niet kloppen = persoonsanalyse
, Hoe kunnen we deze informatie volgens jullie het beste verzamelen?
CASUS 2 (ZIE POWERPOINT 2)
Aanzetten tot een nascholingsplan: het vaststellen van de behoeften in de school
Identificeer minstens 1 sterkte & 1 zwakte uit en leg uit waarom vanuit het perspectief van een
behoefteanalyse.
Voorbeeld van examenvraag!
Belangrijk is om prioriteiten te gaan stellen & een duidelijk doel voorop stellen = organisatieanalyse
