Human resource management – AJ 2024-2025
HOOFDSTUK 1: HUMAN RESOURCE MANAGEMENT (HRM) – INTRODUCTIE
VAN PERSONEELSBELEID NAAR STRATEGISCH MANAGEMENT
Klassiek personeelsbeleid
- Beheren en controleren van medewerkers (“kostenpost/last”)
o Ze moeten hun werk doen en vooral werken
o Ze mogen blij zijn dat ze hier mogen werken
- Sociale vrede bewaren
- Contact met medewerkers vooral via vakbonden
- Focus op personeelsadministratie
o Zorgen dat verlof geregeld werd en dat de lonen betaald werden
o Administratie gebeurt nu automatisch
- Reactief en geïsoleerd
o Reactief = problemen oplossen wanneer ze zich voordoen
o Geïsoleerd = HRM zat niet in het management, was gewoon een afdeling die zijn
eigen administratie moest doen
- Stabiele omgeving: niet gericht op verandering
Belangrijk om over te gaan van klassiek naar strategisch
EVOLUTIE NAAR STRATEGISCH HRM
Kenmerk 1: medewerkers – human resources – worden gezien als
belangrijkste kapitaal van de organisatie
Competitief voordeel door medewerkers met de juiste competenties aan te trekken, te
ontwikkelen en te motiveren
- Personeel voldoende opleiden
- Zorgen dat ze willen werken
- Zorgen dat ze ambassadeur willen zijn van je onderneming
Experiment met honden
- Honden links in de bak plaatsen met stok
- Sommigen sprongen over naar de rechterkant,
anderen niet
- Sommigen probeerden niet om weg te springen
– aangeleerde hulpeloosheid
o Als je te controlerend bent en te klassiek in
personeelsbeleid ga je aangeleerde
hulpeloosheid gaan creëren bij werknemers
o Alles wordt constant afgeblokt, waardoor
werknemers niet meer geactiveerd worden + moeilijk om hen terug te gaan
activeren
o De sprong die we maken naar het strategisch personeelsbeleid – werknemers
motiveren en proberen mee te krijgen
Kenmerk 2: HRM wordt meer verantwoordelijkheid van de lijnmanager,
ondersteund door de HR-afdeling
Internalisering = integratie van HR-functies in het lijnmanagement
- Lijnmanager (= directe leidinggevende) wordt een people manager
o Ondersteunen door opleidingen aan te bieden, strategieën gaan bedenken
, - Ook de medewerker neemt sommige HR-taken over
o Bv. registratie verlofdagen, ontwikkeling
- HR-afdeling wordt meer klantgericht
- Tegelijk ook meer externalisering of outsourcing van HR-taken aan externe bedrijven
o Bv. HR-consultant, selectiebureau
- HR-afdeling krijgt meer tijd voor strategische taken
Het probleem tegenwoordig is dat je kennis hebt, maar je niet weet hoe je mensen moet gaan
aansturen
- Nood aan opleidingen voor nieuwe leidinggevenden
STRATEGISCH HRM
Strategisch HRM ondersteunt het bereiken van de organisatiedoelen door verticale en
horizontale afstemming van de HRM activiteiten met die doelen
- Winst en informatieperformantie blijft belangrijk
- 4 benaderingen gebaseerd op het kernidee dat een goede HRM-implementatie de
organisatie een competitief voordeel biedt
Benadering 1: universalistische approach
- Best practice benadering
- One-size-fits-all HRM bestaat, deze aanpak werkt in elke organisatie
o Als je dit overal gaat toepassen, heb je goede en gemotiveerde werknemers
- Een set van best practices die organisaties moeten toepassen om optimale resultaten te
bereiken
o Formele training, beoordelingsmaatregelen, winstdeling…
- Kritiek: kan in sommige organisaties heel goed werken, maar in andere niet
Benadering 2: contingentie approach
- Best-fit benadering
- Organisaties moeten hun HRM-praktijken aanpassen aan de bedrijfsstrategie van de
organisatie
o Selecteren zaken uit het HR-pakket die het beste passen binnen de strategie
- Rekening houden onder andere met de toestand van de relevante markt, geldende
regelgeving, vraag vanuit de specifieke industrie en de organisatiestrategie
o Dus NIET best practices, aangezien geen enkele vaste set van HRM praktijken
universeel toepasbaar is
- Bijvoorbeeld: Een start-up (focus op innovatie en flexibiliteit) in vergelijking met een
klassieke hiërarchische organisatie
o Er zal een andere verloning zijn bij start-ups vs. hiërarchische bedrijven
Benadering 3: configuratiebenadering
- Best-fit benadering
- Interne consistentie binnen de verschillende HR-praktijken en afstemming van HRM met
de organisatiestrategie
- Verticale integratie (of “externe fit”) = HRM is afgestemd op de organisatiestrategie
o Je wilt koploper worden op de markt, dus ga je focussen op innovatieve mensen of
gaat mensen met een innovatief idee gaan belonen
, - Horizontale integratie (of “interne fit”) = verschillende HR-domeinen zijn op elkaar
afgestemd
o Bv. samenwerkende teams waardoor je mensen gaat selecteren die echte team-
players zijn
o Niet gaan belonen met individuele bonussen, wel met teambonussen
Benadering 4: de contextuele approach
- Best-fit benadering
- Benadrukt dat HRM praktijk afgestemd moeten zijn op de interne en externe omgeving
- HRM strategieën zullen het meest effectief zijn wanneer ze aan specifieke contexten
aangepast zijn
- Verschil met de andere benaderingen
o De andere beschouwen strategisch HRM als een tool om interne organisatiedoelen te
bereiken, terwijl de contextuele approach vooral focust op hoe strategisch HRM
interageert met de externe context (bijvoorbeeld politiek, sociaal,…)
DE ROLLEN VAN HR-MANAGERS
Welke rol speelt een HR-manager in een organisatie?
- Met welke problemen en uitdagingen wordt hij/zij geconfronteerd?
Model van Ulrich – examen!
Niet wetenschappelijk bewezen
- Alle facetten die je zou moeten opnemen waarmee je confronteert kan worden als
leidinggevende
Strategische partner
Strategische partner zorgt ervoor dat de HR-activiteiten in lijn zijn met de algemene
bedrijfsdoelstellingen
Change agent
Ondersteunen bij verandering en overgangen in de organisatie met aandacht voor de
medewerkers, zoals uitbreidingen, fusies, cultuurwijzigingen, …
Administratief expert
- Rekrutering en selectie
- Training en ontwikkeling
- Loopbaanmanagement
- Functiewaardering
- Verloningssystemen
- Prestatiemanagement
, - Tewerkstellingsprocedures
- Wetgeving
- Functiestudie
- HR-planning
Verdediger van de medewerkers – employee champion
Arbeidsverhoudingen
- Relaties met vakbonden
- Participatie medewerkers
- Communicatie
- Klimaat van vertrouwen
- Psychologisch contract
Zorgt voor inspraak, vertrouwensband, het gevoel dat er een connectie en waardering is,
psychologisch contract en onderhandelen met vakbonden
Samengevat
HRM zou de rollen van alle 4 gelijkwaardig moeten vervullen volgens het model van Ulrich,
om een volwaardige business partner te kunnen zijn
- Evolutie naar de 5 rollen
o Rollen anders ingedeeld en bij elkaar gezet
o Twee nieuwe toevoegingen
Ontwikkelaar human capital
HR-leider
Harvard model
- Historisch heel populair model
- Recent weer aan populariteit gewonnen
- Ontstaan in Harvard Business School
- HRM praktijken gebaseerd op
o Interne en externe organisatiecontext
o Hun impact op HRM outcomes
o Lange termijneffecten
- Promoot een holistische HRM benadering, waarbij het belang van de medewerkers ook
centraal moet staan wanneer de organisatiedoelstellingen nagestreefd worden
“Problemen kan je pas oplossen wanneer managers werknemers betrekken bij en
ontwikkelen in organisatie”
HOOFDSTUK 1: HUMAN RESOURCE MANAGEMENT (HRM) – INTRODUCTIE
VAN PERSONEELSBELEID NAAR STRATEGISCH MANAGEMENT
Klassiek personeelsbeleid
- Beheren en controleren van medewerkers (“kostenpost/last”)
o Ze moeten hun werk doen en vooral werken
o Ze mogen blij zijn dat ze hier mogen werken
- Sociale vrede bewaren
- Contact met medewerkers vooral via vakbonden
- Focus op personeelsadministratie
o Zorgen dat verlof geregeld werd en dat de lonen betaald werden
o Administratie gebeurt nu automatisch
- Reactief en geïsoleerd
o Reactief = problemen oplossen wanneer ze zich voordoen
o Geïsoleerd = HRM zat niet in het management, was gewoon een afdeling die zijn
eigen administratie moest doen
- Stabiele omgeving: niet gericht op verandering
Belangrijk om over te gaan van klassiek naar strategisch
EVOLUTIE NAAR STRATEGISCH HRM
Kenmerk 1: medewerkers – human resources – worden gezien als
belangrijkste kapitaal van de organisatie
Competitief voordeel door medewerkers met de juiste competenties aan te trekken, te
ontwikkelen en te motiveren
- Personeel voldoende opleiden
- Zorgen dat ze willen werken
- Zorgen dat ze ambassadeur willen zijn van je onderneming
Experiment met honden
- Honden links in de bak plaatsen met stok
- Sommigen sprongen over naar de rechterkant,
anderen niet
- Sommigen probeerden niet om weg te springen
– aangeleerde hulpeloosheid
o Als je te controlerend bent en te klassiek in
personeelsbeleid ga je aangeleerde
hulpeloosheid gaan creëren bij werknemers
o Alles wordt constant afgeblokt, waardoor
werknemers niet meer geactiveerd worden + moeilijk om hen terug te gaan
activeren
o De sprong die we maken naar het strategisch personeelsbeleid – werknemers
motiveren en proberen mee te krijgen
Kenmerk 2: HRM wordt meer verantwoordelijkheid van de lijnmanager,
ondersteund door de HR-afdeling
Internalisering = integratie van HR-functies in het lijnmanagement
- Lijnmanager (= directe leidinggevende) wordt een people manager
o Ondersteunen door opleidingen aan te bieden, strategieën gaan bedenken
, - Ook de medewerker neemt sommige HR-taken over
o Bv. registratie verlofdagen, ontwikkeling
- HR-afdeling wordt meer klantgericht
- Tegelijk ook meer externalisering of outsourcing van HR-taken aan externe bedrijven
o Bv. HR-consultant, selectiebureau
- HR-afdeling krijgt meer tijd voor strategische taken
Het probleem tegenwoordig is dat je kennis hebt, maar je niet weet hoe je mensen moet gaan
aansturen
- Nood aan opleidingen voor nieuwe leidinggevenden
STRATEGISCH HRM
Strategisch HRM ondersteunt het bereiken van de organisatiedoelen door verticale en
horizontale afstemming van de HRM activiteiten met die doelen
- Winst en informatieperformantie blijft belangrijk
- 4 benaderingen gebaseerd op het kernidee dat een goede HRM-implementatie de
organisatie een competitief voordeel biedt
Benadering 1: universalistische approach
- Best practice benadering
- One-size-fits-all HRM bestaat, deze aanpak werkt in elke organisatie
o Als je dit overal gaat toepassen, heb je goede en gemotiveerde werknemers
- Een set van best practices die organisaties moeten toepassen om optimale resultaten te
bereiken
o Formele training, beoordelingsmaatregelen, winstdeling…
- Kritiek: kan in sommige organisaties heel goed werken, maar in andere niet
Benadering 2: contingentie approach
- Best-fit benadering
- Organisaties moeten hun HRM-praktijken aanpassen aan de bedrijfsstrategie van de
organisatie
o Selecteren zaken uit het HR-pakket die het beste passen binnen de strategie
- Rekening houden onder andere met de toestand van de relevante markt, geldende
regelgeving, vraag vanuit de specifieke industrie en de organisatiestrategie
o Dus NIET best practices, aangezien geen enkele vaste set van HRM praktijken
universeel toepasbaar is
- Bijvoorbeeld: Een start-up (focus op innovatie en flexibiliteit) in vergelijking met een
klassieke hiërarchische organisatie
o Er zal een andere verloning zijn bij start-ups vs. hiërarchische bedrijven
Benadering 3: configuratiebenadering
- Best-fit benadering
- Interne consistentie binnen de verschillende HR-praktijken en afstemming van HRM met
de organisatiestrategie
- Verticale integratie (of “externe fit”) = HRM is afgestemd op de organisatiestrategie
o Je wilt koploper worden op de markt, dus ga je focussen op innovatieve mensen of
gaat mensen met een innovatief idee gaan belonen
, - Horizontale integratie (of “interne fit”) = verschillende HR-domeinen zijn op elkaar
afgestemd
o Bv. samenwerkende teams waardoor je mensen gaat selecteren die echte team-
players zijn
o Niet gaan belonen met individuele bonussen, wel met teambonussen
Benadering 4: de contextuele approach
- Best-fit benadering
- Benadrukt dat HRM praktijk afgestemd moeten zijn op de interne en externe omgeving
- HRM strategieën zullen het meest effectief zijn wanneer ze aan specifieke contexten
aangepast zijn
- Verschil met de andere benaderingen
o De andere beschouwen strategisch HRM als een tool om interne organisatiedoelen te
bereiken, terwijl de contextuele approach vooral focust op hoe strategisch HRM
interageert met de externe context (bijvoorbeeld politiek, sociaal,…)
DE ROLLEN VAN HR-MANAGERS
Welke rol speelt een HR-manager in een organisatie?
- Met welke problemen en uitdagingen wordt hij/zij geconfronteerd?
Model van Ulrich – examen!
Niet wetenschappelijk bewezen
- Alle facetten die je zou moeten opnemen waarmee je confronteert kan worden als
leidinggevende
Strategische partner
Strategische partner zorgt ervoor dat de HR-activiteiten in lijn zijn met de algemene
bedrijfsdoelstellingen
Change agent
Ondersteunen bij verandering en overgangen in de organisatie met aandacht voor de
medewerkers, zoals uitbreidingen, fusies, cultuurwijzigingen, …
Administratief expert
- Rekrutering en selectie
- Training en ontwikkeling
- Loopbaanmanagement
- Functiewaardering
- Verloningssystemen
- Prestatiemanagement
, - Tewerkstellingsprocedures
- Wetgeving
- Functiestudie
- HR-planning
Verdediger van de medewerkers – employee champion
Arbeidsverhoudingen
- Relaties met vakbonden
- Participatie medewerkers
- Communicatie
- Klimaat van vertrouwen
- Psychologisch contract
Zorgt voor inspraak, vertrouwensband, het gevoel dat er een connectie en waardering is,
psychologisch contract en onderhandelen met vakbonden
Samengevat
HRM zou de rollen van alle 4 gelijkwaardig moeten vervullen volgens het model van Ulrich,
om een volwaardige business partner te kunnen zijn
- Evolutie naar de 5 rollen
o Rollen anders ingedeeld en bij elkaar gezet
o Twee nieuwe toevoegingen
Ontwikkelaar human capital
HR-leider
Harvard model
- Historisch heel populair model
- Recent weer aan populariteit gewonnen
- Ontstaan in Harvard Business School
- HRM praktijken gebaseerd op
o Interne en externe organisatiecontext
o Hun impact op HRM outcomes
o Lange termijneffecten
- Promoot een holistische HRM benadering, waarbij het belang van de medewerkers ook
centraal moet staan wanneer de organisatiedoelstellingen nagestreefd worden
“Problemen kan je pas oplossen wanneer managers werknemers betrekken bij en
ontwikkelen in organisatie”
