,Super compact zonder blabla, alleen belangrijkste zaken, alle hoofdstukken
Hoofdstuk 1 Het strategische marketingplanningsproces
1.1 Inleiding
Door de volgende omgevingstrends wordt strategische marketingplanning steeds belangrijker:
1. Toename van het aantal aanbieders
2. Ontstaan van een netwerkeconomie. Via communicatiekanalen zoals internet en mobiele telefonie is
iedereen altijd en overal met elkaar verbonden, waardoor markten doorzichtiger worden.
3. Consumenten worden steeds mondiger als gevolg van de netwerkeconomie en het toenemende aanbod van
producten
4. Overheid streeft naar steeds meer marktwerking. Bedrijven moeten hierbij meer naar de klant luisteren.
5. Snellere technologische ontwikkelingen, waardoor de levenscyclus van een product korter worden en
investeringen eerder moeten worden terugverdiend.
Al deze trends leiden tot een toenemende concurrentie op markten. Hierdoor ontstaat er een grotere noodzaak tot
klantgerichtheid en positionering.
Bij strategische planning analyseert men eerst de omgeving en eigen mogelijkheden en gaat men dan een
strategie maken Strategische planning heeft twee belangrijke eigenschappen, namelijk:
1. Externe oriëntatie. Hierbij gaat het om de ontwikkelingen en belangengroepen in de externe omgeving van
een bedrijf (afnemers, leveranciers, concurrenten, werknemers etc.)
2. Langetermijnoriëntatie. Strategieën worden vaak geformuleerd voor een periode van 2 – 5 jaar. Men
vertaalt deze strategieën vaak in kortetermijnbeslissingen.
1.2 Marketing
De hiërarchie van marketing ziet er als volgt uit, namelijk marketing als:
Organisatiecultuur (visie) hierbij staat de klant centraal
Strategie kiezen van doelgroepen en het positioneren van producten en diensten. (SWOT is meest gebruikt)
Tactiek en activiteiten dagelijkse activiteiten zoals productontwikkeling, prijszetting, distributie en
communicatie.
Volgens het strategische marketingconcept moet een onderneming aan de volgende eisen voldoen, namelijk:
Afnemersgericht zijn
Verdedigbare concurrentievoordelen ontwikkelen
Concurrentievoordelen baseren op langetermijnbelangen van afnemers
Concurrentievoordelen baseren op goede relaties met diverse belangengroepen
Winst maken
Een onderneming die het strategische marketingconcept hanteert, moet dus aandacht hebben voor afnemers,
concurrenten, de lange termijn en relaties, andere belangengroepen binnen en buiten de organisatie. Een bekende
theorie vanuit strategisch management, de zogeheten resource based view, zegt dat een strategie vooral
gebaseerd moet zijn op waar een onderneming goed in is, de core competences.
Een identiteit is pas geloofwaardig als zij kan worden waargemaakt, een identiteit moet daarom gebaseerd zijn op
de sterke punten van een onderneming.
Er zijn vier belangrijke activiteiten van strategische marketingplanning, namelijk:
1. Analyse (analyseren van afnemers, concurrentieanalyse etc.)
2. Planningsactiviteiten (waar en met wie gaan we concurreren en hoe gaan we dit doen)
3. Implementatie (uitvoering)
4. Controle (analyse van de verkoopgegevens en financiële gegevens)
1.3 Niveaus in een onderneming
Men kan in een onderneming de volgende niveaus onderscheiden:
Ondernemingsniveau (topmanagement). Hierbij gaat het om de onderneming als geheel, ofwel het
assortiment.
Divisie – en SBU-niveau. Een divisie is een zelfstandig opererende eenheid binnen een organisatie. In een
divisie kunnen verschillende productgroepen zijn ondergebracht. Een strategische businessunit (SBU) is
gefocust op één productgroep.
Product – en marktinstrumentniveau. Een product kan voor verschillende doelgroepen bedoeld zijn.. Van
een product kan men weer verschillen varianten op de markt brengen. Men kan hierbij vier
marktinstrumentcategorieën onderscheiden, namelijk: product, prijs, promotie en plaats.
, Merk woord, naam, symbool, letter of teken dat een onderneming gebruikt om haar producten te onderscheiden
van concurrerende producten
1.4 De kern van de marketingstrategie
De twee hoofdvragen die op ieder niveau in een onderneming beantwoordt moeten worden, zijn:
Waar gaan we concurreren?
Hoe gaan we concurreren?
De uitwerking van beide vragen hangt af van het niveau.
Een verdedigbaar concurrentievoordeel houdt in dat een merk: 1) ergens goed in is, 2) waarin haar
concurrenten niet goed zijn; 3) en wat van belang is voor de afnemers
Men kan dus drie partijen onderscheiden die een belangrijke rol spelen in de keuze van een concurrentievoordeel,
namelijk:
Company: de onderneming of het merk zelf
Customers: de afnemers
Competitors: de concurrenten
Een onderneming kan dus wel ergens goed in zijn, maar als het voor de afnemers niet relevant is dat het bedrijf
daar zo goed in is of dat de concurrenten dit sterke punt ook hebben, dan levert het niets op.
Vervolgens dient men zich af te vragen of het concurrentievoordeel ook verdedigbaar is. Indien het
concurrentievoordeel van een bedrijf makkelijk na te maken is, zal men het voordeel snel weer kwijt raken. Indien
de concurrent in staat is het voordeel te verbeteren, dan kan het voordeel omslaan in een nadeel, dit noemen we
leapfrogging.
Positionering het bepalen van de plaats van een merk in het hoofd van de afnemers t.o.v.de producten van de
concurrenten.
Bij positionering gaat het om die merkassociaties te kiezen die relevant zijn voor de afnemers en uniek zijn voor
het merk. Als men hier aan heeft voldaan, dan voldoet men aan de eisen voor een succesvol merk: sterk,
relevant en uniek.
Merkpositionering vormt de aansturing van alle activiteiten rondom het merk (productie, personeel en inkoop).
Het communiceren van de merkpositionering naar de interne doelgroepen noemt men internal branding. De
reputatie van een bedrijf wordt ook wel aangeduid met corporate identity.
1.5 Het strategische marketingplanningsproces
Een combinatie van een interne analyse en een externe analyse vormt de basis voor de formulering van
doelstellingen en strategieën. Het doel van de interne analyse is om de eigen sterke en zwakke punten vast te
stellen. En het doel van de externe analyse is: inzicht krijgen in de te verwachten kansen en bedreigingen. De
interne en de externe analyse samen, vormt de situatieanalyse. De externe analyse bestaat hierbij uit de ABCD-
analyse (afnemers, bedrijfstak, concurrenten en distribuanten)
Het marketingplanningsproces bestaat uit de volgende fasen:
1. Het marketingplan: geeft de resultaten van het strategische marketingplanningsproces weer en legt alle
actiepunten vast.
2. Missie, waardestrategie en marktafbakening
3. Interne analyse: hierbij evalueert men de behaalde resultaten en analyseert men de gewenste resultaten.
Men kan deze meten in winst, afzet, marktaandeel etc.
4. Afnemersanalyse. Hierbij is het belangrijk om voortdurende kennis te hebben van de psychologie
van de klant. Doelstellingen hierbij zijn: inzicht verkrijgen in de kenmerken van de klant, hun
behoeften en hun percepties.
5. Bedrijfstakanalyse. Een belangrijk doel hierbij is het vinden van mogelijke kansen en bedreigingen die
voornamelijk uit de macro-omgeving komen. Daarnaast wil men inzicht verkrijgen in de aantrekkelijkheid van
de markt. In de bedrijfstakanalyse kan men drie categorieën factoren onderscheiden:
Bedrijfstakstructuurfactoren (intensiteit v/d concurrentie en macht van afnemers)
Geaggregeerde marktfactoren (marktomvang en marktgroei)
Macro-omgevingsfactoren (DESTEP-factoren)
6. Concurrentenanalyse. Heeft als doel om inzicht te krijgen in het toekomstige gedrag en de sterke en zwakke
punten van de belangrijkste concurrenten van het bedrijf. Het toekomstige gedrag van concurrenten levert
inzicht in mogelijke kansen en bedreigingen.
7. Distributie- en leveranciersanalyse. Een distributieanalyse vindt plaats op drie niveaus: op macro-niveau
gaat het om de distributiestructuur, op mesoniveau om de machtsverdeling binnen één groep distribuanten,
Hoofdstuk 1 Het strategische marketingplanningsproces
1.1 Inleiding
Door de volgende omgevingstrends wordt strategische marketingplanning steeds belangrijker:
1. Toename van het aantal aanbieders
2. Ontstaan van een netwerkeconomie. Via communicatiekanalen zoals internet en mobiele telefonie is
iedereen altijd en overal met elkaar verbonden, waardoor markten doorzichtiger worden.
3. Consumenten worden steeds mondiger als gevolg van de netwerkeconomie en het toenemende aanbod van
producten
4. Overheid streeft naar steeds meer marktwerking. Bedrijven moeten hierbij meer naar de klant luisteren.
5. Snellere technologische ontwikkelingen, waardoor de levenscyclus van een product korter worden en
investeringen eerder moeten worden terugverdiend.
Al deze trends leiden tot een toenemende concurrentie op markten. Hierdoor ontstaat er een grotere noodzaak tot
klantgerichtheid en positionering.
Bij strategische planning analyseert men eerst de omgeving en eigen mogelijkheden en gaat men dan een
strategie maken Strategische planning heeft twee belangrijke eigenschappen, namelijk:
1. Externe oriëntatie. Hierbij gaat het om de ontwikkelingen en belangengroepen in de externe omgeving van
een bedrijf (afnemers, leveranciers, concurrenten, werknemers etc.)
2. Langetermijnoriëntatie. Strategieën worden vaak geformuleerd voor een periode van 2 – 5 jaar. Men
vertaalt deze strategieën vaak in kortetermijnbeslissingen.
1.2 Marketing
De hiërarchie van marketing ziet er als volgt uit, namelijk marketing als:
Organisatiecultuur (visie) hierbij staat de klant centraal
Strategie kiezen van doelgroepen en het positioneren van producten en diensten. (SWOT is meest gebruikt)
Tactiek en activiteiten dagelijkse activiteiten zoals productontwikkeling, prijszetting, distributie en
communicatie.
Volgens het strategische marketingconcept moet een onderneming aan de volgende eisen voldoen, namelijk:
Afnemersgericht zijn
Verdedigbare concurrentievoordelen ontwikkelen
Concurrentievoordelen baseren op langetermijnbelangen van afnemers
Concurrentievoordelen baseren op goede relaties met diverse belangengroepen
Winst maken
Een onderneming die het strategische marketingconcept hanteert, moet dus aandacht hebben voor afnemers,
concurrenten, de lange termijn en relaties, andere belangengroepen binnen en buiten de organisatie. Een bekende
theorie vanuit strategisch management, de zogeheten resource based view, zegt dat een strategie vooral
gebaseerd moet zijn op waar een onderneming goed in is, de core competences.
Een identiteit is pas geloofwaardig als zij kan worden waargemaakt, een identiteit moet daarom gebaseerd zijn op
de sterke punten van een onderneming.
Er zijn vier belangrijke activiteiten van strategische marketingplanning, namelijk:
1. Analyse (analyseren van afnemers, concurrentieanalyse etc.)
2. Planningsactiviteiten (waar en met wie gaan we concurreren en hoe gaan we dit doen)
3. Implementatie (uitvoering)
4. Controle (analyse van de verkoopgegevens en financiële gegevens)
1.3 Niveaus in een onderneming
Men kan in een onderneming de volgende niveaus onderscheiden:
Ondernemingsniveau (topmanagement). Hierbij gaat het om de onderneming als geheel, ofwel het
assortiment.
Divisie – en SBU-niveau. Een divisie is een zelfstandig opererende eenheid binnen een organisatie. In een
divisie kunnen verschillende productgroepen zijn ondergebracht. Een strategische businessunit (SBU) is
gefocust op één productgroep.
Product – en marktinstrumentniveau. Een product kan voor verschillende doelgroepen bedoeld zijn.. Van
een product kan men weer verschillen varianten op de markt brengen. Men kan hierbij vier
marktinstrumentcategorieën onderscheiden, namelijk: product, prijs, promotie en plaats.
, Merk woord, naam, symbool, letter of teken dat een onderneming gebruikt om haar producten te onderscheiden
van concurrerende producten
1.4 De kern van de marketingstrategie
De twee hoofdvragen die op ieder niveau in een onderneming beantwoordt moeten worden, zijn:
Waar gaan we concurreren?
Hoe gaan we concurreren?
De uitwerking van beide vragen hangt af van het niveau.
Een verdedigbaar concurrentievoordeel houdt in dat een merk: 1) ergens goed in is, 2) waarin haar
concurrenten niet goed zijn; 3) en wat van belang is voor de afnemers
Men kan dus drie partijen onderscheiden die een belangrijke rol spelen in de keuze van een concurrentievoordeel,
namelijk:
Company: de onderneming of het merk zelf
Customers: de afnemers
Competitors: de concurrenten
Een onderneming kan dus wel ergens goed in zijn, maar als het voor de afnemers niet relevant is dat het bedrijf
daar zo goed in is of dat de concurrenten dit sterke punt ook hebben, dan levert het niets op.
Vervolgens dient men zich af te vragen of het concurrentievoordeel ook verdedigbaar is. Indien het
concurrentievoordeel van een bedrijf makkelijk na te maken is, zal men het voordeel snel weer kwijt raken. Indien
de concurrent in staat is het voordeel te verbeteren, dan kan het voordeel omslaan in een nadeel, dit noemen we
leapfrogging.
Positionering het bepalen van de plaats van een merk in het hoofd van de afnemers t.o.v.de producten van de
concurrenten.
Bij positionering gaat het om die merkassociaties te kiezen die relevant zijn voor de afnemers en uniek zijn voor
het merk. Als men hier aan heeft voldaan, dan voldoet men aan de eisen voor een succesvol merk: sterk,
relevant en uniek.
Merkpositionering vormt de aansturing van alle activiteiten rondom het merk (productie, personeel en inkoop).
Het communiceren van de merkpositionering naar de interne doelgroepen noemt men internal branding. De
reputatie van een bedrijf wordt ook wel aangeduid met corporate identity.
1.5 Het strategische marketingplanningsproces
Een combinatie van een interne analyse en een externe analyse vormt de basis voor de formulering van
doelstellingen en strategieën. Het doel van de interne analyse is om de eigen sterke en zwakke punten vast te
stellen. En het doel van de externe analyse is: inzicht krijgen in de te verwachten kansen en bedreigingen. De
interne en de externe analyse samen, vormt de situatieanalyse. De externe analyse bestaat hierbij uit de ABCD-
analyse (afnemers, bedrijfstak, concurrenten en distribuanten)
Het marketingplanningsproces bestaat uit de volgende fasen:
1. Het marketingplan: geeft de resultaten van het strategische marketingplanningsproces weer en legt alle
actiepunten vast.
2. Missie, waardestrategie en marktafbakening
3. Interne analyse: hierbij evalueert men de behaalde resultaten en analyseert men de gewenste resultaten.
Men kan deze meten in winst, afzet, marktaandeel etc.
4. Afnemersanalyse. Hierbij is het belangrijk om voortdurende kennis te hebben van de psychologie
van de klant. Doelstellingen hierbij zijn: inzicht verkrijgen in de kenmerken van de klant, hun
behoeften en hun percepties.
5. Bedrijfstakanalyse. Een belangrijk doel hierbij is het vinden van mogelijke kansen en bedreigingen die
voornamelijk uit de macro-omgeving komen. Daarnaast wil men inzicht verkrijgen in de aantrekkelijkheid van
de markt. In de bedrijfstakanalyse kan men drie categorieën factoren onderscheiden:
Bedrijfstakstructuurfactoren (intensiteit v/d concurrentie en macht van afnemers)
Geaggregeerde marktfactoren (marktomvang en marktgroei)
Macro-omgevingsfactoren (DESTEP-factoren)
6. Concurrentenanalyse. Heeft als doel om inzicht te krijgen in het toekomstige gedrag en de sterke en zwakke
punten van de belangrijkste concurrenten van het bedrijf. Het toekomstige gedrag van concurrenten levert
inzicht in mogelijke kansen en bedreigingen.
7. Distributie- en leveranciersanalyse. Een distributieanalyse vindt plaats op drie niveaus: op macro-niveau
gaat het om de distributiestructuur, op mesoniveau om de machtsverdeling binnen één groep distribuanten,
