Samenvatting People & Team management
Deel 1: Leiderschap voor mens en resultaat in organisatiecontext
Leiderschap= is een bindmiddel bij uitstek tussen organisatie, teamwerking en
medewerkers.
People en team managers dienen er niet alleen toe bij te dragen dat alle
elementen van de organisatie stevig met elkaar verbonden zijn en afgestemd
blijven (leiderschap als lijm, ze faciliteren tegelijkertijd eveneens dat al die stukjes
van het organisatie-raderwerk soepel en vlot naast elkaar bewegen (leiderschap
als smeermiddel.
Leidinggevenden vervullen binnen organisaties als het ware een paradoxale rol:
Ze zijn tegelijkertijd zowel de lijm als het smeermiddel tussen
organisatieprocessen, teamwerking en medewerkers.
1.1 Een krachtenveld van contextuele factoren
Deze contextuele beïnvloeden niet alleen organisaties en hoe interpersoonlijke
processen er verlopen. Ze dragen ook bij tot de manier waarop attitudes,
waarden , normen, overtuigingen, percepties en verwachtingen van
medewerkers in hun job evalueren. Dergelijke contextuele factoren worden tot
het ecosysteem van de organisatie of job gerekend.
Voorbeeld= De covid-crisis organisaties hebben gedwongen tot een wijziging in
hun aanpak van digitalisering en thuiswerk.
LET OP= Kunnen niet ontkennen dat de snelheid waarmee zaken vandaag
veranderen veel rapper is dan vroeger. Daarom spreken ze in de bedrijfswereld
over VUCA-omgeving. Om de dynamiek van de werkwereld NU te duiden.
,Een VUCA-omgeving verwijst naar:
1) volatility (variabel)= dit slaat op de aard, het tempo, de hoeveelheid,... van
de veranderingen
2) Uncertainty (onzekerheid) = dit verwijst naar het ontbreken aan
voorspelbaarheid van zaken of gebeurtenissen
3) Complexity (complexiteit)= dit relateert aan het spinnenweb van relevante
en bepalende factoren en de chaos die de organisatie daarin ervaart
4) ambiguity (vaagheid)= dit verwijst naar de wazigheid van de realiteit en de
eigen impact en de verschillende betekenissen gegeven aan gelijkaardige
condities.
Conclusie= VUCA-omgeving vormt een uitdaging voor bedrijven en hun
werknemers. Wendbaarheid qua leiderschap vormt volgens de onderzoekers een
kernfactor in het succes van organisaties en haar medewerkers.
Conclusie= Leiderschap is een belangrijkere factor geworden dan vroeger. Net
omdat organisaties in een sterkere VUCA-omgeving zijn dan vroeger.
Ook medewerkers nemen zaken vanuit VUCA-omgeving mee naar de werkvloer.
zowel persoonlijke zaken als aspecten gewijzigde patronen in onze samenleving.
Voorbeelden:
- overlijden van een geliefde
- gezondheidsproblemen
- media*aandacht
- …
Dit zijn allemaal aspecten die een invloed hebben op hoe mensen naar hun eigen
job kijken en deze uitoefenen.
Uitgewerkt voorbeeld→ “quiet quitting”
= wanneer jonge mensen het minimum doen wat van hen verwacht wordt en ook
niet meer. Dit wordt door werkgevers wel eens beschouwd als een signaal van
minder inzet of betrokkenheid. Het is echter binnen een onzekere werkcontext en
wereld waarin die jongeren hun carrière aanvatten. Hun werkhouding is dan
misschien ook wel eerder als strategie om zichzelf te beschermen tegen
aanhoudende stress of burn-out.
Het blijft wat onduidelijk of quiet quitting een aanpak is waarbij de jongere
generaties hun eigen inzetbaarheid net verhogen of als het eerder een beweging is
waardoor werkgevers productiviteitsverlies door minder sterk geëngageerde
medewerkers moeten vrezen.
Wat wel vaststaat is dat leidinggevende best aandacht schenkt aan in dialoog treden
over de oorsprong van deze werkhouding. Deze contextuele factoren dienen
leidinggevende in hun begeleiding van medewerkers in rekening te brengen.
, Wees nieuwsgierig naar wie je medewerkers zijn. Schenk aandacht aan het
wereldbeeld en de levenssfeer van medewerkers om hen als professional en
persoon beter te begrijpen.
Conclusie= Als leidinggevende is het dus niet alleen belangrijk om de invloeden
van contextuele factoren te zien en te begrijpen. Maar vooral belangrijk om daar
rekening mee te houden in de begeleiding van de medewerkers.
1.2 Leidinggeven vanuit en voor de organisatie
Er bestaat een verscheidenheid aan middelen om organisaties en hun werking te
bekijken en begrijpen. Ondergaat zijn er twee modellen over organisatie werking.
1) Het 7S-model van MCkinsey
Het model vertrekt van 7 sleutelfactoren:
- significante waarden
= centrale en verbindende factor binnen het model. Verwijst naar gedeelde
waarden en naar waar de organisatie voor staat.
bv organisatie heeft prestatiecultuur
- strategie
= verwijst naar de doelstellingen van de organisatie en de wijze waarop ze deze
willen realiseren.
bv de klant staat in alles centraal
- structuur
, = het geheel van hoe taken, verantwoordelijkheden en rollen verdeeld zijn en
bijkomstig afgestemd zijn op de activiteiten en functies van de organisatie.
bv er zijn autonome teams en met hun eigen bevoegdheden.
- systemen
= alle formele en informele manieren van werken, afspraken maken, voorschriften
of procedures die de effectiviteit en efficiëntie van de organisatie ondersteunen.
bv elk kwartaal de klanttevredenheid meten
- straf
= De medewerkers en hoe die functioneren en ontwikkelen in hun rol.
bv afwezigheden, opleidingsniveau, werkattitudes,.. van de medewerkers.
- stijl van management
= hoe gedragen en handelen managers/leidinggevende zich en hoe komt dit
over naar werknemers.
bv managers hebben een coachende houding en er is ruimte voor gedeeld
leiderschap.
- sleutelvaardigheden
= competenties van zowel individuele medewerkers als van de organisatie die de
eigen organisatie goed doet functioneren.
bv het personeel heeft een sterke digitale achtergrond waardoor de employer
branding van de organisatie op sociale media uitblinkt.
Zachte elementen zijn vetgedrukt. Dit zijn elementen die moeilijker te
omschrijven zijn en vorm geven.
Harde elementen zijn niet vetgedrukt. Dit zijn elementen die gemakkelijker te
definiëren, controleren en te beïnvloeden zijn.
2) Model van de innovatieve arbeidsorganisatie
= Dit model zet in op het veranderen van structuur en cultuur van de organisatie
en steunt op de volgende 8 bouwstenen:
- visie van de organisatie
- processen (kernprocessen en afgelijnde taken onderscheiden)
- gedeeld leiderschap
- macrostructuur (verdeling; taken en verantwoordelijkheden in de
hiërarchie van de organisatie)
- teams (vertrouwen en tussen teams)
- microstructuur (taakverdeling binnen teams)
- individu (balans tussen jobvereisten en autonomie)
- systemen (infrastructuur - software, technologie,..)
innovatieve arbeidsorganisaties kan je samenvatten aan de hand van enkele
principes.
→ We moeten ons procesgericht organiseren, te starten vanuit kernopdracht ,
namelijk de cliënt of de klant
Deel 1: Leiderschap voor mens en resultaat in organisatiecontext
Leiderschap= is een bindmiddel bij uitstek tussen organisatie, teamwerking en
medewerkers.
People en team managers dienen er niet alleen toe bij te dragen dat alle
elementen van de organisatie stevig met elkaar verbonden zijn en afgestemd
blijven (leiderschap als lijm, ze faciliteren tegelijkertijd eveneens dat al die stukjes
van het organisatie-raderwerk soepel en vlot naast elkaar bewegen (leiderschap
als smeermiddel.
Leidinggevenden vervullen binnen organisaties als het ware een paradoxale rol:
Ze zijn tegelijkertijd zowel de lijm als het smeermiddel tussen
organisatieprocessen, teamwerking en medewerkers.
1.1 Een krachtenveld van contextuele factoren
Deze contextuele beïnvloeden niet alleen organisaties en hoe interpersoonlijke
processen er verlopen. Ze dragen ook bij tot de manier waarop attitudes,
waarden , normen, overtuigingen, percepties en verwachtingen van
medewerkers in hun job evalueren. Dergelijke contextuele factoren worden tot
het ecosysteem van de organisatie of job gerekend.
Voorbeeld= De covid-crisis organisaties hebben gedwongen tot een wijziging in
hun aanpak van digitalisering en thuiswerk.
LET OP= Kunnen niet ontkennen dat de snelheid waarmee zaken vandaag
veranderen veel rapper is dan vroeger. Daarom spreken ze in de bedrijfswereld
over VUCA-omgeving. Om de dynamiek van de werkwereld NU te duiden.
,Een VUCA-omgeving verwijst naar:
1) volatility (variabel)= dit slaat op de aard, het tempo, de hoeveelheid,... van
de veranderingen
2) Uncertainty (onzekerheid) = dit verwijst naar het ontbreken aan
voorspelbaarheid van zaken of gebeurtenissen
3) Complexity (complexiteit)= dit relateert aan het spinnenweb van relevante
en bepalende factoren en de chaos die de organisatie daarin ervaart
4) ambiguity (vaagheid)= dit verwijst naar de wazigheid van de realiteit en de
eigen impact en de verschillende betekenissen gegeven aan gelijkaardige
condities.
Conclusie= VUCA-omgeving vormt een uitdaging voor bedrijven en hun
werknemers. Wendbaarheid qua leiderschap vormt volgens de onderzoekers een
kernfactor in het succes van organisaties en haar medewerkers.
Conclusie= Leiderschap is een belangrijkere factor geworden dan vroeger. Net
omdat organisaties in een sterkere VUCA-omgeving zijn dan vroeger.
Ook medewerkers nemen zaken vanuit VUCA-omgeving mee naar de werkvloer.
zowel persoonlijke zaken als aspecten gewijzigde patronen in onze samenleving.
Voorbeelden:
- overlijden van een geliefde
- gezondheidsproblemen
- media*aandacht
- …
Dit zijn allemaal aspecten die een invloed hebben op hoe mensen naar hun eigen
job kijken en deze uitoefenen.
Uitgewerkt voorbeeld→ “quiet quitting”
= wanneer jonge mensen het minimum doen wat van hen verwacht wordt en ook
niet meer. Dit wordt door werkgevers wel eens beschouwd als een signaal van
minder inzet of betrokkenheid. Het is echter binnen een onzekere werkcontext en
wereld waarin die jongeren hun carrière aanvatten. Hun werkhouding is dan
misschien ook wel eerder als strategie om zichzelf te beschermen tegen
aanhoudende stress of burn-out.
Het blijft wat onduidelijk of quiet quitting een aanpak is waarbij de jongere
generaties hun eigen inzetbaarheid net verhogen of als het eerder een beweging is
waardoor werkgevers productiviteitsverlies door minder sterk geëngageerde
medewerkers moeten vrezen.
Wat wel vaststaat is dat leidinggevende best aandacht schenkt aan in dialoog treden
over de oorsprong van deze werkhouding. Deze contextuele factoren dienen
leidinggevende in hun begeleiding van medewerkers in rekening te brengen.
, Wees nieuwsgierig naar wie je medewerkers zijn. Schenk aandacht aan het
wereldbeeld en de levenssfeer van medewerkers om hen als professional en
persoon beter te begrijpen.
Conclusie= Als leidinggevende is het dus niet alleen belangrijk om de invloeden
van contextuele factoren te zien en te begrijpen. Maar vooral belangrijk om daar
rekening mee te houden in de begeleiding van de medewerkers.
1.2 Leidinggeven vanuit en voor de organisatie
Er bestaat een verscheidenheid aan middelen om organisaties en hun werking te
bekijken en begrijpen. Ondergaat zijn er twee modellen over organisatie werking.
1) Het 7S-model van MCkinsey
Het model vertrekt van 7 sleutelfactoren:
- significante waarden
= centrale en verbindende factor binnen het model. Verwijst naar gedeelde
waarden en naar waar de organisatie voor staat.
bv organisatie heeft prestatiecultuur
- strategie
= verwijst naar de doelstellingen van de organisatie en de wijze waarop ze deze
willen realiseren.
bv de klant staat in alles centraal
- structuur
, = het geheel van hoe taken, verantwoordelijkheden en rollen verdeeld zijn en
bijkomstig afgestemd zijn op de activiteiten en functies van de organisatie.
bv er zijn autonome teams en met hun eigen bevoegdheden.
- systemen
= alle formele en informele manieren van werken, afspraken maken, voorschriften
of procedures die de effectiviteit en efficiëntie van de organisatie ondersteunen.
bv elk kwartaal de klanttevredenheid meten
- straf
= De medewerkers en hoe die functioneren en ontwikkelen in hun rol.
bv afwezigheden, opleidingsniveau, werkattitudes,.. van de medewerkers.
- stijl van management
= hoe gedragen en handelen managers/leidinggevende zich en hoe komt dit
over naar werknemers.
bv managers hebben een coachende houding en er is ruimte voor gedeeld
leiderschap.
- sleutelvaardigheden
= competenties van zowel individuele medewerkers als van de organisatie die de
eigen organisatie goed doet functioneren.
bv het personeel heeft een sterke digitale achtergrond waardoor de employer
branding van de organisatie op sociale media uitblinkt.
Zachte elementen zijn vetgedrukt. Dit zijn elementen die moeilijker te
omschrijven zijn en vorm geven.
Harde elementen zijn niet vetgedrukt. Dit zijn elementen die gemakkelijker te
definiëren, controleren en te beïnvloeden zijn.
2) Model van de innovatieve arbeidsorganisatie
= Dit model zet in op het veranderen van structuur en cultuur van de organisatie
en steunt op de volgende 8 bouwstenen:
- visie van de organisatie
- processen (kernprocessen en afgelijnde taken onderscheiden)
- gedeeld leiderschap
- macrostructuur (verdeling; taken en verantwoordelijkheden in de
hiërarchie van de organisatie)
- teams (vertrouwen en tussen teams)
- microstructuur (taakverdeling binnen teams)
- individu (balans tussen jobvereisten en autonomie)
- systemen (infrastructuur - software, technologie,..)
innovatieve arbeidsorganisaties kan je samenvatten aan de hand van enkele
principes.
→ We moeten ons procesgericht organiseren, te starten vanuit kernopdracht ,
namelijk de cliënt of de klant
