SAMENVATTING Human Resources Management (master bedrijfskunde '18/'19)

Hoofdstuk 1: Introductie tot HRM
1. Introductie tot HRM: evolutie van HRM
1. Voor industriële - HR georganiseerd door gilden en ambachten  georganiseerd rond
revolutie: beroepen en functie
- Nog geen sprake van ondergeschiktheid, enkel onderverdeling a.d.h.v.
functies en beroepen
2. Industriële - Simpele taken zonder vereiste van kennis  ontstaan nood aan
revolutie hiërarchie (managers, opzichters, verantwoordelijken…)
- Verantwoordelijkheid HR volledig bij eerstelijnopzichters
- Personeel = bezit v.d. eigenaar v.d. onderneming
- Mensen werken omdat het MOET (vs. nu: deugd halen uit werk)
- Sociale onlust leidt tot ontstaan vakbonden  hebben werk, werkbaar
gemaakt
3. - Paternalistische welzijnsafdelingen  goed voor WN (vb. huisvesting)
Welzijnsafdelingen maar geeft WG ook meer macht: in ruil voor welzijn eist WG volledige
, scientific mgt., HR loyaliteit en gehoorzaamheid
& ind. Psychology - Scientific mgt.: wetenschappelijke benadering van werk (verticale en
horizontale arbeidsdeling, tijd- en bewegingsstudies, prestatieloon) 
ervan uitgaan dat geld enige motivator is
- Ind. Psychologie: focus op individuele WN i.p.v. enkel het werk (Taylor)
 positieve effecten op motivatie, werving en selectie
4. WOI en WOII: - Toepassing psychologie voor oplossen bedrijfsproblemen ontstaat
def. ontwikkeling tijdens oorlogen
personeelsbeleid - Nood aan afzonderlijk personeelsdepartement door sterk tekort aan
werkkrachten (lage migratie, mannen in legerdienst…)  beschikbare
WN’s zo efficiënt mogelijk inzetten en behouden!
5. 1945-1970 - Vooral beheersmatige en administratieve functie
- Alles wat met personeel te maken heeft gaan centraliseren
- Behoud sociale vrede d.m.v. onderhandelingen met vakbonden
- Besef dat personeel van hoge waarde is voor onderneming  ontstaan
jobdesign, job enrichment en “quality of work life”
- Van wet. mgt. Naar focus op intrinsieke waarde van WN
6. - Van behoud sociale vrede, goede arbeidsverhoudingen… naar 1 v.d.
Personeelsbeleid belangrijkste functies voor vernieuwende bedrijfsvoering
 strategisch HRM - Directe relaties met WN’s = afzwakken macht van vakbonden
- Vlakkere (communicatie)structuur binnen organisaties
- Competitief voordeel door aanwerving kwalitatief personeel
- IKZ (Integrale Kwaliteitszorg) (vb. TQM)  WN’s betrekken bij
optimalisatie v.d. organisatie
- HRM nu = strategische partner in organisatie

- Gilden & ambachten  industriële revolutie  Taylor  Person-Job fit  Hawthorne-studies 
HR-Movement  Quality of working life  TQM  strategic HRM (Slide 31)

,1.1. Human Capital Management (HCM) & Toegevoegde Waarde
van HRM
- Human Capital = geheel van kennis, ervaringen, motivationele elementen…  declaratieve,
procedurele en tacit kennis
o Kan in geïnvesteerd worden = creëert waarde (ROI) voor organisatie  hoe hoger de
waarde v.h. human capital, des te hoger de waarde voor de organisatie
- HCM = verdere ontwikkeling van HRM  opwaarderen WN van grondstof naar kapitaal
o Legt economische (meetbare) waarde v.h. personeel ook beter bloot

2. Kernactiviteiten
- Organisatieontwerp = organisatiestructuur helpen ontwikkelen met oog op stroomlijnen van
communicatiestromen (managers – WN’s – machines - …)
o Ruimte laten voor wijzigingen t.g.v. interne of externe veranderingen
- Functieontwerp = inhoud van functies, taken, verantwoordelijkheden, relaties die ontstaan door
functies tussen organisatie en functiehouders
- Organisatieontwikkeling = stimuleren, plannen en uitvoeren van programma’s (vb. TQM) die
erop gericht zijn functioneren v.d. organisatie te verbeteren
- Tewerkstellingsrelaties = kwaliteit relatie WG-WN verbeteren, klimaat van vertrouwen creëren,
betrokkenheid werknemer stimuleren, positief contract tussen WG en WN
- HR-planning/ rekrutering & selectie = nagaan welke werknemers nodig zijn en moeten worden
aangeworven – uiteindelijk overgaan tot aantrekking en aanwerving
- Sturing van WN’s = in de richting van ondernemingsdoelstellingen d.m.v. prestatiemanagement
o Ontwikkeling van WN’s draag bij aan individuele en organisationele doelstellingen
o Loopbaanmanagement en organisationeel en individueel leren
- Beloning = functie-evaluatie, beloning, niet-financiële beloningen, secundaire arbeidsvoorw.
- Arbeidsverhoudingen/ relaties met medewerkers =
o Arbeidsverhoudingen: (in)formele relaties met vakbonden en leden onderhouden/sturen
- Diensten inzake gezondheid, veiligheid en persoonlijk welzijn = ontwikkeling gezondheids- en
veiligheidsprograma’s, persoonlijk welzijn
- Administratie = tewerkstellingsprocedures en HR-informatiesystemen

2.1. 4 Rollen van HR-Managers (model van Ullrich: slide 24,
p.31 en tabel p.33) (!!!)
- Focus: van reactieve beheersafdeling naar proactieve, adviserende HR-afdeling
o T.g.v. maatschappelijke, economische en technologische veranderingen
- Alle bedrijfsprocessen (ook HR) = aangepast aan de kerncompetenties en bedrijfsdoelstellingen
- Operationele (KT) vs. Strategische (LT) focus – procesgerichte vs. mensgerichte aanpak
- Rollen HR-Manager: (hebben elk het HR-landschap ooit gedomineerd: nu gecombineerd)
1. Management van strategisch HR (uitwerken strategieën + processen)
 Rekrutering, selectie, training, ontwikkeling, functiewaardering, wetgeving…
 Ontwikkelen HR-activiteiten die strategie ondersteunen
2. Management van transformatie en verandering (Strategische focus + mensen)
 Arbeidsverhoudingen: relaties met vakbonden, participatie WN’s, communicatie,
klimaat van vertrouwen…  Change agent die voortouw neemt bij vb. fusies
 Change Management: cultuur creëren waar verandering wordt omarmd
3. Management van de medewerkers (Mensen + operationele focus)
 Hogere betrokkenheid + beter ontwikkelde competenties  randabel maken HR

,  Luisteren naar antwoorden op vragen en behoeften van WN’s
 Ontwikkelen veranderingsbekwaamheid: proces ontwerpen en begeleiden,
vertrouwensbanden opbouwen, conflicten oplossen…
4. Management v.d. bedrijfsinfrastructuur (Processen + operationele focus)
 Creëren TW: op elkaar afstemmen HR-processen, ondernemingsstrategie vertalen in
ondersteunende HR-activiteiten…  eventueel keuze maken om te outsourcen
 Rekrutering, selectie, training, beoordeling, beloning, begeleiding WN’s…
 Uitbouwen efficiënte administratie en infrastructuur ≈ traditionele rol
- PROBLEEM: Conflicterende rollen:
o (1) Verdediger van werknemers vs. (2) strategische partner
 Meedenken met top-management maar ook WN’s ondersteunen
o (1) Verdediger van status quo vs. (2) change agent
 Zowel nadenken over huidige situatie maar ook focus op de toekomst

2.2. Definitie HRM (≈ personeelsbeleid) en overzicht modellen
- HRM vaak in 1 adem genoemd met talent management = het nodige talent in de organisatie
aantrekken, behouden ontwikkelen en motiveren om mee te werken aan de doelstellingen
o HRM ziet personeel nog steeds als resource; talent management ziet ze als talent
- Human capital  kennis v.d. organisatie; sociaal kapitaal  samenwerken
- Klanten kapitaal  Resource-Based-View (zie slide 36)
o 5-forces van Porter: kijken naar de context en omgeving
o Basis van competitief voordeel ligt intern (vb. menselijk kapitaal)
- = Specifieke benadering van personeelsbeleid:
o Beoogt competitief voordeel te halen én te behouden
o Door strategisch inzetten van betrokken en bekwame medewerkers

1. HRM: kenmerk 1

- Personeel = belangrijkste factor in organisatie  “kostenpost” of zelfs “lastpost”
- Medewerkers = bron van inkomsten en hefboom competitief voordeel
- Human resources = human capital (personeel = Kernkapitaal in organisatie!)
- Gevolg:
o Net zoals andere grondstoffen (resources) wordt personeel zorgvuldig uitgekozen,
ontwikkeld etc.  investeren in HRM-activiteiten
- Vb. negatieve gevolgen van NMBS loketbediende die slecht presteert: (slide 37/38)
o Klantentevredenheid daalt  slecht imago (ook bij potentiële sollicitanten)
o Negatieve relatie tussen collega’s  slechte teamsfeer
- Wetenschappelijk onderzoek: (zie slide 41/42 voor resultaten)
o Mark A. Hufelid  HR vertaalt zich in omzet, productiviteit en algemene positieve
financiële performantie v.d. onderneming
o Investering in “high performance work practices” in HRM
 Rekrutering & selectie; training; prestatiebeoordeling; job design; participatie…
- Werkt het ook niet andersom?  Meer winst = meer HR
o Mensen zijn ook vervangbaar (net zoals machines); echter mensen = geen bezit
o Bedrijfsprestaties = som van individuele talenten?  OF 1 + 1 = 3?
  “An organized whole that is perceived as more than the sum of its parts”

- Wetenschappelijk onderzoek: (zie slide 46)

, o V.h. individueel niveau naar organisationeel niveau
o Processen en HR  effect van selecteren en trainen voor & na de financiële crisis
o Selectie beter na financiële crisis en werven voor financiële crisis belangrijk
o Voor de financiële crisis op human capital en na…
- “Bij HRM gaat het enkel om geld en meer winst ten koste v.d. WN’s”
o Conflicting outcomes  mutual gains (tegenstrijdigheid in perspectieven)
 Goed HRM-beleid zorgt voor goed beleid en betrokken WN’s (i.t.t. perceptie)
 MAAR: Werkverslaving? Werk-privébalans? Recht op deconnectie van vb. mail?

2. HRM: kenmerk 2

- HRM = proactief afgestemd op strategie v.d. onderneming (“externe fit”)
o  Administratieve beheersfuncties + reactief = traditionele visie
- HRM-domeinen: op elkaar afgestemd (“interne fit”)
 geïsoleerd
- HR-beleid ligt in lijn met strategie en past zich aan
- Doelen hebben invloed op strategie, structuur en
cultuur (interne en externe allignment)
- Gevolgen:
o HRM vertegenwoordigen op hoogste
(beslissings)niveaus binnen organisatie (P.23):
 Nieuwe plaats in organigram
 Sociale en organisatorische gevolgen analyseren van beleidsbeslissingen
 Huidige sociale kenmerken v.d. organisatie zijn van invloed op beslissingen
 Net zoals bij andere afdelingen, HRM evalueren adhv toegevoegde waarde
- Vb. vlakke structuren, snelle communicatie  decentraliseren, mag je fouten maken?
o Hoe moet HR-beleid zijn? Begripvol of streng?




o Wanneer doel = innovatief zijn (strategie)  (1) implementeren van vlakke structuur,
verbindingspersonen, veel communicatie en (2) samenwerken, risico’s durven nemen…




Michigan (Matching) Model (zie slide 53-56) BELANGRIJK