Les 1 Verandermanagement
Hoofdstuk 1: Wat is veranderen?
Verandering: als iets wijzigt of anders wordt
Individu: zichtbaar- en niet (direct) zichtbaar
Verandering van huis, baan etc. zichtbaar
Andere waarden erop na houden/ anders denken niet (direct) zichtbaar
Verandering in relatie tot organisaties (Micro/ meso/ macro)
Productie/ afzet van goederen en/ of diensten
Externe gebeurtenissen (politiek, demografisch, ecologisch, economisch, sociaal en technologisch)
Micro = binnen je organisatie (bijv. nieuwe manager)
Meso = buiten jouw organisatie, maar binnen je branche (bijv. concurrent kan product voor minder aanbieden,
leverancier wordt duurder)
Macro = wetgeving, komt vanuit de maatschappij, weinig invloed op (bijv. subsidies die worden vestrekt of
ingetrokken, oorlog)
Verandermodel
Niveaus van veranderen
Veranderprocessen
Kenmerken:
Dynamisch
Gebeurt alles tussen en met mensen (niet alleen statische modellen = organigram, flowcharts etc.)
Niets gaat vanzelf (mensen niet altijd bereid tot....)
Onzekerheden, stress, conflicten
Fasemodellen staan benoemd op pagina 29, figuur 1.3
Slaagfactoren veranderingen
Wat is er nodig om het te doen slagen?
Noodzaak van veranderingen inzien: ADKAR, medewerkers laten snappen dat het nodig is
Snelheid houden in het gehele veranderproces, anders verandermoeheid
Abstracte visies en modellen verduidelijken door bijvoorbeeld een stappenplan als KOTTER, LEWIN,
ADKAR
Iedereen vertrouwen in de leiders hebben
Voordelen van een traject snel zichtbaar maken
Verandermanager
Intern of extern (mckinzy? 7s model)
Heel traject aanstuurt (start tot borging)
Past kundigheden toe om faalfactoren te voorkomen
Inzetten juiste communicatiemiddelen
Leiderschapskwaliteiten (managers beheersen en leiders creëren vertrouwen).
,Klassenopdracht
Kotter
= een gestructureerde benadering om organisatorische veranderingen effectief te beheren in acht stappen. Het
veranderen van gedrag van mensen staat centraal.
Voordelen:
Het biedt structuur, want het bestaat uit acht stappen
Benadrukt het belang van communicatie en betrokkenheid van medewerkers
Focus op korte termijn successen, want er ontstaat meer geloof in het succes van de nieuwe visie en
strategie.
Verankering van veranderingen in de cultuur. Dit verwijst naar bijv. nieuwe werkwijzen of systemen die
worden geïntegreerd in de bedrijfscultuur. Het doel is om deze veranderingen te laten blijven.
Nadelen:
Te lineair, want veranderingen verlopen vaak niet in een lineair traject. De werkelijkheid is complexer.
Het is een stap-voor-stap model. Een stap overslaan kan leiden tot problemen.
Focus op management. Het model richt zich vooral op structuur en organisatie. Verandering vraagt ook
om culturele aanpassingen
Lewin
Unfreeze, change, refreeze. Handig voor verandering van de mens in een organisatie. Bijv. andere manier van
werken.
7s
Gebruik je voor interne (micro) analyse.
Kaluwe
Grip krijgen over hoe andere mensen denken.
,Literatuur
H1 Wat is veranderen?
Een verandering is als iets wijzigt of anders wordt. Dit kan zichtbaar zijn wanneer iemand van huis veranderd.
Maar ook niet zichtbaar wanneer iemand anders denkt over de betekenis van het leven.
Verandering in een organisatie geldt niet alleen voor aanpassingen in productie of afzet, maar ook door externe
gebeurtenissen: politiek, demografisch, ecologisch, economisch, sociaal en technologisch.
Organisatieveranderingen worden vaak veroorzaakt door externe factoren zoals concurrentie, maatschappelijke
ontwikkelingen en wetgevingen. Incidenten dwingen tot directe veranderingen in leiderschap en toezicht.
Interne factoren zoals productproblemen of nieuwe technologie kunnen ook veranderingen veroorzaken. Denk
aan verandering in kostenreductie of leidingstijl.
Organisatieverandering wordt soms verward met afslanking, maar na afslanking volgt vaak een herbouwfase
van een bedrijf.
Cummings en Worley beschrijven veranderingen in organisaties op basis van twee hoofdpunten: de mate van
verandering en de reikwijdte van de verandering.
Mate van verandering (Degree of Change) gaat over hoeveel veranderingen er zijn. Dit kan één enkele,
kleinere verandering zijn (incrementele verandering) of meerdere veranderingen tegelijk. Voorbeelden
hiervan zijn verbeteringen in productieprocessen of het aanpassen van de koers van de organisatie.
Reikwijdte van de verandering (Scope of Change) kijkt naar hoe breed de verandering is. Dit kan een
klein deel van de organisatie beïnvloeden (zoals een beloningssysteem) of de hele organisatie.
Deze twee punten samen geven vier soorten veranderingen waar organisaties mee te maken kunnen krijgen.
Lawrence en Lorsch (1972) beschrijven drie niveaus in organisaties waar problemen kunnen ontstaan en die
verandering eisen:
1. De wisselwerking tussen de organisaties en haar omgeving.
2. De wisselwerking tussen groepen in de organisatie.
3. De wisselwerking tussen individuele doelen en organisatiedoelen.
French en Bell (1978) geven ook vier verschillende niveaus waarop interventies gericht kunnen zijn, namelijk:
1. Individuen
2. Groepen
3. Onderling samenhangende groepen
4. Instellingen of bedrijven
Een verband tussen de niveaus en de probleemgebieden waarop de interventies gericht moeten worden zijn,
wordt in de onderstaande figuur weergeven.
Wanneer duidelijk is welke problemen een verandering vereisen, welk type veranderingen nodig zijn en op
welke organisatieniveaus deze plaatsvinden, wordt de complexiteit van de verandering zichtbaar. Hoe meer
veranderingen op verschillende niveaus nodig zijn, vooral bij radicale veranderingen, hoe groter de uitdaging.
Niet elke verandering is dus eenvoudig door te voeren. Het is essentieel voor een verandermanager om de
complexiteit en impact van de veranderingen goed in te schatten.
, Een succesvolle verandering moet begrijpelijk zijn, praktisch toepasbaar en leiden tot verbeteringen. Het is
belangrijk dat het doel en de voordelen van de verandering duidelijk worden uitgelegd. Drie belangrijke
verandereigenschappen zijn:
1. Complexiteit: hoeveel en hoe diep de veranderingen zijn. Te veel veranderingen kunnen voor
verwarring zorgen.
2. Mate van dreiging: hoe bedreigend de verandering is voor de organisatie en medewerkers, zoals
invloed op kerntaken of competenties.
3. Voordelen en resultaten: duidelijke, zichtbare voordelen zijn essentieel om betrokkenen te overtuigen
en te voorkomen dat zij afhaken.
Veranderen is iets wat iedereen doet, ook binnen organisaties. Voor een succesvolle verandering is een
verandermanager nodig, die dit proces begeleidt. Veranderkunde richt zich op het deskundig toepassen van
verandering, vaak gebaseerd op de benadering van planned change. Dit is een bewust proces van verandering,
ondersteund door wetenschappelijke kennis, vooral vanuit de gedragswetenschappen zoals psychologie. Het
doel is om verbeteringen te realiseren door samen te werken met betrokkenen. De effectiviteit van
verandermanagement hangt af van de juiste afstemming tussen organisatiecontext, verandereigenschappen,
en het gedrag van de betrokkenen. Integrale veranderkunde brengt verschillende vakgebieden samen en richt
zich op veranderingen die gebaseerd zijn op feiten en onderzoek ('evidence-based'). Veranderingen op basis van
gevoel of regels zijn niet meer genoeg. De verandermanager moet ook rekening houden met de waarden en het
welzijn van de mensen die betrokken zijn bij het veranderproces. Het succes van een verandering, zoals het
verbeteren van efficiëntie, mag niet ten koste gaan van het welzijn van deze mensen.
Verandering is een dynamisch proces waarbij mensen zich eerst losmaken van de oude situatie (unfreezing) en
dan bewegen naar een nieuwe (moving fase).
Modellen zoals die van Lewin en Rogers beschrijven individuele gedragsverandering, terwijl andere modellen
zich richten op organisatieverandering. Organisatieverandering is complexer dan statische diagrammen
suggereren, omdat het gaat om interactie tussen mensen, emoties en weerstand. Mensen zijn vaak niet direct
bereid om mee te doen aan veranderingen, wat stress en conflicten kan veroorzaken. In onderstaande
afbeelding geven de eerste twee modellen de fasen van individuele gedragsverandering weer en het
derde model geeft de verschillende fasen van een verandering weer die een organisatie doorloopt.
De verandermanager gebruikt zijn kennis om faalfactoren te vermijden en te sturen op slaagfactoren, die de
kans op succesvolle veranderingen vergroten. Slaagfactoren zijn bijvoorbeeld het creëren van urgentiebesef, het
behouden van tempo in het proces, het verduidelijken van abstracte visies en het opbouwen van vertrouwen in
leiderschap. Als deze factoren niet goed worden aangestuurd, kunnen ze veranderen in faalfactoren. De
verandercapaciteit van de organisatie, bestaande uit leiderschap, cultuur, waarden en attitude, speelt hierbij
een cruciale rol. De verandermanager moet deze capaciteiten diagnosticeren en optimaal benutten om
succesvol te veranderen.
Veranderkunde is het vakgebied voor professionals die veranderingen in organisaties bewust en onderbouwd
aansturen. Deze verandermanagers, vaak interim- of lijnmanagers, leiden het volledige verandertraject en zijn
verantwoordelijk voor de resultaten. Oorspronkelijk kwamen verandermanagers vaak uit de psychologie, maar
tegenwoordig richten ze zich zowel op individuele als organisatorische veranderingen. Ze gebruiken strategieën,
interventies en communicatie afgestemd op de context en het type verandering, en beheersen vaardigheden
om zowel succesfactoren te benutten als faalfactoren te vermijden. Leiderschap en het creëren van vertrouwen
zijn essentieel voor succesvol veranderen.
H2: Veranderkunde in een nieuw perspectief
Veranderen is altijd beïnvloed door maatschappelijke ontwikkelingen, oorlogen en machthebbers. Maar werd
uiteindelijk een vakgebied, dat werd gezien als een gepland proces dat individuen en groepen beïnvloedt. Later
werd de focus op verandering binnen organisaties gelegd, met mislukte projecten en negatieve effecten zoals
demotivatie. De intuïtieve verandering werd vervangen door meer een ‘evidence-based’ aanpak, die niet alleen
succesvol, maar ook zinvol niet zijn, waarbij het welzijn van betrokkenen centraal staat.
Veranderen is steeds meer voor veel bedrijven de kans op overleven en veranderprojecten vaker mislukken.
Hoofdstuk 1: Wat is veranderen?
Verandering: als iets wijzigt of anders wordt
Individu: zichtbaar- en niet (direct) zichtbaar
Verandering van huis, baan etc. zichtbaar
Andere waarden erop na houden/ anders denken niet (direct) zichtbaar
Verandering in relatie tot organisaties (Micro/ meso/ macro)
Productie/ afzet van goederen en/ of diensten
Externe gebeurtenissen (politiek, demografisch, ecologisch, economisch, sociaal en technologisch)
Micro = binnen je organisatie (bijv. nieuwe manager)
Meso = buiten jouw organisatie, maar binnen je branche (bijv. concurrent kan product voor minder aanbieden,
leverancier wordt duurder)
Macro = wetgeving, komt vanuit de maatschappij, weinig invloed op (bijv. subsidies die worden vestrekt of
ingetrokken, oorlog)
Verandermodel
Niveaus van veranderen
Veranderprocessen
Kenmerken:
Dynamisch
Gebeurt alles tussen en met mensen (niet alleen statische modellen = organigram, flowcharts etc.)
Niets gaat vanzelf (mensen niet altijd bereid tot....)
Onzekerheden, stress, conflicten
Fasemodellen staan benoemd op pagina 29, figuur 1.3
Slaagfactoren veranderingen
Wat is er nodig om het te doen slagen?
Noodzaak van veranderingen inzien: ADKAR, medewerkers laten snappen dat het nodig is
Snelheid houden in het gehele veranderproces, anders verandermoeheid
Abstracte visies en modellen verduidelijken door bijvoorbeeld een stappenplan als KOTTER, LEWIN,
ADKAR
Iedereen vertrouwen in de leiders hebben
Voordelen van een traject snel zichtbaar maken
Verandermanager
Intern of extern (mckinzy? 7s model)
Heel traject aanstuurt (start tot borging)
Past kundigheden toe om faalfactoren te voorkomen
Inzetten juiste communicatiemiddelen
Leiderschapskwaliteiten (managers beheersen en leiders creëren vertrouwen).
,Klassenopdracht
Kotter
= een gestructureerde benadering om organisatorische veranderingen effectief te beheren in acht stappen. Het
veranderen van gedrag van mensen staat centraal.
Voordelen:
Het biedt structuur, want het bestaat uit acht stappen
Benadrukt het belang van communicatie en betrokkenheid van medewerkers
Focus op korte termijn successen, want er ontstaat meer geloof in het succes van de nieuwe visie en
strategie.
Verankering van veranderingen in de cultuur. Dit verwijst naar bijv. nieuwe werkwijzen of systemen die
worden geïntegreerd in de bedrijfscultuur. Het doel is om deze veranderingen te laten blijven.
Nadelen:
Te lineair, want veranderingen verlopen vaak niet in een lineair traject. De werkelijkheid is complexer.
Het is een stap-voor-stap model. Een stap overslaan kan leiden tot problemen.
Focus op management. Het model richt zich vooral op structuur en organisatie. Verandering vraagt ook
om culturele aanpassingen
Lewin
Unfreeze, change, refreeze. Handig voor verandering van de mens in een organisatie. Bijv. andere manier van
werken.
7s
Gebruik je voor interne (micro) analyse.
Kaluwe
Grip krijgen over hoe andere mensen denken.
,Literatuur
H1 Wat is veranderen?
Een verandering is als iets wijzigt of anders wordt. Dit kan zichtbaar zijn wanneer iemand van huis veranderd.
Maar ook niet zichtbaar wanneer iemand anders denkt over de betekenis van het leven.
Verandering in een organisatie geldt niet alleen voor aanpassingen in productie of afzet, maar ook door externe
gebeurtenissen: politiek, demografisch, ecologisch, economisch, sociaal en technologisch.
Organisatieveranderingen worden vaak veroorzaakt door externe factoren zoals concurrentie, maatschappelijke
ontwikkelingen en wetgevingen. Incidenten dwingen tot directe veranderingen in leiderschap en toezicht.
Interne factoren zoals productproblemen of nieuwe technologie kunnen ook veranderingen veroorzaken. Denk
aan verandering in kostenreductie of leidingstijl.
Organisatieverandering wordt soms verward met afslanking, maar na afslanking volgt vaak een herbouwfase
van een bedrijf.
Cummings en Worley beschrijven veranderingen in organisaties op basis van twee hoofdpunten: de mate van
verandering en de reikwijdte van de verandering.
Mate van verandering (Degree of Change) gaat over hoeveel veranderingen er zijn. Dit kan één enkele,
kleinere verandering zijn (incrementele verandering) of meerdere veranderingen tegelijk. Voorbeelden
hiervan zijn verbeteringen in productieprocessen of het aanpassen van de koers van de organisatie.
Reikwijdte van de verandering (Scope of Change) kijkt naar hoe breed de verandering is. Dit kan een
klein deel van de organisatie beïnvloeden (zoals een beloningssysteem) of de hele organisatie.
Deze twee punten samen geven vier soorten veranderingen waar organisaties mee te maken kunnen krijgen.
Lawrence en Lorsch (1972) beschrijven drie niveaus in organisaties waar problemen kunnen ontstaan en die
verandering eisen:
1. De wisselwerking tussen de organisaties en haar omgeving.
2. De wisselwerking tussen groepen in de organisatie.
3. De wisselwerking tussen individuele doelen en organisatiedoelen.
French en Bell (1978) geven ook vier verschillende niveaus waarop interventies gericht kunnen zijn, namelijk:
1. Individuen
2. Groepen
3. Onderling samenhangende groepen
4. Instellingen of bedrijven
Een verband tussen de niveaus en de probleemgebieden waarop de interventies gericht moeten worden zijn,
wordt in de onderstaande figuur weergeven.
Wanneer duidelijk is welke problemen een verandering vereisen, welk type veranderingen nodig zijn en op
welke organisatieniveaus deze plaatsvinden, wordt de complexiteit van de verandering zichtbaar. Hoe meer
veranderingen op verschillende niveaus nodig zijn, vooral bij radicale veranderingen, hoe groter de uitdaging.
Niet elke verandering is dus eenvoudig door te voeren. Het is essentieel voor een verandermanager om de
complexiteit en impact van de veranderingen goed in te schatten.
, Een succesvolle verandering moet begrijpelijk zijn, praktisch toepasbaar en leiden tot verbeteringen. Het is
belangrijk dat het doel en de voordelen van de verandering duidelijk worden uitgelegd. Drie belangrijke
verandereigenschappen zijn:
1. Complexiteit: hoeveel en hoe diep de veranderingen zijn. Te veel veranderingen kunnen voor
verwarring zorgen.
2. Mate van dreiging: hoe bedreigend de verandering is voor de organisatie en medewerkers, zoals
invloed op kerntaken of competenties.
3. Voordelen en resultaten: duidelijke, zichtbare voordelen zijn essentieel om betrokkenen te overtuigen
en te voorkomen dat zij afhaken.
Veranderen is iets wat iedereen doet, ook binnen organisaties. Voor een succesvolle verandering is een
verandermanager nodig, die dit proces begeleidt. Veranderkunde richt zich op het deskundig toepassen van
verandering, vaak gebaseerd op de benadering van planned change. Dit is een bewust proces van verandering,
ondersteund door wetenschappelijke kennis, vooral vanuit de gedragswetenschappen zoals psychologie. Het
doel is om verbeteringen te realiseren door samen te werken met betrokkenen. De effectiviteit van
verandermanagement hangt af van de juiste afstemming tussen organisatiecontext, verandereigenschappen,
en het gedrag van de betrokkenen. Integrale veranderkunde brengt verschillende vakgebieden samen en richt
zich op veranderingen die gebaseerd zijn op feiten en onderzoek ('evidence-based'). Veranderingen op basis van
gevoel of regels zijn niet meer genoeg. De verandermanager moet ook rekening houden met de waarden en het
welzijn van de mensen die betrokken zijn bij het veranderproces. Het succes van een verandering, zoals het
verbeteren van efficiëntie, mag niet ten koste gaan van het welzijn van deze mensen.
Verandering is een dynamisch proces waarbij mensen zich eerst losmaken van de oude situatie (unfreezing) en
dan bewegen naar een nieuwe (moving fase).
Modellen zoals die van Lewin en Rogers beschrijven individuele gedragsverandering, terwijl andere modellen
zich richten op organisatieverandering. Organisatieverandering is complexer dan statische diagrammen
suggereren, omdat het gaat om interactie tussen mensen, emoties en weerstand. Mensen zijn vaak niet direct
bereid om mee te doen aan veranderingen, wat stress en conflicten kan veroorzaken. In onderstaande
afbeelding geven de eerste twee modellen de fasen van individuele gedragsverandering weer en het
derde model geeft de verschillende fasen van een verandering weer die een organisatie doorloopt.
De verandermanager gebruikt zijn kennis om faalfactoren te vermijden en te sturen op slaagfactoren, die de
kans op succesvolle veranderingen vergroten. Slaagfactoren zijn bijvoorbeeld het creëren van urgentiebesef, het
behouden van tempo in het proces, het verduidelijken van abstracte visies en het opbouwen van vertrouwen in
leiderschap. Als deze factoren niet goed worden aangestuurd, kunnen ze veranderen in faalfactoren. De
verandercapaciteit van de organisatie, bestaande uit leiderschap, cultuur, waarden en attitude, speelt hierbij
een cruciale rol. De verandermanager moet deze capaciteiten diagnosticeren en optimaal benutten om
succesvol te veranderen.
Veranderkunde is het vakgebied voor professionals die veranderingen in organisaties bewust en onderbouwd
aansturen. Deze verandermanagers, vaak interim- of lijnmanagers, leiden het volledige verandertraject en zijn
verantwoordelijk voor de resultaten. Oorspronkelijk kwamen verandermanagers vaak uit de psychologie, maar
tegenwoordig richten ze zich zowel op individuele als organisatorische veranderingen. Ze gebruiken strategieën,
interventies en communicatie afgestemd op de context en het type verandering, en beheersen vaardigheden
om zowel succesfactoren te benutten als faalfactoren te vermijden. Leiderschap en het creëren van vertrouwen
zijn essentieel voor succesvol veranderen.
H2: Veranderkunde in een nieuw perspectief
Veranderen is altijd beïnvloed door maatschappelijke ontwikkelingen, oorlogen en machthebbers. Maar werd
uiteindelijk een vakgebied, dat werd gezien als een gepland proces dat individuen en groepen beïnvloedt. Later
werd de focus op verandering binnen organisaties gelegd, met mislukte projecten en negatieve effecten zoals
demotivatie. De intuïtieve verandering werd vervangen door meer een ‘evidence-based’ aanpak, die niet alleen
succesvol, maar ook zinvol niet zijn, waarbij het welzijn van betrokkenen centraal staat.
Veranderen is steeds meer voor veel bedrijven de kans op overleven en veranderprojecten vaker mislukken.
